Совершенствование системы управления персоналом в организации (на материалах ООО "Химремонт")

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Башкирский кооперативный институт (филиал)

АВТОНОМНой НЕКОММЕРЧЕСКой ОБРАЗОВАТЕЛЬНой

ОРГАНИЗАЦИи ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

Кафедра экономики, менеджмента и предпринимательства

Направление подготовки 38.03.01 Экономика

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: Совершенствование системы управления персоналом в организации (на материалах ООО «Химремонт»)

Шайхутдинов Артур Рамильевич

Научный руководитель: д.и.н., профессор Минеева И.М.

Уфа - 2016

ВВЕДЕНИЕ

Проведенные в России экономические реформы существенно изменили отношения в сфере управления и использования персонала предприятия и организаций, появились новые экономические и правовые регуляторы этих отношений. Изменились отношения не только между работниками и работодателем, но и между руководителями и подчиненными, между менеджерами и персоналом предприятия. На предприятиях разработаны новые системы и применяются иные механизмы управления персоналом, соответствующие новым реалиям переходного периода к рыночной экономике. Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения ? едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии [1].

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда. К сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей предприятия. В управлении трудовыми ресурсами на таких предприятиях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом предприятия, в рамках которой реализуются функции управления персоналом.

Эмпирической базой дипломного проекта выступили источники нескольких видов:

Федеральное законодательство в области организации и мотивации труда (Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ: соответствующие разделы), Федеральные законы, Постановления правительства РФ и РБ и т. д.;

нормативные и служебные документы предприятия (Устав, приказы ООО «Химремонт» и т. п.);

результаты авторского социологического опроса работников предприятия по проблемам мотивации труда.

Эти исследования имеют большое теоретическое и практическое значение, но постоянно происходящие изменения в социально-экономическом развитии регионов, их структурная перестройка требуют проведения исследований, мониторингов, раскрывающих сущность проблем и пути их решения.

В общих чертах работа кадровой службы любого предприятия сводиться к работе с персоналом, которая соответствует концепции развитого предприятия. В обычных, т.е. внекризисных, условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей предприятия. Их можно свести к поддержанию устойчивого функционирования, достижению лидерства в отрасли или повышению собственной конкурентоспособности[2, с.124]. Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный в прошлом и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют активность каждой отдельной личности.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает любые изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям [3]. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Состояние корпоративной культуры предприятия является результатом деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и одновременно индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом, реалиям среды деятельности предприятия [4]. Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом. Актуальность совершенствования данной системы возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Объектом исследования в данном проекте является система управления персоналом предприятия ООО «Химремонт».

Предметом исследования является существующая система управления персоналом в ООО «Химремонт».

Целью исследования является анализ системы управления персоналом и разработка путей по её совершенствованию в ООО «Химремонт».

Для достижения постановленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия;

2. Проанализировать показатели системы управления персоналом предприятия;

3. Проанализировать эффективность системы управления персоналом на примере ООО «Химремонт».

4. Выявить проблемы в системе управления персоналом на примере ООО «Химремонт»;

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Химремонт».

Информационной основой исследования являются трудовой кодекс Российской Федерации, Отчеты о работе кадровой службы за 2014-2015 годы, работы отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме: Базарова Т. Ю., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Виханский О. С., Клочкова А. К., Авдеева С. В., Яркина Т.В., Корнюшина В. Ю., и др.

В исследовательском проекте используются следующие методы: метод изучения учебной и научной литературы, документов, сравнительного анализа, анкетирование, проектный метод, анализ нормативных документов и статистической отчетности по изучаемой проблеме.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Во введении отражена актуальность, объект и предмет исследования, цель, задачи, степень разработанности проблемы, эмпирическая база, методологическая основа, практическая значимость работы.

В первой главе раскрыты основные функции системы управления персоналом, дана характеристика проработанности проблемы.

Во второй главе работы дана характеристика предприятия ООО «Химремонт», проведен анализ эффективности подготовки персонала предприятия и выявлены проблемы.

В третьей главе работы разработан проект совершенствования системы управления персоналом в ООО «Химремонт» и рассчитан экономический эффект.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Роль и место управления персоналом в менеджменте организации

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знание его мотивационных установок, умение их формировать, направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок [5]. Менеджмент в упрощенном понимании это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Понятие «менеджмент» можно рассматривать с трех точек зрения:

1. Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми, т.е. функция;

2. Менеджмент - это область человеческих знаний, т.е. наука, помогающая осуществить эту функцию;

3. Менеджмент - это категория людей (менеджеров), социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений. Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор.

Менеджмент, как аппарат управления или категория людей. Людей профессионально занимающихся управлением называют менеджерами, поэтому под термином «менеджмент» подразумевается определенная категория людей и аппарат управления конкретной фирмой [6]. Менеджер - это наемный работник, управляющий, специалист по менеджменту.

Хозяйственные цели менеджмента формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея). Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Управление производством носит двойственный характер. С одной стороны, управление выражает объективный процесс руководства трудом работников по производству потребительных стоимостей, т.е. управление выступает как потребность производства (отношения управления обусловлены совместным трудом); с другой ? производственные отношения сторон в процессе создания стоимости [7]. Стороны ? это работодатель и наемный работник, которые вступают друг с другом в отношения собственности. В соответствии с этим управление производством рассматривается в двух аспектах: организационно-техническом и социально-экономическом. В первом случае под управлением понимается объединение труда всех работников на базе организованной системы машин и технических средств. Его задача ? соединить труд работников с предметами и орудиями труда, установить определенные пропорции, режимы и связи в производстве. Через организационно-техническое направление раскрывается содержание управления и состав его элементов.

Социально-экономический аспект заключается в том, что собственник средств производства осуществляет процесс производства не только в своих интересах, но и в интересах, объединенных для совместного труда работников и общества в целом. Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений.

Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может влиять на уровень экономического развития региона или страны в целом.

Главная цель управления персоналом ? создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную систему своего развития [8]. В зависимости от выбранных целей вырабатывается система управления - программа действий, определяющая развития организации и соответствующие модели управления. Создание системы управления персоналом организации (СУП) ? это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений. Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия. Эффективная система управления персоналом - залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы. Система управления персоналом состоит из основных элементов:

- группа специалистов аппарата управления;

- комплекс технических средств системы управления;

- информационная база для управления персоналом;

- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

- правовая база;

- совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Эти функции подразделяются следующим образом:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Цели системы управления персоналом - совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой - цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала [9].

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Организационная структура системы управления персоналом ? совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления [10].

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми).

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом, представлена на таблице 1.

Работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом [11]. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Таблица 1 ? Структура основных элементов формирующих систему управления персоналом

Содержание элементов. Элементы системы УП	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Содержание элементов Элементы системы УП	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты-выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические организационные

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления социальным развитием и другими [12].

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения

Сегодня общепризнанно, что реализация систем управления во многом зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач развития компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Система управления персоналом, исходит из ее теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Система управления персоналом определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека [13].

Таким образом, сущность системы управления персоналом включает в себя не только определение. Это сложное понятие, состоящее из целей, задач, функций, элементов и подсистем. Она играет важную роль в деятельности любого предприятия и основывается, главным образом, на формировании целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Значит, для более подробного изучения теоретического аспекта определения системы управления персоналом, нам следует выявить показатели, благодаря которым проводиться анализ управления персоналом на предприятиях.

1.2 Основные функции системы управления персоналом

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий:

а) определение потребности в персонале;

б) вербовка и отбор персонала;

в) обучение и переобучение;

г) высвобождение

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры [14].

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место ? для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику ? работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала ? тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала ? это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении. Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

а) распределение сотрудников;

б) контроллинг и развитие персонала;

в) ротацию и меры обогащения работы;

г) планирование карьеры;

д) оценку работы;

е) руководство сотрудниками;

ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала ? это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений [15].

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника ? это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения. Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива».

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология» (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений [16]. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой [17].

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок.

Таким образом, переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

1.3 Система «грейдов» как основа повышения эффективности управления персоналом

Грейдинг (от англ. grade - степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга - это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности [18].

Цели создания системы грейдинга:

получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.

создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.

определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

принятие решения об индексации заработной платы.

упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

снижение текучести кадров.

Подходы к построению системы грейдинга.

На качественной оценке труда работников:

определение ценности труда с помощью оценки труда;

группировка аналогичных видов работ в разряды;

определение расценок работ для каждого разряда;

установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

четкое описание квалификационных требований;

привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

проверка квалификации;

изменение профессионального мастерства - изменение оплаты;

перемещение сотрудника - перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

оценка труда = оценка рынка;

«контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Причины появления грейдинга:

разно уровневая оплата труда при одинаковом функционале.

уровень оклада, установленный по договоренности.

руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ).

отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты.

отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда.

система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке.

Каждый грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры:

минимальное значение грейда - минимально возможное значение оклада в грейде;

ступень грейда - единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;

максимальное значение грейда - максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;

шаг грейда - расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;

резервная зона грейдов ? зона значений заработных плат, превышающих максимальное значение грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.

Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны [19].

Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

В настоящее время вопросы повышения эффективности труда приобретают особую значимость. В сложившихся условиях компании, прежде всего, прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучших и возложить на них дополнительные обязанности. Но нередко такой подход приводит к обратному явлению: вместо повышения производительности происходит ее резкое снижение. Это следствие демотивации оставшихся работников всегда адекватно компенсируемой. Зачастую работодатель полагает: сотрудник должен быть рад, что его не сокращают и на радостях добровольно и бесплатно взять на себя дополнительные обязанности. Действительно, если раньше при подобных реформах востребованные на рынке труда специалисты просто уходили из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться и тихо саботировать возложенные на них обязанности. С такой ситуацией столкнулись в ООО «Химремонт» - на промышленном предприятии с численностью персонала 1740 человек. Многие работодатели при оптимизации штата действительно забывают о нормах ТК РФ, нагружая дополнительной работой оставшихся сотрудников, не меняют размер заработной платы. Напомним, что ст. 60.2 ТК РФ для выполнения работником наряду с основной, определенной трудовым договором, работой по профессии (должности) еще и дополнительной по другой профессии (должности) - у того же работодателя в течение установленной для него продолжительности рабочего дня (смены), предусмотрено совмещение профессий (должностей). Например, бухгалтер в свое рабочее время выполняет трудовые функции кассира. А в случае, если в течение рабочего дня у сотрудника увеличивается трудовая нагрузка по такой же профессии (должности), то ему может быть поручена дополнительная работа путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ. Однако все это происходит только при выполнении следующих условий: необходимо письменное согласие самого работника трудиться «за четверых»; за дополнительную работу или совмещение профессий полагается дополнительная оплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы (ст. 151ТК РФ). В дополнительном соглашении к трудовому договору об увеличении трудовой нагрузки необходимо указать срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем (ч. 3 ст. 62.2 ТК РФ). В данной организации документально всё оформляется, но платят маленький процент, около15%, вместо 30% (приложение 5).

И еще: работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель ? досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее, чем за три рабочих дня (ч. 4 ст. 62.2 ТК РФ)[12, ТК РФ].

Одной из проблем промышленных компаний являются тарифные сетки, оставшиеся в наследство от советского периода [19]. Их недостатками считают отсутствие внутренней логики, низкую мотивационную составляющую, невозможность оценки новых профессий и так далее. Российские корпорации все чаще обращаются к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Правда, стать грейдером удалось не всем. Тарифные сетки трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». В западном бизнесе создано около 20 технологий построения системы должностных окладов. Самая распространенная из них ? грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и основные цели бизнеса. С другой стороны, грейды громоздки и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки».

Методология такова: позиция «получает« от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный вес той или иной должности. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета. Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, ? это отсутствие традиций HR-культуры [20]. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса: первый, какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему грейдов; второй ? как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов. Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров.

Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что «человек такой». По замыслу, метод как раз помогает снизить субъективность оценки практически до нуля. Ведь каждую должность можно оценить с точки зрения функциональной значимости для деятельности компании. Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень ? 5 баллов, второй уровень ? 10 баллов, третий ? 15 баллов. Шаг между двумя уровнями одинаков. Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка, и какое число грейдов компания намерена внедрить.

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста ? например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды. После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы ? собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11-16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати). Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом ? по нисходящей ? остальные, менее необходимые. Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше. Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок ? отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, ? явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность ? значительно большую [15]. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ. Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе ? правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация ? пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступать линейные менеджеры ? непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Плюсы внедрения системы Грейдов:

прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;

руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;

четкое описание рабочего места каждого сотрудника и оценка компетенций, на предмет соответствия занимаемых ими должностей;

прогнозируемость Фонда оплаты труда;

открытость дальнейших карьерных перспектив для сотрудника.

В результате:

сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»;

сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами (KPI, SMART), надлежащим выполнением обязанностей (STANDART);

появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании;

у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста;

соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах соответствует интересам компании;

стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников);

размер должностного оклада рассчитывается по гибкой схеме, учитывающей ряд факторов. К примеру:

факторы, связанные с условиями работы;

факторы, связанные с квалификацией работников;

факторы, связанные с характером выполнения работ;

факторы, связанные с положением в иерархии.

Исходя из этого, мы пришли к выводу, что введение фиксированного оклада сотрудника, грейдирование, является основой повышения эффективного управления персоналом на предприятии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ХИМРЕМОНТ»

2.1. Общая характеристика предприятия

История создания предприятия ООО «Химремонт» началась в 2009 г., она стала дочерней организацией ОАО «Синтез - Каучук». Для организации объединенного управления одними из крупнейших нефтехимических предприятий РБ - ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод» и ОАО «Синтез-Каучук» была создана и с 12 августа приступила к работе ООО «Управляющая Компания «ТауНефтеХим». Новая структура взяла на себя функции объединенного управления акционерными обществами, дочерними предприятиями, в ее компетенции ? привлекать инвестиции, выполнять коммерческие функции, производить текущее управление финансовыми средствами и бухгалтерским учетом [21]. Руководство компанией возложено на Совет директоров во главе с его председателем и генерального директора.

Деятельность ООО «Управляющая Компания «Тау НефтеХим» способствует:

эффективному использованию производственных активов и ресурсов;

проведению единой политики управления качеством, экологией, промышленной безопасностью;

повышению эффективности управления за счет оптимизации бизнес-процессов бухгалтерии, финансовой и коммерческой служб;

консолидации бизнеса под международные стандарты финансовой отчетности;

совершенствованию качества менеджмента, этики делового поведения.

Из ОАО «СНХЗ» и ОАО «Синтез-Каучук» в управляющую компанию перешли службы, которые определяют стратегическое развитие производственных процессов, осуществляют управление финансовыми средствами, капитальным строительством, менеджментом качества, бухгалтерским учетом, вложением инвестиций, выполняют имиджевые функции. Коммерческие функции, которые сегодня осуществляют ООО «СНХЗ-Финанс», также переданы в ведение управляющей компании.

ОАО «Синтез-Каучук» одна из крупнейших компаний России в области производства изопреновых каучуков общего и специального назначения, известных как в России, так и далеко за ее пределами, стабильное качество которых подтверждено временем и нашими потребителями. За счёт оптимизации производства, внедрения новых технологий, повышения эффективности менеджмента компании, а также максимального использования потенциала всех сотрудников мы будем повышать конкурентоспособность нашей продукции, что позволит выполнять требования и ожидания потребителей и отвечать потребностям сотрудников компании. Ясные цели и сплоченная работа в команде станут основой развития и благосостояния предприятия в дальнейшем. Руководство ОАО «Синтез - Каучук» берет на себя обязательства по соответствию системы менеджмента качества предприятия требованиям МС ИСО 9001, постоянному повышению её результативности, создавая для этого все необходимые условия.

ООО «Химремонт» предоставляет услуги по ремонту и обслуживанию электрического и электромеханического оборудования. И, конечно же, этим занимаются специалисты как высшего, так среднего уровня.

ООО «Химремонт» создано в целях удовлетворения общественных, монтажных потребностей предприятий города и республики и получения прибыли от производства качественно и в срок выполненных работ. Для выполнения своих целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

проектно-конструкторская, подрядная;

ремонтно-строительная, строительно-монтажная;

производство и реализация строительных материалов и конструкций;

поверка и калибровка приборов КИП и А.

ООО «Химремонт» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры, заключенные с поставщиками и потребителями.

На сегодняшний день в рамках строительной деятельности предприятия смело можно обозначить пять основных направления:

производственные и промышленные здания и сооружения.

технологические, газовые, нефтяные трубопроводы.

В связи со стремительным развитием рынка услуг, появилась потребность в изготовлении собственных металлоизделий и конструкций, необходимых для строительства.

Качество, скорость выполнения заказа, индивидуальный подход к каждому клиенту - вот основные плюсы ООО «Химремонт».

Органами управления ООО «Химремонт» являются:

общее административное руководство осуществляют генеральный директор и его заместители.

экономические службы предприятия возглавляет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Заместителю генерального директора по экономики и финансам руководит экономической работой предприятия. Ему подчиняются главный бухгалтер, бухгалтерия, финансовый отдел и отдел экономического анализа.

Главный бухгалтер отвечает за организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности ведёт контроль за использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. В службу главного бухгалтера входит бухгалтерия и юридический отдел.

Главный инженер ? обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.

Заместитель главного инженера контролирует соблюдение правил техники безопасности, охраны труда.

Главный механик организует разработку графиков осмотра, испытаний и профилактики ремонта оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта, утверждает, эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства.

Отдел главного энергетика отвечает за бесперебойное снабжение всех подразделений предприятия энергией и ремонт энергетического оборудования, составляют тепловые балансы производственных объектов, планируют, обеспечивают энергией и распределяют ее, разрабатывают мероприятия по снижению расхода энергии.

Заместитель генерального директора по управлению персоналом занимается вопросами подбора и комплектования кадров, приема и увольнения, их технического обучения. Ему подчиняется отдел кадров и менеджер по персоналу.