Совершенствование системы управления персоналом в организации (на материалах ООО "Химремонт")

Отдел кадров возглавляется начальником отдела кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия. Отдел кадров выполняет функции:

прием на работу;

организация профессиональной подготовки;

подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками;

обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала;

увольнение с работы;

оформление продвижения по службе;

социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания;

контакты с внешними организациями.

Задача службы управления персоналом ООО «Химремонт» ? это разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы, мотивация и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

В обязанности менеджера по работе с персоналом входит: разработка и поддержание корпоративного стиля компании, вопросы подбора кадров, создание системы поощрения и наказания работников предприятия, организация программ обучения, стажировки, повышения квалификации сотрудников. К числу важнейших задач, выполняемых менеджерами по персоналу, относится мотивация сотрудников фирмы, нахождение индивидуального подхода к каждому. Менеджер по персоналу участвует в разработке организационной структуры фирмы.

2.2 Кадровый состав предприятия

Под организационной структурой отдела кадров подразумеваются его основные и вспомогательные подразделения (иные внутренние структурные единицы). Как правило, эти подразделения концентрируют свою работу на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности.

Численный состав отдела кадров ООО «Химремонт» характеризуется общим количеством работников 1170 человек, а также количественным соотношением их основных категорий ? руководителей, специалистов и исполнителей (как в составе отдела кадров в целом, так и в составе его внутренних структурных единиц). Под внутренней структурной единицей следует понимать мини-подразделение в составе основного структурного подразделения (группа, сектор и т. п.) [22]. Численность таких мини-подразделений обычно не превышает 2-5 работников-специалистов, один из которых по совместительству выполняет также административные функции, являясь для остальных работников непосредственным начальником. Возглавляет кадровый орган предприятия и руководит его работой начальник ? как правило, начальник отдела кадров (НОК). Все сотрудники отдела кадров, включая руководящий состав (заместителей и помощников начальника), специалистов и исполнителей, являются подчиненными должностными лицами по отношению к начальнику, который, в свою очередь, подчиняется непосредственно руководителю предприятия (его первому заместителю или его заместителю по персоналу).

Отдел кадров насчитывает в своем составе четыре подразделения, возглавляется начальником отдела кадров. В необходимых случаях в штат отдела кадров могут вводиться должности заместителей начальника (по общим вопросам, по важнейшим направлениям кадровой работы), а также должности помощников начальника. Выигрышным управленческим ходом является совмещение должностей начальников подразделений отдела кадров с должностями заместителей начальника отдела кадров ? благодаря этому экономятся средства, усиливается материальная заинтересованность работников, занимающих совмещенные должности.

Как правило, отдел кадров, представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала.

Организационная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников предприятия, а также характером (объемом и сложностью) задач кадровой работы.

Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры кадрового отдела предприятия, представлены на рисунке 1.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам [23], определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Рисунок 1 - Организационная структура отдела кадров

Рассмотрим состав кадрового персонала по возрастным характеристикам в таблице 2.

Таблица 2 ? Характеристика состава персонала ООО «Химремонт» по возрасту, чел.

Показатель	2014 г.	2015 г.
Группы работников по возрасту
18-36	654	512
36-55	404	569
56-65	82	89
Итого	1140	1170

Таблица 2 показывает, что число молодых сотрудников составляет за 2014 год порядка 57% от общего числа работающих, а в 2015 году 43,7%. Это говорит об оттоке молодых сотрудников из организации. А в силу своих возрастных особенностей они легче овладевают современной техникой и технологиями, приспосабливаются к переменам.

Далее рассмотрим образовательный уровень персонала ООО «Химремонт» в таблице 3.

Таблица 3 ? Образовательный уровень персонала ООО «Химремонт»

Год	Всего, чел.	В т. ч. по образованию, в % (от общего числа сотрудников)
		высшее образование	ср.специальное	среднее
2014	1140	385(34%)	524(46%)	231(20%)
2015	1170	498(43%)	594(42%)	78(15%)

Из таблицы 3 мы наблюдаем, что с высшим образованием в 2014 г. 34% , а к 2015г. повысилось до 43%. Это говорит о том, что персонал стремится к повышению своего образовательного уровня, что положительно отразится на динамике производства.

Состояние кадров лишний раз подтверждает общую тенденцию текущего положения кадровой ситуации в организации.

Проводим анализ изменений в численности и структуре персонала ООО «Химремонт» за 2014 - 2015 гг. в таблице 4.

Таблица 4 ? Численность персонала ООО «Химремонт» за 2014 -2015 гг.

Категория работников	2014 г.	Удел. вес, %	2015 г.	Удел. вес, %	Темп роста, %
Весь персонал в том числе:	1140	100	1170	100	+30
1. Рабочие, из них:	600	53	711	61	+18
Основные	452	40	531	24	-16
Вспомогательные	148	13	180	17	+14
2. ИТР, служащие и МОП	84	8	95	8	+11

По данным таблицы 4 видно, что численность основного персонала в в 2015г. упала на 16%.

Основную часть персонала составляют основные рабочие. В 2015 году численность персонала основных рабочих снизилась на 16 человек, а вспомогательного персонала прибыло на 14 человек. При этом ООО «Химремонт» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами. Их число из года в год постоянно растет.

Проведем анализ движения персонала ООО «Химремонт». Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами [24]:

1. Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле (1):

, (1)

где: Кп. - коэффициент оборота по приему;

Чпринятых - число принятых работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

Кп (2014 г.) = 232/1140= 0,21

Кп (2015г.) = 268/1170 = 0,23

2. Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле (2):

, (2)

где: Ку. - коэффициент оборота по увольнению;

Чуволенных - число уволенных работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

Ку (2014) = 280/1140 = 0,25

Ку(2015) = 290/1170 = 0,28

3. Коэффициент текучести рассчитывается по формуле (3):

(3)

где: Ктек. ? коэффициент текучести кадров;

Ч (соб.ж.+дисц.) ? количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Чсреднесписоч. ? среднесписочная численность персонала

К тек.(2014) = 235/1140 = 0,206

К тек.(2015) =290/1170 = 0,274

Анализ движения персонала ООО «Химремонт» в представлен в таблице 5.

Таблица 5 ? Анализ движения персонала ООО «Химремонт»

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	Изменение
			Тыс. руб.	%
Среднесписочная численность персонала	1140	1170	30	30
Принято на работу	232	268	30	30
Количество уволенных работников за год, в том числе:	235	290	10	10
По собственному желанию и за нарушения	38	75	17	17
Коэффициент оборота по приему	0,21	0,23	0,02	20
Коэффициент оборота по выбытию	0,25	0,28	-0,03	-30
Коэффициент текучести	0,206	0,274	-0,68	-68

Из таблицы 5 видно, что на предприятие следующая динамика: рост коэффициента по приему и очень большая текучесть персонала.

В ООО «Химремонт» увеличился образовательный уровень персонала, и его численность. В тоже время очень наблюдается высокая текучесть кадров.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом ? это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей [25].

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации. Таким образом, следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию.

Рассмотрим матрицу функций управления персоналом [26], к примеру:

«Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации» не совсем качественна, в некоторых отделах отсутствуют работники, а заменяющему персоналу выплачивается очень маленькая доплата.

«Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров», здесь не проводится подбора кадров, а переподготовка - проводится только с персоналом, которые замещают кадры предпенсионного возраста.

«Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда», здесь в организации присутствует мотивация сотрудников, к примеру: поощрение работников к юбилейным датам и за добросовестный труд, об оказании материальной помощи, санаторно-курортное лечение, премирование работников, и т. п. Но уровень заработной платы очень низок, потому и происходит смена кадров.

Объективная оценка системы управления персоналом невозможна без анализа основных показателей эффективности управления персоналом предприятия. Обычно для оценки эффективности организационной структуры используются показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управления экономическим объектом. В настоящее время для многих российских холдингов, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом, с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др.

В ООО «Химремонт» используют обучение вне организации, то есть с отрывом от производства. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Основными видами обучения вне организации являются: курсы и самообучение. Это приводит к снижению производительности труда персоналом предприятия ООО «Химремонт».

Для подготовки высококвалифицированных кадров в ООО «Химремонт» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которая в свою очередь не до конца выполняет свою миссию. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что должно вести к должностным перемещениям, стимулированию труда работников предприятия ООО «Химремонт».

Система повышения квалификации включает: производственно-технические курсы, курсы повышения разряда и самообразование.

Ответственным за организацию обучения персонала в ООО «Химремонт» является сектор по обучению персонала.

В таблице 6 представлены данные о затратах предприятия на обучение персонала для повышения квалификации.

Таблица 6 ? Затраты на обучение персонала в ООО «Химремонт», тыс. руб.

	2014 г.	Изменение	2015 г.	Изменение
	План	Факт	Откл.	%	План	Факт	Откл.	%
Основные рабочие	280	350	-70	69	251	185	-60	40
Вспомогательные рабочие	232	233	-1	1	215	209	-6	6
ИТР, служащие и МОП	280	273	-3	3	286	252	34	34
Итого	792	856	64	60	752	746	-94	36

Из таблицы 6 видно, что план по обучению по основным рабочим за 2014 год выполнен, а в 2015 году снизился на 40%. План по обучению вспомогательных рабочих и ИТР за анализируемый период так же отстаёт на 8% и 34% соответственно.

В 2014 году план по обучению персонала выполнен, тогда как в 2015 году не выполнен на 94 тыс. руб. Такое не выполнение плана в 2015 году было вызвано тем, что обучение плохо организованно.

Рассмотрим планирование обучение персонала в ООО «Химремонт».

Из таблицы видно, что план по обучению персоналом предприятия ООО «Химремонт» не выполняется.

В 2014 году план по обучению персонала выполнен на 69, в 2015 году на 73%. Такое выполнение плана говорит о плохой организации обучения персонала предприятия ООО «Химремонт».

Таблица 7 - Выполнение плана по обучению персоналом предприятия ООО «Химремонт»

Сотрудники	2014 г.	2015 г.
	План	Факт	План	Факт
Менеджер по персоналу	8	8	11	8
Слесарь КИП и А	2	1	2	2
Машинист	12	10	8	9
Мастер	51	44	48	37
Приборист	6	4	8	3
Монтажник	35	31	32	28
Электрогазосварщик	14	8	13	12
Высоковольтник	21	18	16	6
Итого	15	12	20	17
Выполнение плана, %	100	69	100	73

Численность сотрудников на 2015 г. составляет 1170 человек. Новые сотрудники при поступлении на предприятие проходит испытательный срок 2недели. Как таковой структурированной программы обучения персонала нет, и обучение происходит в процессе работы с наставником из более опытных сотрудников. Эффективность такого обучения зависит в основном только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению. При этом какие либо финансовые затраты на обучение со стороны организации отсутствуют и время обучения можно рассматривать как испытательный срок, хотя по коллективному договору наставничество оплачивается в размере 30%.

Коэффициент увольнений (см. формулу 2) наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы[27, с.112]. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время. Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.

2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1740 чел., 350 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 24%. Однако реальная картина текучести, может быть следующей:

150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;

25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;

10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;

5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.

Итого: 190 рабочих мест освобождалось в течение года.

Итог: 350 уволившихся.

В подобном случае коэффициент увольнений может дать ложное представление, поскольку 100 из 350 уволившихся являются работниками, проработавшими короткий срок (хотя затраты на их замену также могут быть очень существенными). Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет свою квалифицированную рабочую силу. Для ситуации, представленной выше, индекс стабильности будет рассчитываться по формуле (4):

Iс=[* 100%] , (4)

где Ч ш - численность персонала (чел.);

М осв. - освобождённые места;

Iс = [(1740 - 190) / 1740 ] х 100 = 89%.

Отсюда следует, предприятие работает не стабильно, не хватает рабочего персонала - квалифицированных сотрудников. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Обычно рекомендуется сопоставить коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или среди различных категорий работников, например, среди работников одной возрастной группы или одного рода деятельности.

Рассмотрим, какова стоимость текучести кадров:

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки[28, с. 108]. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

более низкий уровень производства в период обучения новичков;

упущенный объем производства во время замены работника;

оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

затраты на обучение;

административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Таким образом, при высоком значении коэффициента увольнений работодатель может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Для снижения текучести кадров - работодатели должны предусматривать средний возраст, он должен увеличиваться (что также означает, что в определенный момент большая часть работников может одновременно и уволиться); может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет сомнений, что компания была бы удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15%, хотя лишь немногие аналогичные показатели по частному сектору в промышленности и коммерции настолько низки. Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, поскольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для региона, она может предпринять следующие действия:

пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования;

убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности;

удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка;

проверить, чтобы работники были полностью загружены работой -- некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.

пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работ;

ввести или улучшить систему введения в должность;

обеспечить новым работникам соответствующее обучение;

наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.

обеспечить полную адекватность физических условий работы.

В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.

На основе рассмотренных ранее положений по найму, отбору, подбору и расстановке по рабочим местам, на предприятии ООО «Химремонт» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала путём их обучения. На предприятии недостаточно используется внутренний резерв. Мы предлагаем уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию[29,с.43]. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления. Мы предлагаем, при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, нами предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога.

Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе и при подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя.

Разработка анкеты. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма персонала.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала на предприятии ООО«Химремонт» c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений фирмы, производственная и организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие реструктуризационные мероприятия [30]. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности (реестр кадров фирмы). Основная цель планирования развития персонала - повышение эффективности использования трудового потенциала фирмы.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Одним из важнейших направлений при изучении ситуации на предприятии является анализ численности работников предприятий, структуры рабочей силы по различным направлениям, а также движения и использования рабочей силы на предприятиях. От характеристик рабочей силы, качества труда и уровня жизни наиболее мобильной части населения во многом зависит социальная и экономическая стабильность общества.

Конечно же, основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма ? прогулов. Одна из основных причин -- неудовлетворенность сотрудника работой, что побуждает его минимизировать время, проводимое на рабочем месте. Первопричины могут быть самыми разными ? сниженная мотивация, проблемы с руководством и коллективом.

Опять же, текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) ? так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) ? «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают:

а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации;

б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников

в сфере общественного труда;

в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

грейд кадровый управление персонал

2.4 Анализ существующей системы оценки кадров

Существующая система оценки кадров в ООО «Химремонт» не эффективна. Любая организация, прежде всего, организует, а затем осуществляет свою деятельность для достижения своих целей. Степень реализации этих целей и представляет, насколько эффективно действует компания, и если быть точнее, насколько эффективно используются ее ресурсы: финансовые, материальные, технические, информационные и человеческие. Система оценки персонала - это набор существующих способов, применяемых как руководителем организации, так и специальными подразделениями для выявления того, насколько потенциальный (существующий) кандидат соответствует требованиям компании работодателя. Такая система оценки может быть разработана как для персонала конкретных организаций, так и для отдельных категорий работников, без учета специфики деятельности.

В данной организации:

не учитываются профессионально важные качества, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности;

не проводятся процедуры определения профессиональной пригодности;

большая текучесть специалистов;

не направляются средства для переподготовки и обучения персонала. Работники проходят обучение за свой счёт, для того, чтобы не остаться без работы.

низкая заработная плата, не соответствует объёму выполненных работ;

затраты на проезд, когда на других градообразующих предприятиях организована доставка до места работы;

не проводятся бесплатные курсы повышения квалификации для работников, а только для ИТР.

Таким образом, в ходе анализа эффективности системы управления персоналом в ООО «Химремонт» можно сделать следующий вывод:

несмотря на небольшой рост численности персонала предприятия наблюдается низкий уровень подготовки вновь принятых рабочих. Отсюда и возникает снижение производительности услуг, что ведет к снижению объемов продаж и потери прибыли предприятия;

подготовка работников происходит в основном вне предприятия и, как правило, с отрывом от производства;

не выполняется план по обучению персонала предприятия ООО «Химремонт»;

план обучения не соответствует численности персонала предприятия, то есть численность персонала растет, а план практически не изменился;

проблема нехватки квалифицированных и опытных специалистов. В настоящее время быстрая смена технологий обуславливает необходимость наличия у специалистов способностей не только быстрого освоения новых технологий, но и требует навыков к самообразованию и мотивации к обязательному вовлечению в систему непрерывного образования и повышения своей квалификации.

Подготовка работников вне предприятия имеет ряд недостатков:

потеря рабочего времени, следовательно, снижение производительности услуг персоналом;

если ключевые работники будут долго отсутствовать на работе, производство может пострадать;

в процессе обучения чаще изучается теория, а следовательно обучение малоэффективно.

Предприятия ООО «Химремонт» не выполняет требования, обеспечивающие эффективность обучения:

для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы и то, что обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, человек должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше;

учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в подготовке работников. Часто не увязывают назначение на новую должность, или повышение в должности, с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.

Мотивация способна принести пользу сотруднику предприятия ООО «Химремонт» даже в том случае, если руководитель вполне удовлетворен эффективностью работы своей организации, потому что:

поможет сотрудникам повысить качество своей работы, позволит повысить уровень квалификации для выполнения новых, более сложных заданий и проектов, подготовит к неизбежным изменениям, например, увеличению объема текущей работы, поможет развить навыки общения с другими людьми, необходимые для налаживания хороших взаимоотношений с заказчиками. В ООО «Химремонт» необходимо провести анализ найма и отбора персонала, мотивации для определения того, какие формы и методы системы управления будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач организации. Так как такая работа не проводится, то и выбор программ для эффективной системы управления персонала будет проводиться не достаточно организованно.

Элементами системы оценки персонала должны выступать специально разработанные методы оценки, такие как: ассессментцентр, групповая экспертная оценка, собеседование, тестирование, метод «360 градусов», оценка деятельности. В различной совокупности они помогают руководителю увидеть и оценить, в достаточно конкретном смысле, качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Для решения этих проблем, прежде всего, необходимо сопоставлять оцениваемые компетенции с выполняемыми функциональными обязанностями, и не оценивать те, от которых не зависит эффективность осуществляемой деятельности.

Проблема субъективизма (моральных и эстетических ценностей) в оценке персонала достаточно серьезная и серьезно влияет на качество результата. Избежать на практике субъективизма достаточно сложно.

Рассмотрев недостатки управления персоналом в ООО «Химремонт» было решено внедрить «грейды», что будет способствовать более эффективному управлению персоналом, повышению качества не только выпускаемой продукции, но и морального духа работника. Для этого мы подготовили опросник для персонала (приложение 6), в котором работник давал свою оценку к выполняемой работе. И специальная группа из 10 человек, (а так же приглашённый со стороны) проанализировав данные, пришли к выводу о целесообразности внедрения проекта.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ХИМРЕМОНТ»

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Химремонт»

Российские руководители чаще всего жалуются на низкую квалификацию своих сотрудников, при этом не предпринимают никаких усилий по их развитию [31]. На основе анализа проведенного во 2 главе было выявлено, что причиной основных проблем предприятия является отсутствие качественной системы управления персоналом, не выполнение плана по подготовке и обучению персонала, текучесть кадров, т. п.

Поэтому надо избавиться от иллюзий, что «надо найти хороших сотрудников», и тогда будет всё хорошо. Так не получится. Надо завести практику постоянного обучения сотрудников, аттестации и так по кругу. И тогда уже требовать результат от своего работника. А еще неплохо, при этом, выстроить правильные бизнес-процессы. И все вместе и даст долгожданный рост производительности, о котором так модно нынче говорить.

Но, исходя из вышенаписанного, можно сказать: данная организация склонна скорее просто платить деньги и не пересматривать размер выплат, не мотивировать сотрудника. В большинстве своем, организация не считают нужным вкладывать деньги в обучение персонала.

При увольнении по сокращению штатов (что во время кризиса периодически случалось) мы порекомендовали бы компенсировать сотрудникам потерю работы не только выплатой денежной компенсации, но и другими способами, включая помощь в поиске новой работы.

Исследования показали, что к повышенной заработной плате работник привыкает через 3-4 месяца, разумеется, после привыкания снижается мотивация работника к интенсификации своего труда.

По нашим предварительным данным, расходы на персонал в организации недостаточен, доля социальных выплат по отношению к заработной плате почти сравнялась, а доходы на сотрудника, равно как и чистая прибыль, даже ниже, чем в сравнимых по размеру в той же отрасли в других организациях города.

Нужно понимать какова причина текучести кадров, быстро выявлять ошибки и избегать повторных ситуаций.

На предприятии отсутствует аттестация персонала, а её наличие положительно бы повлияло на работу организации в целом.

Мотивация в организации развита, но самый большой минус, это, конечно же, недостаточная и недостойная оплата труда персонала организации.

Так же часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствующих повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. При назначении на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, необходимо разработать программу адаптации. Она позволит подготовить сотрудника к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Программа адаптации проводится собственными силами. Данная программа проводится совместно с программами: перевод на новую должность и стажировка. Сотрудник знакомится:

знакомство с персоналом;

с должностной инструкцией;

с действующими в ООО «Химремонт» принципами;

с политикой предприятия ООО «Химремонт» в области его работы, качества;

с правилами внутреннего распорядка, по которым сотрудник будет работать;

пропускной режим ООО «Химремонт»;

инструктаж по технике безопасности в ООО «Химремонт».

Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

3.2 Рекомендации по внедрению системы «грейдов» на предприятии

На сегодняшний день система грейдов ? это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдирование ? это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота: это и анализ приёма, увольнения, текучести кадров, и т. д., и сопроводительных рекомендаций по стажировке, адаптации, наставничество, мотивации, корпоративной культуре. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству высококлассных специалистов.

Для того чтобы правильно оценить данную систему мы составили план внедрения «грейда».

1. Цели ипричины внедрения системы грейдинга

2. Подходит ли система грейдов для нашего предприятия

3. Какие этапы придется преодолеть, чтобы внедрить новую систему?

4. Как произвести оплата труда, основанную на квалификации

5. Определение требований к должностям, уточнение факторов (Таблица 8).

Таблица 8 - Цели и причины внедрения «грейдов»

Цели	Причины
получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы	разноуровневая оплата труда при одинаковом функционале
создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации)	уровень оклада, установленный по договоренности
получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры	руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда (ФОТ)
определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях	отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты
принятие решения об индексации заработной платы	отсутствуют механизмы оценки целесообразности затрат на оплату труда
упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования	система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении
снижение текучести кадров
определение ценности труда с помощью оценки труда
группировка аналогичных видов работ в разряды
определение расценок работ для каждого разряда
установление механизмов функционирования системы

Из таблицы 8, мы видим, в какой мере больше мы преследуем целей, нежели причин внедрения проекта.

В первую очередь, эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Этапы:

Подготовка рабочей группы, изучение методики.

Разработка документации (концепция, положение и другие).

Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

Определение требований к должностям, уточнение факторов.

Распределение факторов по уровням (ранжирование).

Оценка каждого уровня.

Оценка веса фактора.

Расчеты количества баллов для каждой должности.

Распределение баллов по грейдам.

Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Воспроизведение графика и анализ результатов.

Далее оплата труда, основанная на квалификации:

-четкое описание квалификационных требований;

- привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

- проверка квалификации;

- изменение профессионального мастерства - изменение оплаты;

- перемещение сотрудника - перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

- всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

- оценка труда = оценка рынка;

- «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

- сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать ошибок в дальнейшем. Определение требований к должностям, уточнение факторов [32]. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

навыки;

знания;

способности;

ценность;

сложность;

обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;- позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

облегчает процесс индексирования зарплат;

позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

3.3 Расчёт социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Если представить, что предлагаемое мероприятие (система грейдов) будет внедряться в организацию, то мы должны рассчитать её эффективность, а нужно ли это мероприятие, как воспримут рабочие данной организации это внедрение, сколько потребуется материальных ресурсов, и т. п.. Применение современных технологий управления персоналом влечёт за собой ряд системных изменений в общей структуре управления и, безусловно, вносит коррективы в корпоративную культуру компании. Важно не только внедрить управленческие новшества, но и грамотно пройти пути параллельных изменений. Ответственность за эту часть пути ложится на плечи HR-специалиста: как подготовить персонал к изменениям, как сделать сотрудников своими соратниками и получить максимальный эффект от внедрения управленческих новшеств?

Современные технологии управления персоналом [33] привносят свой подчас неповторимый колорит в общую систему управления компанией, так как объектом управления является ключевой ресурс компании - персонал. В зависимости от выбранного метода работы с одним из ключевых звеньев системы управления персоналом происходит перестройка и остальных звеньев. Ведь трудно себе представить, что в компании внедрены новейшие методики обучения (e-learning и т.д.) и при этом откровенно хромает уровень корпоративной культуры. Одни изменения влекут за собой другие. Конечно же в компании, как в живом организме, существует определенная асинхронность как в плане внутренних организационных вопросов, так и в плане готовности того или иного управленческого звена к изменениям. Сегодня, когда многие компании на рынке вынуждены жить и работать в ситуации порой кардинальных организационных изменений принципиально важным для управленцев становится отслеживания как раз такой асинхронности в бизнес-процессах компании во избежание дисбаланса оперативных процедур.

Одним из позитивных, на мой взгляд, примеров взаимовлияния организационных изменений в компании является перестройка корпоративной культуры компании вследствие внедрения системы грейдов в общей структуре мотивации. Изменения начинаются в связи с внедрением системы грейдов уже на этапе планирования и подготовки. Прежде всего, происходит пересмотр существующих бизнес-процессов, процедур, функциональной и организационной структур. Этот пересмотр, чаще всего, как ниточка от клубка ведет к необходимости где-то заново прописать процессы, где-то удалить лишние процедуры и, как следствие, скорректировать штатное расписание. Оценка должностей (основа системы грейдов) порой помогает управленцу заново взглянуть на «сплоченные команды»: сотрудники, которые привычно получают бонусы «заодно со всеми», на самом деле могут занимать промежуточные или даже лишние ступени должностных иерархий. Тут возникает первый звоночек о пока только возможных трансформациях образа жизни компании (корпоративной культуры). Поскольку оценка должностей проходит совместно с руководителями отделов, проектных групп и т.д., то новости о «новых веяниях» распространяются довольно быстро среди большинства сотрудников и тут же, как водится, обрастают новыми подробностями и домыслами. Удержать эту лодку корпоративного спокойствия от сильной качки на данном этапе - первейшая задача HR - специалиста. Общий рецепт прост - уменьшение информационного вакуума и внутренний PR грядущих изменений. Информация, как известно, имеет тенденцию к скорейшему распространению в благоприятной среде. Особенно благоприятной она становится в условиях длительного отсутствия четких сведений в период активных действий... Самые красивые эффекты от последствий такого рода внедрений наблюдаются как раз на этапе налаживания работы по новой модели мотивации. Как только сотрудники прошли аттестационные процедуры и начались уже выплаты заработной платы по новой системе, сотрудники формируют канал обратной связи для руководства. А это ещё один вызов для HR-специалистов: как не упустить в потоке отрицательных и положительных отзывов от персонала важные для дальнейшей слаженной работы системы моменты? Прежде всего, это удобный момент для внедрения в компании (если раньше это не практиковалось) института опросов «общественного мнения». Разработать анкету, провести опрос, проанализировать результаты и сделать соответствующие выводы - вот нехитрые общие рекомендации для обобщения обратной связи от персонала. Безусловно, трудности и возможности для развития кроются на каждом из вышеуказанных этапов работы с обратной связью. Достаточно вспомнить о том, что существует целый комплекс методических рекомендаций по правилам работы с эффективной обратной связью, которых мы здесь касаться не будем (соответствующая литература изобилует на профессиональных HR-сайтах). Что касается разработки анкет и способа проведения опроса, то вариантов обнаруживается великое множество. Это могут быть и интерактивные опросы и offline-анкетирование на корпоративном сайте и обычный бумажный опрос. Важно учесть, что такого рода акции - вклад в корпоративную идеологию, пропаганда принципа демократического управления, когда руководство интересуется мнением сотрудников и реагирует управленческими решениями на «волеизъявление» подчиненных.