Совершенствование системы управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

ФАКУЛЬТЕТ НЕПРЕРЫВНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент»

Проверила: Некрасова Е.А.



Оглавление

1. Системный подход в управлении

2. Совершенствование системы управления персоналом в организации

3. Управление производством в хозяйствующих субъектах

4. Оценка состояния и совершенствование системы (процесса) управления конфликтами в сельскохозяйственной организации (или в какой-либо службе, отделе) на примере ОАО «МСС-Урал»

5. Оценка эффективности и разработка предложений по совершенствованию производственной, организационной и управленческой структур организации на примере ОАО «Агропромтранс»

6. Литература



1. Системный подход в управлении

Системный подход -- комплексное изучение явления или процесса как единого целого с позиций системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и её структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование эффективной организации для достижения целей.

Система (греч.) -- это объекты, обладающие целостностью и состоящие из взаимодействующих между собой и окружающей средой частей и элементов для достижения определенной цели.

Применение системного подхода повышает эффективность организации и управления сложными системами, к которым относится и коммерческая деятельность.

Основные признаки и принципы системного подхода рассматриваются в ряде работ как зарубежных ученых (J1. фон Берталанфи, Р. Джонсон, ф. Каст, Р. Розенцвейг, Дж. Гиг), так и отечественных (А. Богданов, А. Берг, В. Афанасьев, М. Сегров, Э. Минько).

Общая теория систем, созданная А. А. Богдановым (1873- 1928) и продолженная австрийским ученым Л. фон Берталанфи (1901 -- 1972), выделяет основные аспекты, признаки и принципы системного подхода, которые позволяют охарактеризовать объект как системное явление.

Системный подход выполняет как бы эвристические функции (эврика греч. открываю, отыскиваю -- слово, выражающее радость, удовлетворение).

Его положительная роль сводится к тому, что:

§ понятия и принципы системного подхода позволяют выявить больше реальных возможностей, чем отмечено в традиционных методах;

§ кроме того, для выявления наиболее полных связей и поиска конкретных элементов целостности системный подход позволяет найти новое объяснение по сравнению с традиционными методами;

§ сложные объекты имеют множество вариантов членения, и типы связей между элементами могут быть различны. Системный подход позволяет определить критерий выбора адекватного варианта членения, с учетом единицы анализа.

С появлением новых научных и прикладных задач обнаруживается недостаточность традиционных подходов для решения таких новых задач, выявляется недостаточность методов объяснения, поэтому принципы системного подхода помогают по-новому подходить к предмету изучения.

Характерными чертами развития социально-экономических систем являются:

§ интеграция научных знаний, рост числа междисциплинарных проблем;

§ комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

§ усложнение решаемых проблем и объектов;

§ рост числа связей между объектами;

§ динамичность изменяющихся ситуаций;

§ дефицитность ресурсов;

§ повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

§ глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.;

§ усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

Перечисленные черты вызывают неизбежность применения системного подхода, поскольку, на наш взгляд, только на его основе можно обеспечить качество управленческих решений.

Системный подход - это методология исследования объектов как систем.

Система образуется двумя составляющими:

§ внешним окружением, включающим в себя вход и выход системы, связь с внешней средой и обратную связь;

§ внутренней структурой, т.е. совокупностью взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа системы в се выход и достижение целей системы.

Производственная система - это единство материальных и нематериальных компонентов анализируемого объекта, ею внешних и внутренних связей, обеспечивающих рациональность информационных, производственных, управленческих и других процессов по переработке входа системы в ее выход и достижению целей субъекта управления.

Объект (цех, предприятие, организация и т.п.), не отвечающий этим условиям, называется бессистемным, хаотичным. В условиях рыночной экономики целью производственных систем должно быть обеспечение (повышение) конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Исследование сущности управления следует начинать с определения его компонентов и взаимосвязей между ними и внешней средой, установления различий между управлением функционирования системы в заданных условиях и управлением развития системы.

Цель управления -- ликвидация внутренних и внешних возмущений без изменения выходных параметров системы, а во втором -- перемена входных и выходных параметров в соответствии с изменениями внешней среды.

Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при которой выравнивается состояние выхода системы по заданной норме. Следовательно, главная задача сводится к установлению заданного состояния функционирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит, прежде всего, от числа изменений в системе и ее окружении. Все изменения имеют определенные закономерности или носят случайный характер. Сущность управления можно рассматривать как совокупность следующих понятий: организации управления, процесса управления и информации.

Об организации управления можно говорить только в том случае, когда выделены цель и объект управления. Поэтому эффективность организации управления в значительной степени зависит от четкости формулирования целей управления.

Основное положение системного подхода заключается в том, что если элемент принадлежит системе или содержится в ней. то он всегда меньше системы.

Как комплексная методология процесса познания и анализа систем системный подход характеризуется следующими основными признаками:

§ исследуемый объект оценивается как единое целое независимо от рассматриваемой точки зрения;

§ решение частных проблем подчиняется решению проблем, общих для всей системы;

§ познание объекта не ограничивается только механизмом функционирования, а расширяется до выявления внутренних закономерностей развития объекта;

§ элементы системы, имеющие второстепенное значение в одних условиях, могут оказаться существенными при изменении обстоятельств.

Главные принципы системного подхода:

§ единство -- система рассматривается как единое целое и как совокупность частей;

§ целостность -- элементы могут быть разной направленности, но они одновременно совместимы;

§ динамичность - способность системы к изменению состояния под воздействием направленных или случайных факторов;

§ взаимозависимость системы и среды, т.е. система проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой;

§ иерархичность - т.е. ранжирование частей, каждый элемент системы рассматривается как подсистема, а сама система -- как элемент более сложной системы;

§ организованность - приведение в порядок составных частей и объединяющих их связей;

§ множественность состоянии и описания системы -- пос троение различных моделей, каждая из которых описывает определенное состояние системы;

§ декомпозиция - возможность расчленения объекта на составные части, каждая из которых имеет цели, вытекающие из общей цели системы.

Ряд взаимосвязанных ракурсов рассмотрения системного подхода определяет его сущность:

§ элементный, показывающий, из каких элементов состоит система при ее построении и исследовании;

§ структурный, раскрывающий внутреннюю организацию системы, характер связей и способы взаимодействия компонентов;

§ функциональный, отвечающий на вопрос, какие функции выполняет сама система и образующие ее компоненты;

§ коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы с другими как по горизонтали (сотрудничество), так и по вертикали (соподчиненность);

§ интегративный, показывающий механизмы, факторы сохранения, совершенствования и развития системы;

§ исторический, отвечающий на вопрос, как, каким образом возникла система, какие этапы проходила в своем развитии и каковы тенденции (перспективы) се развития.

2. Совершенствование системы управления персоналом в организации

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", «"Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Элементы и методы управления персоналом:

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: а) определение потребности в персонале; б) вербовка и отбор персонала; в) обучение и переобучение; г) высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место -- для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику -- работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала -- тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала -- это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала -- это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника -- это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях.

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в (XI в.).

3. Управление производством в хозяйствующих субъектах

Под системой управления хозяйствующим субъектом можно понимать основополагающую, исходную целостную ее составляющую, универсально присутствующую в каждой из форм деятельности данной системы.

Можно выделить следующие основные ключевые фундаментальные системы управления хозяйствующим субъектом:

1) прогнозирование деятельности и оценки действительных и возможных угроз и вызовов;

2) разработки основных направлений деятельности;

3) обеспечение правового регулирования и обеспечения выполнения локальных норм;

4) планирование;

5) подготовка и поддержание в готовности необходимых для обеспечения деятельности хозяйствующего субъекта сил и средств;

6) формирование постоянного совершенствования адекватных методов управления;

7) планирование перевода органов управления хозяйствующего субъекта в режим работы в условиях критической ситуации;

8) «мобилизационная» подготовка кадрового состава к действиям в условиях критической ситуации;

9) создание соответствующих запасов материальных средств, материальной базы и других мобилизационных резервов на случай критической ситуации;

10) планирование и осуществление мероприятий по обеспечению функционирования хозяйствующего субъекта в условиях критических ситуаций;

11) обеспечение защиты информации и сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну;

12) применение научных достижений в интересах обеспечения функционирования хозяйствующего субъекта;

13) наличие координации и контроля в деятельности органов управления;

14) адекватное финансирование и контроль за эффективностью расходования выделенных средств;

16) сотрудничество с государственными органами, другими хозяйствующими субъектами и заинтересованными организациями в целях обеспечения своих целей и задач.

Эффективная модель управления хозяйствующим субъектом являет собой особую форму полного и всестороннего единства адекватного механизма осуществления управления хозяйствующим субъектом и его адекватной системы управления. Адекватная модель управления призвана обеспечивать наиболее эффективное выполнение хозяйствующим субъектом его целей, функций и задач. Модель управления является наиболее адекватной в том случае, когда при ее формировании обеспечивается полный учет всего разнообразия угроз и вызовов, возникающих в хозяйственной жизни организации.

В системе управления хозяйствующего субъекта должна быть представлена:

- органом управления, представляющим интересы инвесторов и/или других собственников или вкладчиков, и осуществляющим контроль с их стороны;

- нормотворческим органом по созданию актов локального внутреннего нормативного регулирования;

- органом высшей исполнительной власти;

- организационно-распорядительным исполнительным органом в форме аппарата управления;

- органом по разрешению внутренних локальных конфликтов и споров.

В системе управления хозяйствующим субъектом должны быть представлены следующие институты:

- со стороны собрания вкладчиков -- институт общего планирования и контроля;

- со стороны единоличного или коллегиального исполнительного органа -- институт осуществления высших распорядительных функций и принятия решений по выполнению принятых в установленном порядке концепций и программ целевого развития хозяйствующего субъекта;

- со стороны аппарата управления и руководства структурных подразделений -- исполнительно-организационный институт управления;

- со стороны уполномоченных на то учредителями органов и структурных подразделений -- институт производства локальных норм и разрешения внутренних трудовых и производственных конфликтов и споров.

В управлении организацией должны быть представлены следующие институциональные функциональные сферы системы управления хозяйствующим субъектом: концептуальная сфера; сфера прогнозирования; сфера планирования; сфера организации, координации и контроля; сфера исполнения принятых решений; сфера обеспечения поступления и переработки сигналов обратной связи от структурных подразделений к руководящим органам хозяйствующего субъекта.

4. Оценка состояния и совершенствование системы (процесса) управления конфликтами на примере ОАО « МСС- Урал»

Развитие конфликта на конфликтной стадии проходит несколько этапов:

1. Возникновение конфликта и психологическая подготовка к его урегулированию.

2. Определение причины возникновения конфликта.

3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

5. Процесс урегулирования конфликта.

Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в ОАО «МСС-Урал»:

Конфликтная ситуация 1. Зам. Директора, начальник отдела продаж, который дает задания менеджеру по продажам. Менеджер по продажам получает задание и список предприятий-должников, которые нужно обследовать, и вручить письма-уведомления на ограничение поставки продукции. На некоторые предприятия попасть удается не с первого раза, это связанно с отсутствием персонала на предприятии, нехваткой транспорта, плохими погодными условиями. Начальник отдела продаж не конфликтует с менеджером по продажам и считает причины объективными. А зам. директора считает, что плохо старались, мало пытались, и мало сделали. Спор зам. директора с начальником отдела продаж возник на этой почве. Но зам. директора спрашивает совета и прислушивается к мнению начальника отдела продаж, у того большой опыт работы в данной отрасли и редкое умение доходчиво и просто излагать свои мысли, поэтому до ссоры дело не дошло, все ограничилось столкновением мнений. Их отношения являются примером сотрудничества.

Конфликтная ситуация 2. В отделе по планированию сети накопилось много текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения этой работы достаточно ограничены. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление в последствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Нужно отметить, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не разрешает выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти, хотя могли вообще не выходить. Такое поведение можно рассматривать как компромисс.

Конфликтная ситуация 3. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером часто складываются на почве невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции написано, что работник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет эту работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При анализе конфликтных ситуаций выявилось, что на предприятии преобладает два стиля разрешения конфликтных ситуаций, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромисса.

При более детальном рассмотрении конфликтов, стало ясно, что трудности могут быть связаны с тем, что люди не умеют рационально вести себя в конфликтной ситуации. Использованный тест на поведение в конфликте помог выявить, насколько свойственно рациональное и нерациональное поведение работников при конфронтации с другими людьми.

Предлагалось 11 позиций в конфликтах, которые происходили в коллективе, и необходимо было оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает, что такое поведение всегда и бывает, а оценка 5, что такое поведение не характерно. Графические результаты представлены на рисунке.



Результаты тестирования работников на рациональность поведения в конфликте:

Отклонение влево от среднего показателя в 3 балла преобладает, это свидетельствует о том, что работники не обладают достаточными навыками рационального поведения. Это выражается в неумении сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости.

Обобщая исследования в ОАО «МСС-Урал», можно сказать, что качества, приводящие к конфликтам могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Конфликт практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

Для выявления причин возникновения конфликтов было проведено анкетирование среди сотрудников.

Из 18 опрошенных: 3 руководителя и 15 подчиненных. Как видно из результатов проведенного анкетирования в ОАО «МСС-Урал» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «МСС-Урал» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.

По оценкам самих работников можно сделать вывод, что более 60% конфликтов на предприятии развиваются стихийно. Однако эта цифра необъективна, поскольку любой конфликт имеет свою предконфликтную стадию, а большинство работников предприятия просто её не замечают. Из сводной таблицы результатов анкетирования видно, что в большинстве случаев конфликты возникают по вопросам, касающимся непосредственно выполнения работы, а не по личным вопросам.

5. Оценка эффективности и разработка предложений по совершенствованию производственной, организационной и управленческой структур организации на примере ОАО “Агропромтранс”

Структура управления организацией представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению целей. Основу структуры управления составляют отношения иерархической соподчиненности. По своей сути она является информационной, имеет отношение непосредственного взаимодействия по вертикали между уровнями управления и по горизонтали - между звеньями (элементами), при этом горизонтальные связи на схеме не показывают, а только подразумевают.

Основные информационные потоки:

1. По вертикали сверху вниз - плановая, руководящая, инструктивная информация и приказы.

Т.е. корректируется план, полученный им в плановом отделе. Заместители начальника руководят процессом проектирования, отдают приказы и инструкции во время выполнения плана.

2. По вертикали снизу вверх - учетная, рекомендательная информация и запросы к руководству.

3. По горизонтали - информация, обеспечивающая взаимную координацию и горизонтальную координацию деятельности.

Анализ структуры организации по признаку «связь» начинают с определения основных связей и подчиненных связей. Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Такие связи функционально необходимы друг другу и всей системе, так как обеспечивают выполнение основной производственной деятельности в организации.

Оценка структуры управления организацией:

Любую перестройку надо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:

1) затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);

2) производительность управленческого персонала;

3) удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др. Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.

Одной из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде. Мощным рычагом повышения мотивации и заинтересованного участия работающих являются изменения в организационной культуре, соответствующие главным характеристикам принятой структуры управления. Так, органические структуры требуют культуры, в которой приоритетной ценностью признаются люди организации, неформальная атмосфера, доверительность между рабом пиками разных уровней; в ней поощряется внутреннее предпринимательство, стимулируется проведение экспериментов, много усилий тратится на обучение и выращивание лидеров.

Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО “Агропромтранс”:

Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;

4) развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их - они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”. Руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность.

Так как на предприятии ОАО “Агропромтранс” большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО “Агропромтранс” и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление. Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда. И построение функционирования организации, в которой переплетаются административные и экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.

Разработка предложений по совершенствованию структуры управлению ОАО “Агропромтранс”:

Для совершенствования структуры ОАО “Агропромтранс” предлагаются следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления. Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме. Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел - отдел маркетинга и соответственно его начальника - заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО “Агропромтранс”.

Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам.

Рассмотрим изменения, произошедшие в штатном расписании за счет сокращения аппарата управления 2000 году. В общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек.

В результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля. В результате проделанных изменений в структуре управления предприятия ОАО “Агропромтранс” уровень заработной платы работников аппарата снизился по сравнению с 1999 годом на 34,98 %, а фонд оплаты труда снизился на 21,4 %. При анализе сложившейся ситуации на предприятии получалось, что заработная плата работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда составляла приближенно 50 %, так как в 1999 году - 61,18 %, в 1998 году - 50,6 %, в 1997 году - 47,1 %, можно отметить, что с изменением каждый год численности работников в большей степени повлияло на увеличение зарплаты работников в общем фонде заработной платы, что конечно отрицательно, так как это показывает бюрократизацию аппарата управления.

конфликт управленческий эффективность организационный



Литература

1. Кардаш В.В. Модели управления производственно-экономическими процессами в сельском хозяйстве.1981г.

2. Математическое моделирование экономических процессов в сельском хозяйстве. ГатаулинА.М., Гаврилов Г.В., Сорокина Т.М. и др. 1990г.

3. Милнер Б.3. Теория организации. 2006г.

4. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия- 1999г.

5. Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия 1996г.

Размещено на Allbest.ur