Совершенствование системы управление персоналом в торговой организации на примере OОO "Территория обуви"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1 Понятие, содержание и функции системы управления персоналом

1.2 Показатели эффективности функционирования системы управления персоналом в торговой организации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Территория обуви

2.1 Общая характеристика торговой организации ООО «Территория обуви»

2.2 Анализ эффективности системы управления персоналом торговой организации ООО «Территория обуви»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Территория обуви»

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Территория обуви»

3.2 Оценка эффективности внедрения предложений по усовершенствованию системы управления персоналом торговой организации ООО «Территория обуви»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

организация методов и процедур отбора персонала;

разработка научных критериев их оценки;

научный подход к анализу потребностей в персонале;

продвижение молодых и перспективных работников;

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.).

Степень разработанности. Анализ теоретических работ отечественных исследователей в области управления персоналом показал, что наиболее значимых результатов добились такие ученые как А. Л. Гапоненко, А. П. Егоршин, И. В. Мишуров, В. В. Травин, А. Я. Кибанова и др. Именно они дали наиболее комплексное представление о содержании и функциях системы управления персоналом, выявили критерии и показатели оценки ее эффективности и раскрыли альтернативы проектирования. Однако даже в их работах недостаточно внимания уделяется связующим элементам и причинно-следственным связям между системой управления персоналом, эффективностью функционирования предприятия и развитием персонала.

Несмотря на то, что идеи управления персоналом в настоящее время достаточно известны и популярны, в деятельности организации пока существует значительный разрыв между теорией и реально используемыми подходами.

Цели работы. Актуальность темы обусловила постановку цели данного проекта, которая состоит в том, чтобы на основе анализа системы управления персоналом ООО «Территория обуви» разработать предложения по ее совершенствованию.

Задачи работы. В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

определить понятие и раскрыть содержание системы управления персоналом;

выявить функции службы управления персоналом в торговой организации;

исследовать показатели оценки эффективности функционирования системы управления персоналом;

дать характеристику ООО «Территория обуви»;

провести анализ эффективности функционирования системы управления персоналом ООО «Территория обуви»;

разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Территория обуви».

Объектом исследования является система управления персоналом в торговой организации. Предметом исследования выступают предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Территория обуви».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов по управлению персоналом, публикации в периодических изданиях.

Исследование проведено с использованием методов экономического, логического анализа и экспертных оценок.

Практическая значимость результатов исследования определяется основными положениями, обобщениями, выводами и рекомендациями, которые помогут организации создать конкурентные преимущества, обеспеченные всевозрастающим развитием и реализацией человеческого капитала организации.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

персонал кадры управление

1.1 Понятие, содержание и функции системы управления персоналом

Персонал организации как сознательно подобранная и организованная для совместной творческой и трудовой деятельности группа профессионалов определенной сферы представляет собой важнейший ресурс современной организации [15, с. 254]. Ее капитальная сила обеспечивает «движение» вещественного и природного ресурсов, развивает систему ценностей и знаний компании, определяет способ комбинации факторов производства, приводящий к формированию и освоению технологических, продуктовых и иных инноваций, усиливающих конкурентоспособность предприятия на рынке. Персонал организации как, с одной стороны носитель человеческого капитала личности, с другой - организации, обеспечивает разработку внутриорганизационной институциональной и социокультурной среды, формирование социальных связей с партнерами и клиентами, деловую репутацию и имидж компании, определяет уровень технико-технологического развития и экономической эффективности функционирования организации. Это результат сознательных действий по планированию, мотивации, координации и регулированию внутриорганизационных процессов ведомых ее руководством. Это результат управления, определяемого как целенаправленная деятельность, по очерчиванию основных направлений функционирования и использованию лучших способов воздействия на поведение персонала; как «особая сфера профессиональной деятельности, предполагающая воздействие руководителей и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие, мотивацию и стимулирование персонала к выполнению задач, стоящих перед организацией».

В экономической литературе можно встретить примеры различного толкования деятельности по управлению персоналом. При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно эту цель достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления [1, с. 54]. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления [13, с. 168]. Типичным примером первого подхода служит определение управления персоналом как системы взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов и мер, обеспечивающих эффективность творчески - трудовой деятельности и конкурентоспособность организации, создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала сотрудников.

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом - область деятельности, характерная для всей организации. Ее важнейшими элементами являются: определение потребности в персонале, привлечение персонала (его вербовка и отбор), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждения и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом - повышение эффективности формирования, развития и реализации творчески-трудового потенциала персонала организации. Это означает создание условий улучшение работы каждого сотрудника, что определяет степень достижения целей предприятия. Таким образом, главное, что составляет сущность управления пер-соналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения человеческих ресурсов предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития творчески-трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятого в ней персонала.

Процесс управления персоналом, реализуя арсенал инструментов воздействия по направлениям внутреннего развития и внешней реализации человеческого капитала личности работника, осуществляется посредством функционирования соответствующей системы [7, с. 86]. Система управления персоналом -- совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенная для выработки и осуществления эффективного воздействия на него. Это подсистема планирования, обучения, повышения квалификации и продвижения персонала по карьерной лестнице, воспроизводства базы знаний и корпоративного интеллекта, разработки эффективных методов влияния на реализацию человеческого капитала персонала, организации трудовой и творческой деятельности, целеполагания, мотивации, социального развития и др. подсистемы.

Система управления персоналом в организации строится на четко определенных руководителями принципах осуществления этой деятельности и структурно включает субъектов, объект и механизм управления, детализация которого отражают используемый в организации подход, методы, инструменты и технику управления персоналом. Система работы с персоналом, обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом:

- во-первых, интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а так же с планированием производства, сбыта, повышением качества продукции и т.д.

- во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

- в-третьих, предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

- в-четвертых, предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу, как с работниками фирмы, так и с членами их семей;

В настоящее время службы управления персоналом в крупных компаниях включают в себя более 100 человек и около десятка различных подразделений. Типичная функциональная структура службы управления персоналом компании изображена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема современной структуры службы управления персоналом

Отдел планирования человеческих ресурсов: изучает рынок рабочей силы, определяет потребность в человеческих ресурсах, намечает меры по удовлетворению потребности в человеческом капитале.

Отдел найма персонала: проводит набор и отбор персонала, заключает трудовые договоры.

Отдел кадров: осуществляет профориентацию и ввод в должность новых работников, ведет личные дела и трудовую статистику, осуществляет оценку человеческого капитала.

Отдел организации заработной платы: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует: призводственное обучение, специальное обучение инструкторов,подготовку учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения.

Отдел трудовых отношений отвечает за: участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жалобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками.

Отдел социального развития: сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных социальных льгот.

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы.

Формирование отдела управления знаниями, является довольно новой структурной единицей службы управления персоналом. Управление знаниями представляет собой систематический процесс идентификации, использования и передачи знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и использовать во благо организации.

Конкретная структура и состав службы управления персоналом зависит от ряда факторов: количественный и качественный состав работников организации: сфера деятельности организации; система управления организацией; качественный состав линейных руководителей; наличие объектов социальной инфраструктуры.

Как уже было отмечено, система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, система управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями сотрудников организации. Процесс увязывания целей в системе управления персоналом осуществляется посредством включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика -- это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия. Кадровая политика -- это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации [34, с. 46]. В зависимости от того, в качестве издержек или капитала рассматривает руководство организации персонал, строится кадровая политика предприятия. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в таблице 1.

Кадровая политика не только описывает направления и принципы реализации задач системы управления персоналом, но и раскрывает содержательные аспекты функционирования системы управления персоналом. Как уже было сказано, кадровая политика включает решение важнейших функций системы управления человеческими ресурсами современной организации.

Таблица 1

Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом

Концепция	Персонал -- издержки	Персонал -- капитал
Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора	Четко отлажены организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу, кандидат должен строго соответствовать организационным требованиям, а работник -- столь же строго выполнять свои обязанности	Отдается предпочтение творчеству и инициативе, организация готова гибко подходить к управлению людьми, создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям
Политика вознаграждения	Жесткая система оплаты, не зависящая от достижений работника	Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько,сколько сумеет
Политика найма	Наем дешевых, пусть и не очень квалифицированных работников	Наем дорогих, но высококвалифицированных работников
Политика в области карьеры персонала	Поиск руководителей вне организации по принципу «чужие лучше»	Поиск руководителей в организации по принципу «свои надежнее»
Политика стабилизации внутриорганизационного рынка труда	Поиск людей, полностью удовлетворенных существующими в организации условиями работы	Минимизация текучести, разработка программ мотивации
Политика оценки достижений	Формализованная оценка персонала	Индивидуальный подход к оценке персонала

Этими функциями являются:

Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

Анализ рынка труда и управление занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

Организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников.

Решение этических проблем труда.

Управление конфликтами.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке рабочей силы, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Функциональные сферы службы управления человеческими ресурсами организации можно отразить на схеме (см. рис. 2).

Работа по управлению персоналом имеет комплексный характер, начинается она актом найма работника и охватывает все проявления его деятельности: мотивацию, ценностные устремления, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и профессиональный рост.



Рис. 2. Функциональные сферы службы управления персоналом организации

Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование численности и состава кадров, в ходе которого оцениваются потребности в персонале и определяются источники и действия для их покрытия. Исходной работой выступает планирование, то есть вся система планов и прогнозов деятельности организации, анализ рабочих мест, планирование карьеры.

2. Набор, отбор и наем персонала. После того, как определена потребность в кадрах, организуется широкий поиск кандидатов с использованием внешних либо внутренних источников человеческих ресурсов, на базе которого создается резерв потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

В ходе отбора персонала осуществляется оценка кандидатов, наилучшим образом отвечающих сформулированным и заявленным квалификационным требованиям на вакантное место в организации, а также отбор из резерва, созданного в ходе работы [18, с. 254]. При отборе и найме персонала из «улицы», издержки набора и отбора (отнесение всех затрат на счет одного успешно нанятого кандидата) весьма высоки. Объективная практика кадрового менеджмента свидетельствует, что лучшим источником замещения вакансий является уже работающий персонал, сложившиеся звенья производства. И дело здесь не столько в экономиииздержек найма кандидатов извне, сколько очевидный выигрыш от того факта, что вы хорошо знаете профессиональные и личностные свойства кандидата на продвижение. Вы создаете заразительный пример профессионального и социального роста работника, стабилизируете команду и сокращаете потери, связанные с увольнением одного работника и трудовой адаптации другого. Стадия отбора заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места, установлением в случае необходимости испытательного срока, подписанием договора и должностной инструкции, изданием приказа о назначении на должность, формированием личного дела [3, с. 157].

Важнейшей предпосылкой успеха в созидании персонала является и социально-психологическая сбалансированность групп как творческого коллектива, творческой команды. Социолог Р. М. Бе лбин определил набор обязательных ролей в такой группе, предупредив, что «результативная группа не должна забывать о ролях каждого своего члена» [7, с. 357].

Среди членов групп по социально-психологическим чертам выделяются 8 типов:

1. «Администратор». Он консервативен, но обязателен, предсказуем. Ему присущи организаторские способности, практический здравый ум, самодисциплина, высокая работоспособность.

2. «Председатель». Это -- лидер, спокойный, уверенный в себе индивид. Он умеет работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги без всяких предубеждений. Он способен четко осознавать цели и задачи.

3. «Приводящий в действие». Им становится, как правило, формальный лидер. Это сангвиник, немного «взвинченный» индивид, беспокойный. Он всегда готов к инновациям, враг бездеятельности и самообмана.»

4. «Мыслитель», он же генератор идеи. Обладает творческим воображением. Но он, скорее всего, будет рассеянным индивидуалистом, не очень внимательным к деталям и практическим указаниям.

5. «Исследователь ресурсов». Его олицетворяет общительный и восторженный экстраверт, который легко сходится с людьми. Он быстро реагирует на проблему, схватывает идею, но быстро теряет интерес к работе, если проходит увлеченность.

6. «Оценивающий». Такой индивид рассудителен, осторожен. Он практичен, но стимулировать к работе других он не способен.

7. «Душа команды». Это -- мягкий, социально ориентированный человек. Он может поддерживать дух коллективизма, сплачивать окружающих дружелюбием.

8. И, наконец, «доводящий до конца». Роль этого работника особенно сложна психологически. Он старательный, добросовестный, умеет всякое дело доводить до конца. Но он постоянно по любому пустяку волнуется и не может не вмешиваться в чужие дела.

3. Адаптация наряду с ресурсами обучения новым трудовым приемам является неотъемлемым ресурсом личности, рассматриваемым в определенной системе. «Происходит измерение масштабов и темпа приспособляемости индивида: психофизиологически - к новым физическим и психическим нагрузкам, специфике режима труда; социально-психологически - к ценностям и смыслам в межличностных коммуникациях в новой группе; профессионально - обретая новые знания, навыки, привычки, сноровку; организационно - к новой роли в организации, в системе управления предприятия». Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности работника, а также от размеров организации может занимать от одной недели до 1-2 лет.

4. В дальнейшем с целью определения количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности и возможности передвижения на другую работу или должность проводится оценка и аттестация сотрудников на базе разработанных методик оценки персонала. Важная функция аттестации - сообщать работнику, в какой области он нуждается в дополнительном обучении, какие недостатки профессиональной деятельности требуют устранения и корректировки.

5. Обучение персонала, как процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей, является обязательной процедурой в любой организации. Функционирование системы обучения позволяет организовать постоянный контроль за качеством работы и профессионализмом специалистов, обеспечить их непрерывное обучение на протяжении всего периода их деятельности в компании, создать банк данных о составе и профессионализме специалистов, планировать карьеры, использовать информационный банк данных для назначения сотрудников на должность с установлением соответствующего оклада. Расходы фирм на подготовку и переподготовку персонала составляют, как правило, от 2 до 5 % затрат на оплату труда.

6. Современному работнику важно свою работу, и вместе с ней обрести свое творческое «Я», реализовать, выполнить себя как личность. На этой основе и возникает потребность в планировании карьеры работника.

Под карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице, совершенствование и расширение его навыков, знаний, квалификации, способностей, повышение статуса, престижа, рост объема властных полномочий и уровня материального благосостояния [16, с. 83]. Достижение карьерных целей свидетельствует о раскрытии потенциала личности, творческом самовыражении. Различаются два вида карьеры: профессиональная, внутриорганизационная.

Главная задача планирования карьеры -- обеспечение сочетания этих видов карьеры по их содержанию, векторам, этапам, ступеням. На практике полезно выработать связь индивидуальных ориентаций личности и содержания профессии, чтобы они соединились и обрели логику жизни и судьбы индивида. Дж. Голланд (США), консультант по персоналу, выделил как пример шесть индивидуальных ориентации: реалистическая ориентация; исследовательская; артистическая; социальная; инициативная; обыкновенная ориентация.

Большинство работников исходно имеет невыявленные склонности и более чем одну ориентацию. Чем ближе склонности и вернее избрана карьера, тем меньше конфликтов в деятельности работника и легче осуществляется жизненный выбор [4, с. 87].

7. Ключевая проблема кадровой политики - это мотивация сотрудников - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей. Выделяют материальную, социальную (моральную) и организационную (административную) творчески трудовую мотивацию, влияющую на выбор профессии, места работы, определяющую отношение к труду [24, с. 132].

8. Оценка уровня соответствия кадров необходимым критериям, нормам и стандартам на предприятиях проводятся посредством кадрового аудита и контроля. В понятие «кадровый аудит» входят: во-первых, оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами, соблюдение трудового законодательства и т.д.; во-вторых, оценка кадрового потенциала компании, а именно: менеджеровского (готовность руководящего состава к реализации стратегических и тактических целей), квалификационного (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационного (готовность к изменениям), личностного, творческого и т.д.; в-третьих, диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социально-психологического климата в подразделениях, источников возникновения проблемных, конфликтных ситуаций и т.д.

9. Следующей функцией системы управления персоналом является развитие корпоративной культуры организации.

Итак, в организациях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами кадров и организации труда и заработной платы, подготовки кадров. Также ряд функций выполняли отделы (при их наличии): главного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, социального развития. При этом отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Так, например, если в промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом до последнего времени заняты нормированием и оплатой труда, то в системах управления человеческими ресурсами фирм США основное внимание уделяется отбору, адаптации и оценке персонала [38, с. 254].

Многообразие функций системы управления персоналом современной организации, составляющих содержание ее деятельности, поднимает вопрос оценки ее эффективности, который будет рассмотрен в следующем параграфе проекта.

1.2 Показатели эффективности функционирования системы управления персоналом современного предприятия

Оценка эффективности системы управления персоналом (СУП) предприятия -- это систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка эффективности СУП базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Показатели эффективности деятельности кадровых служб отражены в таблице 2.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом целесообразно включать:

заработную плату и премиальные выплаты персонала;

оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций

для формирования кадровой политики;

затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия (ссуды молодым семьям, оплата счетов за оказание медицинских услуг, виды материальной помощи, абонементы на посещение спортивно-оздоровительных комплексов, частичная или полная оплата жилищно-коммунальных услуг, оплата доставки работников предприятия к месту работы и обратно и проч.);

затраты на улучшение условий труда (закупка дополнительного оборудования, программного обеспечения, ремонт помещений, дополнительные льготы для сотрудников, работающих в тяжелых и вредных условиях, предусмотренные мероприятиями по управлению персоналом, страхование здоровья и жизни сотрудников);

дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом (оплата за ученичество, за практикантов, премии работникам предприятия, проводившим занятия по повышению квалификации, оплата обучения сотрудников в специальных центрах, за участие в семинарах и конференциях);

иные расходы (бумага, представительские расходы, обусловленные работой с ВУЗами и проч.).

Таблица 2

Показатели эффективности деятельности СУП

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
- соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; - затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; - эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; - отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	- численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); - профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	- работой в данной организации; - деятельностью подразделений управления персоналом	- текучесть кадров; -уровень абсентизма; - производительность труда; - показатели качества продукции (процент брака, рекламаций, пр.); - количество жалоб работников; - уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например, средние затраты на отбор персонала или средние затраты на обучение одного работника[2, с. 82].

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Вторая группа показателей оценки деятельности службы управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно -- путем сопоставления фактической численности работников с требуемом (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально- квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работников, в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности организацией труда, оплатой труда, качеством продукции и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 3.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

Таблица 3

Обследование удовлетворенности работника

Отношение	Отношение к	Отношение к	Отношение к
к рабочему месту	системам поощ	руководству	организации
	рения
Санитарно-гигиенические, пси		Стиль руково	Кадровая поли
хофизиологические, эстетические		дства.	тика.
и эргономические условия труда.	Оплата труда. Пре	Возможности	Общая репута
График и планирование работы.	мирование. Соци	коммуникации	ция организации
Требования к работе.	альные льготы.
Безопасность работы.	Профессионально -
Режим работы.	квалификационное
Межличностные отношения.	продвижение
Адекватность обучения	Статус и признание

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть кадров рассматривают как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом -- так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником -- «пассивная» текучесть.

Текучесть дорого обходится каждой организации. Издержки вследствие текучести включают:

- потери, вызванные простоем оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и снижением выработки работника перед уходом из организации;

- потери из-за пониженной производительности труда вновь принятого работника в период адаптации на новом рабочем месте;

- растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

- дополнительные затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров -- определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кm= (Рв/ р)* 100,

где Km -- коэффициент текучести;

Рв -- численность работников, уволенных по причинам текучести;

р -- среднесписочная численность работающих.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентизма -- количеством самовольных невыходов работников на работу. Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

A=Dn/(N* П) или А= Рп/ Р,

где Dn -- число рабочих дней, потерянных за определенный период из- за отсутствия работников на работе;

D -- число рабочих дней;

N-- среднее число работников;

Рп --- общее число пропущенных часов;

Р--общее число рабочих часов по графику.

Издержки вследствие абсентеизма включают:

ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство [11, с. 254].

Оценка деятельности кадровой составляющей организации будет неполной без оценки качества работы кадровых служб по следующим показателям:

выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

Специфика оценки результатов деятельности системы управления персоналом связана с особенностями оценки эффективности принимаемых и реализуемых кадровых решений. Многие результаты деятельности кадровых служб трудно оценить количественно или трудно установить прямую связь результатов их работы и экономических показателей, в связи с чем приходится ограничиваться качественной оценкой [9, с. 164]. Кроме того, результаты деятельности системы управления персоналом иногда могут быль оценены не сразу, а лишь спустя определенное время (например, эффект от обучения персонала иногда ощущается спустя годы).

Эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от качества обеспечивающих подсистем, таких как:

правовая подсистема, включающая комплекс средств правового воздействия на всю систему управления для повышения эффективности деятельности организации (правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений);

делопроизводственная подсистема, представленная комплексом средств, связанных с организацией разработки и исполнением документов, обеспечивающих эффективное использование персонала организации (своевременная подача кадровых документов во внешнюю среду, в том числе отчеты в пенсионные и налоговые фонды; разработка форм внутриорганизаци- онной системы кадрового документооборота с возможностью использования электронных форм документов; обеспечение бесперебойного цикла «жизни» кадрового документа всеми заинтересованными подразделениями);

информационная подсистема, включающая определенный объем информации, позволяющей эффективно функционировать системе управления персоналом (определение необходимого объема и структуры информации для принятия кадровых решений; получение, переработка, передача, хранение и обеспечение защиты информации);

техническая подсистема, как комплекс взаимосвязанных технических средств, позволяющих собирать, регистрировать, накапливать, передавать, обрабатывать и выводить в форме документов кадровую информацию [19, с. 237].

В результате проведенного исследования теоретико-методических основ формирования и оценки системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Во-первых, персонал организации - это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.

Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; разработка систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических проблем труда; управление конфликтами и знаниями.

В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Территория обуви

2.1 Общая характеристика торговой организации ООО «Регион- обувь»

ООО «Территория обуви» является коммерческой организацией в форме учреждения, филиалом Новосибирской компании ООО «Марлон». В ООО «Территория обуви» входят 5 розничных подразделений в Казани и 1 в Нефтекамске.

Полное наименование учреждения: общество с ограниченной ответственностью.

Предметом деятельности общества являются розничные продажи;

Учреждение является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом. Имеет круглую печать со своим наименованием, штамп.

В своей деятельности учреждение руководствуется Конституцией Российской Федерации, Конституцией Республики Татарстан, законами, иными нормативными правовыми актами, действующими на территории Республики Татарстан.

Учреждение обязано:

- обеспечить гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих работников;

- обеспечивать своим работникам безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;

- нести ответственность в соответствии с законодательством за нарушение договорных обязательств.

С начала 2011 года ООО «Территория обуви» реализовало свою продукцию в Казани и Нефтекамске 16356 пар обуви, 5372 единицы средств по уходу за обувью, 7249 единиц кожгалантерейных изделий. Так же товар можно брать в счет зарплаты.

Численность персонала ООО «Территория обуви» составляет 108 человек. Из них 3 мужчин и 105 женщин. За период 2010-2011 год было уволено 32 человека, принято 19 человека. Причиной для увольнения работников послужило как собственное желание работников, так и сокращение штата работников, согласно штатному расписанию работников, ООО «Территория обуви». В летнее и зимнее время наблюдается повышение текучести персонала, это связано с началом учебы у работников (35% от персонала -студенты)

В данной организации все сотрудники делятся на 3 категории:

категория - это руководители 16 человек

категория - специалисты 6 человек

категория - рабочие 92 человек.

Возраст рабочих колеблется от 20 до 55 лет. Из низ:

- от 20-30 лет 77 человек

- от 30-45 лет 22 человек

- от 45-55 лет 9 человек

Стаж работы сотрудников составляет:

- до 6 месяцев 15 человек

- от 6 месяцев до 1 года 69 человек

- от 1 до 2 лет 19 человек

- более 2 лет 5 человек.

Качественный состав работников по образованию:

- 35% -студенты

- 20%-с высшим образованием

- 30% -средне-специальным образованием

-10% имеют среднее образование

- 5% имеют второе высшее образование

Организационная структура имеет линейный вид. Управляющему филиалом подчиняются ответственный по административно-хозяйственной части, главный бухгалтер, менеджер по персоналу, ответственный за административо-системное управление, товаровед, тренинг менеджер, 6 заведующих розничными подразделениями. Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер, заведующим розничными подразделениями подчиняются продавцы консультанты, кассиры, технологи, заместители заведующих, старшие продавцы консультанты. (Приложение 1).

В ООО «Территория обуви» есть отдел кадров, который состоит из 2 человек - менеджера по персоналу и инспектора по кадрам. Отдел кадров занимается документами работников, ведет их личные дела.

Отдел кадров оснащен такой организационной техникой, как компьютеры, комплектующие к компьютерам, телефон.

Инспектор по кадрам исполняет следующие обязанности:

- ведет учет личного состава компании в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;

- оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя компании, а также другую установленную документацию по кадрам;

- формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

- оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- составляет установленную отчетность;

- в установленном порядке представляет табель, содержащий сведения о фактически отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях трудовой дисциплины.

Номенклатуру дел организационного отдела составляют такие документы как: положение об отделе, должностные инструкции работников, коллективный договор, приказы о приеме на работу, приказы о прекращении трудового договора, приказы о предоставлении отпусков, журнал регистрации приказов о приеме на работу и многие другие документы.

Набор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и др.)

В случае возникновения необходимости в возмещении вакантной должности или найме дополнительного персонала, руководитель заинтересованного подразделения формулирует требования к данной вакансии, излагая их форме заявки на поиск и побор персонала.

Необходимость найма нового сотрудника, сроки его выхода на работу, период работы, система оплаты его труда, варианты оформления с ним трудовых отношений должны быть предварительно согласованы с управляющим филиала и сотрудником, ответственным за работу с кадрами учреждения.

«Заявка на проведение подбора персонала» заполняется линейным руководителем (при помощи сотрудника отдела управления персоналом) и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, обозначения дат открытия и закрытия вакансий не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами.

Руководитель также заполняет характеристику рабочего листа, которая позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержание профессиональной деятельности. В случае необходимости специалист отдела управления персоналом собирает информацию о профессиональной деятельности кандидата, наблюдает за работой опытных работников, беседует с ними.

Отбор кандидатов на должности сотрудников учреждения осуществляется следующим образом:

1) внутренний отбор. Преимущества внутреннего набора состоит в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника не нужно адаптировать к коллективу.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих.

2) внешний отбор. Внешний набор включает: предложения местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка труда.