Совершенствование системы управление персоналом в торговой организации на примере OОO "Территория обуви"

Преимущества внешнего набора состоит в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития,

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. По ходу работы нового работника заполняется анкета «Оценка личностных и профессиональных качеств кандидата на должность (Приложение 3).

На всех работников, с которыми заключен трудовой договор, заполняется личная карточка Т-2. Информация вносится в карточку на основе подлинных документов, предъявленных работником: паспорт, трудовая книжка, военный билет, диплом, страховое свидетельство и т.д.

Карточка Т-2 заполняется как от руки, так и в электронном виде, однако необходимость проставления в карточке подписей работника кадровой службы и гражданина, поступающего на работу, требует наличия карточки на бумажном носителе.

После издания приказа о приеме на работу по усмотрению организации на работника заводится личное дело.

В соответствие с ч. 2 ст. 62 ТКРФ работодатель при прекращении трудового договора обязан выдать работнику в день увольнения (последний день работы) трудовую книжку и по письменному заявлению работника копии доказательств, связанных с работой.

Для всех дополнительных требований, предъявляемых к процедуре увольнения работника по инициативе работодателя, общим является запрет, согласно которому не допускается увольнение работника по инициативе работодателя в период пребывания в отпуске. Исключением для этого правила являются случаи ликвидации организации или прекращение деятельности работодателем - физическим лицом.

Согласно ч. 1 ст. 193 ТКРФ работодатель до применения дисциплинарного взыскания должен потребовать от работника объяснение в письменной форме. Это необходимо для того, чтобы выяснить наличие (отсутствие) дисциплинарного правонарушения в действиях работника. Изложение работником обстоятельств, послуживших причиной нарушения им дисциплины труда, дают возможность работодателю рассмотреть их объективно и в полном объеме.

Если в организации появляется новый сотрудник, работа по его мотивации начинается с первого дня, т.к. правильно выстроенная система адаптации может стать хорошим мотивационным инструментом. Самая большая роль в процессе адаптации новых сотрудников отводится непосредственному руководителю. Если руководитель с первого дня уделяет время и внимание новому сотруднику, тот будет чувствовать себя комфортно. Непосредственный руководитель проводит его по всему офису и представит коллективу, в том числе и другим отделам. За «новичком» закрепляется неофициальный наставник - более опытный сотрудник, но не руководитель. В течении месяца после принятия на работу проводится начальный тренинг: история учреждения, ее структура, правила финансовой отчетности, этическая и кадровая политика учреждения и т.д. Сотрудник считается «новым» в течение месяца, хотя это может не означать, что он полностью адаптируется за этот срок. Срок адаптации у каждого сотрудника бывает разным, но он в большей степени зависит от руководителя, чем от него самого. Чтобы новому сотруднику было легче узнать все тонкости бизнес-процессов, вскоре после начала работы руководитель ставит ему конкретные задачи в рамках процесса управления результатом. До первой своей аттестации сотрудник работает по временным задачам. По прошествии трех месяцев с ним проводится беседа в ходе которой руководитель выясняет проблемные зоны, на которые нужно обратить большее внимание. Четкая постановка задач и работа по ним позволяют: донести до нового сотрудника информацию о бизнес-процессах более структурировано и быстрее войти в курс дела.

Стадию адаптации проходят любой новый сотрудник, даже если он имеет большой опыт работы в других компаниях. И задача менеджера на этом этапе - вовремя поделиться с сотрудником информацией, не дожидаясь ошибок с его стороны. Новичок должен знать, что у него всегда есть возможность получить ответы на свои вопросы. Любой профессионал хочет раскрыться как можно быстрее и если руководитель хорошо организует процесс передачи информации, сотрудник быстрее адаптируется.

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а наоборот, постоянно повышаться.

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Обучение - вид образования. Образование - процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование - это один из способов распределения людей в жизни в соответствие с их способностями. Уровень образования является одним из трех показателей, составляющих индекс развития человека, включающий также среднюю продолжительность жизни и доход на душу населения. Этот индекс характеризует уровень благосостояния людей. Также целью обучения является то, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом можно было ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде.

В ООО «Территория обуви» обучение проходят 4раза в года. Обучение проходят в городе Казани для руководителей и в Нефтекамске для работников.

При индивидуальных целях, которые предусматривают сохранение рабочего места, возможность улучшения условия труда, а в перспективе должностной рост, формирование личного авторитета и т.п., обучение может проводиться вне организации. Причем сотрудник может обучаться индивидуально, что сокращает затраты организации на обучение. Если же преследуются цели организации, такие как обеспечение и повышение способностей, обучение новых работников, внедрение прогрессивных технологий и т.п., то здесь лучше организовать специальные курсы или практические занятия с опытными преподавателями. При такой форме обучения необходимо создать благоприятный климат. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям). Сейчас очень много разных образовательных учреждений в которых уже разработаны методические обучения, а также имеются компетентные преподаватели, которые могут качественно обучить персонал. Поэтому лучше всего отправлять персонал на обучение в специальные центры.

В ООО «Территория обуви» есть своя система обучения персонала - в неё входят методические пособия для каждой должности, свои тренинг - менеджеры, которые периодически проводят семинары, тренинги.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

В начале календарного года в организации должны формироваться стратегические цели, затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они должны доводиться до сотрудников. При постановке целей должна устанавливаться прямая связь задач сотрудника с целями компании.

Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организацией и персонально каждого сотрудника сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

Планирование развития сотрудника позволят:

- повысить мотивацию сотрудника к профессиональному росту;

- ввести целенаправленную работу по обучению сотрудников;

- выйти за рамки обучающих мероприятий;

- четко формулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых ведет к росту результативности его работ;

- сделать процесс карьерного роста системным, непрерывным; оценить его показатели.

При постановке целей на очередное полугодие, дирекция по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период должна позволить выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда.

В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствия занимаемой должности.

Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявленным требованиям.

В ООО «Территория обуви» аттестация проводится один раз в пол года. При необходимости возможна внеочередная аттестация, вызванная чрезвычайными обстоятельствами. Аттестации подлежат руководители, и специалисты. Вместе с тем организация должна освободить от аттестации отдельные категории работников таких как:

1) беременных женщин, а также женщины, которые имеют детей до полутора года;

2) сотрудников, проработавших в организации менее одного года.

Процедура аттестации должна проводиться в следующей последовательности.

Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию при участии в ее заседании не менее 2/3 членов комиссии.

Аттестуемый обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке аттестация может быть перенесена, но не более чем на две недели. При повторной неявке без уважительных причин сотрудник признается неаттестованным.

В ходе аттестации члены аттестационной комиссии:

- изучают представленные в комиссию документы;

- заслушивают непосредственного руководителя аттестуемого;

- проводят тестирование аттестуемого;

- оценивают квалификацию аттестуемого и его соответствие занимаемой должности (выполняемой работе);

- составляют рекомендации о профессиональной подготовке аттестуемого, его переводе, увольнении;

- знакомят аттестуемого сотрудника с результатами аттестации.

Оценка соответствия аттестуемого занимаемой должности (выполняемой работе) дается в следующих формулировках:

соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

Оценка аттестуемого принимается открытым голосованием членов комиссии в отсутствие аттестуемого сотрудника.

Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе).

Результаты аттестации (оценки и рекомендации) заносят в аттестационный лист, который подписывают все голосовавшие члены аттестационной комиссии, а затем и аттестуемый. Аттестационный лист храниться в личном деле сотрудника.

По результатам аттестации главный управляющий по согласованию со специалистом по управлению персоналом с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке может принять к работникам соответствующие меры:

- поощрение работника;

- назначение на вышестоящую должность;

- назначение повторной аттестации в случае улучшения деятельности работника;

- перевод работника признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия - в срок не менее двух месяцев со дня аттестации или расторжение с работником трудового договора в соответствие с ТКРФ, а также в срок не более 2 месяцев со дня аттестации.

2.2 Анализ эффективности системы управления персоналом торговой организации ООО «Территория обуви»

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается на уровне производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и ее недостатки. Анализ эффективности функционирования системы управления персоналом за 2009-2011гг. проведем по следующему алгоритму:

- определим состав и динамику структуры персонала ООО «Территория обуви», выявим влияние этой динамики на результаты хозяйственной деятельности предприятия;

- оценим динамику затрат на персонал и проанализируем их эффективность;

- проведем оценку эффективности деятельности работников ООО «Территория обуви»

Итак, реализуем эти этапы.

Таблица 4

Численность персонала 2009-2011гг.

Наименование	На 01.05.2009.	На 01.05.2010.	На 01.05.2011.
	Абс.	%	Абс.	%	Абс.	%
Всего работающих, в том числе:	112	100	113	100	108	100
РСС	18	20,16	18	14,20,34	16	17,28
Рабочих	94	79,84	95	79,66	92	82,72

Сокращение работников предприятия в 2011 г. Обусловлено ликвидацией должностей.

Кадровая политика ООО «Регион- обувь», направленная на достижение стратегической цели организации - получение стабильной прибыли за счет реализации продукции и оказания услуг, удовлетворяющих требованиям потребителей, предполагает обучение, тренинги, повышение квалификации проведение семинаров. Финансирование данных мероприятий в 2011г. составило 78,0 тыс. руб., в 2010 г.- 59 тыс. руб., что на 21 тыс. руб. больше показателей 2009г. (38 тыс. руб.).

В данных мероприятиях с каждым годом участвует все больше работников. Количество участников представлено на рис. 3

Анализ относительных величин, представленный на рисунке 3 указывает на то, что деятельность по обучению, повышению квалификации персонала предприятия привела к увеличению численности работников с развитой профессиональной компетентности и функциональной грамотности работников предприятия.



Рис. 3 Количество участников обучения 2009-2011 гг.

Повышение квалификации персонала не является единственным фактором увеличения производительности творчески-трудовой деятельности работников, на результативность работы влияет и их стабильность. Понятно, что эффект «обучения на опыте» проявляется не сразу, а с течением времени, когда уровень знаний и «сноровки» персонала позволяет выполнять работу быстро и более результативно. Значит, важным вопросом анализа является изучение движения персонала путем оценки коэффициента текучести кадров.

Текучесть кадров по ООО «Территория обуви» за 2011 год составила 8,6% против 7,5% в 2010 году, 10,4% в 2009 году. Изменение фактической среднесписочной численности произошло за счет:

упразднение должности кассир ОАО «Территория обуви» 6 человек.

Объединение должности старший продавец и технолог-сокращение 4 человека

Увольнение по собственному желанию 5 человек.

За счет снижения численности в 2011 г. снизилось количество отработанных человеко-часов на 6,6%; уменьшилось общее количество потерь рабочего времени на 18% за счет снижения больничных (на 2,3%, прогулов (на 15,1%), времени простоев, по независящим от работника и работодателя причинам (47,1%).

Итак, первый этап анализа показал, что за 2011-2009 гг. годы в организации имеется тенденция снижения численности персонала, показателя потерь рабочего времени и повышение уровня квалификации и профессиональной подготовки, что должно положительно сказаться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. Однако сдерживающими факторами в реализации потенциала опытных работников могут стать отсутствие практики формирования кадрового резерва и планирования карьерного роста, повышение же затрат на обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала может иметь низкую отдачу по причине отсутствия грамотно сформированного механизма подбора и набора кадров (рекрутмента).

Далее, проведем анализ затрат на персонал. Не смотря на то, что большинство предприятий рассматривают расходы на персонал в качестве затрат, кажется целесообразным оценивать их в статусе инвестиций, выполняющих функции стимулирования и расширенного воспроизводства человеческого капитала и результатов его творчески-трудовой деятельности.

Оплата творчески-трудовой деятельности работников организации производится на основании утвержденных тарифных ставок (окладов); положений об оплате и нормированию труда; положений о премировании, включающих меры материального поощрения, а также депримирования.

На предприятии установлены следующие виды доплат и надбавок:

- каждые 3 месяца надбавка по результатам прохождения аттестации

- каждые 3 месяца надбавка по выполнению плана

Работникам организации выплачиваются также дополнительные стимулирующие выплаты на основании Положения :

о материальном стимулировании работников ООО «Территория обуви» за результаты годовой производственной деятельности;

о премировании работников ко Дню торговли;

Доля постоянной части фонда заработной платы в 2011 г. составила 53%, переменной - 47%; в 202010 г. соответственно 51,3% и 48,7%, в 2009г. - 53,2% и 46,8%.

Рассмотрим динамику значений фонда заработной платы и средней заработной платы персонала предприятия за 2009 - 2011гг. (таблица 5).

Фонд оплаты труда работников за 2011 год составил 17,32 млн. рублей, что на 2,55 млн. рублей (17%) больше, чем за 2010 год. Увеличение суммы заработной платы произошло в основном за счет:

Таблица 5

Динамика значений фонда заработной платы и средней заработной платы персонала предприятия за 2009 - 2011гг.

№ п/п	Наименование показателя	ед. изм.	2009	2010	2011	Откл. 2011- 2010гг.
1	Среднесписочная численность	Чел.	112	113	108	+5
2	ФОТ	млн руб.	10,99	14,77	17,32	+2,55
3	Средняя заработная плата	Руб.	8180,4	10896,8	13364,5	+2468

- увеличения объемов продаж;

- увеличения затрат на оплату труда работников в результате повышения тарифных ставок и окладов рабочим, окладов руководителям, специалистам и служащим в июле и октябре 2010 года;

- дополнительных премиальных выплат для стимулирования работников за выполнение квартального плана.

Уровень минимальной оплаты труда в организации достиг в марте 2011 года 7123 рублей и превысил размер минимального потребительского бюджета в РТ (6529 рублей).

Итак, анализ затрат на оплату труда работников показал четко проявляющуюся тенденцию увеличения среднего размера оплаты труда, темп прироста которого в 2011 г. по сравнению с 2010 г. ставил 22,6%; в 2010г. по сравнению с 2009 годом - 33,2%. Сравнительный анализ значений показателей минимальной средней оплаты труда и стоимости прожиточного минимума, показал, что руководство организации старается обеспечивать реализацию воспроизводственной функции заработной платы. Не смотря на наблюдаемый рост затрат на оплату труда, возникает вопрос об их эффективности.

Далее, оценим эффективность использования средств на заработную плату и труда соответственно. Для этого рассчитаем показатель производительности труда, который в отчетности выражается уровнем выработки продукции в расчете на одного работника. Его величина зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня(см. таблицу 6).

При оценке среднегодовой выработки, приходящейся на одного рабочего в стоимостном выражении в 2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдается рост на 8,3%, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 40,9%. Столь стремительное увеличение производительности труда работающего в 2010 году объясняется ростом цен на готовую продукцию, рост же обусловленный совершенствованием системы организации труда, пересмотром норм выработки и ростом профессионализма работников составил в 2011 г. по сравнению с 2010 г. 5,2%; в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - 18,1%.

Рассчитаем индекс средней заработной платы:

Iсз = СЗ1 / С30 ,

Таблица 6

Исходные данные для факторного анализа динамики производительности труда в 2009-2011 гг.

Показатель	Значение показателя	Темп прироста, %
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010-2009 гг.	2011-2010 гг.
Среднесписочная числен-ность (ППП) всего	112	113	108	-7,1	-2,1
В том числе рабочих	94	95	92	-9,4	-3,3
Товарная продукция в стои-мостном выражении, млн.руб.	43,680	47,53	48,77	+27,6	+ 4,8
Среднегодовая выработка (тыс.руб.) Одного работающего Одного рабочего	390 464	420,6 500,3	451,57 530,01	+37,4 +40,9	+7,0 +8,3
Товарная продукция в нату-ральном выражении, тыс.шт.	69888	75335	77414	+ 6,9	+1,7
Среднегодовая выработка (шт.) Одного работающего Одного рабочего	579 743	666,68 793	716 841	+15,1 +18,1	+3,8 +5,2

где СЗо, СЗ1 - средняя заработная плата ППП за базовый и отчетный периоды.

Iсз2011г.к2010г., = 13364,5/ 10896,0 = 1,226

Iсз2010г.к2009г. = 10896,8/8180,4 = 1,32

Рассчитаем индекс производительности труда по формуле:

Iпт = ПТ, / ПТ0,

где ПТ0, ПТ, - среднегодовая производительность труда рабочего за базовый и отчетный периоды (в стоимостном выражении).

Iпт2011г.к2010г. = 451,37 / 420,6= 1,07

Iпт2010г.к2009г. = 420,6 / 390,0 = 1,3

В натуральном выражении:

Iпт2011г.к2010г. = 716/ 666,68 = 1,07

Iпт2010г.к2009г..= 666,68/579,72 = 1,15

Приведенные данные показывают, что на анализируемом предприятии темпы роста средней заработной платы в 2011 г. опережают темпы роста производительности труда; в 2010 г. они практически одинаковы (в стоимостном выражении). Коэффициент опережения равен:

К2011г.к2010г. = 1,226/ 1,07 = 1,14

К2010г.к2009г 1,332 / 1,33 = 1,0

Для определения суммы перерасхода (экономии) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производи- тельности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

П (Э) = ФОТф (Iсз - Iпт) / Iсз (5)

П(Э)2011г.к2010г.=17,32(1,226-1,07)/1,226 =2,203 млн. руб.

Перерасход ФОТ за 2011 г. составил 2,203 млн. руб.

П(Э)2010г.к2009г.=14,77 (1,328-1,33)/1,328 = - 0,022 млн.руб.

Экономия ФОТ за 2010г. составила 0,022 млн. руб. Известно, что для получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Это обусловливает необходимость поиска и использования резервов совершенствования системы организации и оплаты трудовой деятельности персонала предприятия.

Проанализируем на сколько эффективно используются средства на заработную плату. Для этого рассчитаем показатели зарплатоотдачи, удельный вес заработной платы в общей сумме издержек производства, удельный вес заработной платы в объеме товарной продукции, уровень рентабельности заработной платы, результаты расчета представим в таблице 7.

Таблица 7

Показатели эффективности использования средств на оплату труда в ООО «Территория обуви» за 2010-2011 г.

№	Показатели	Алгоритм расче	Условные	2010 г.	2011 г.
		та	обозначения
1	Зарплатоотдача	Зо = ТП/ФОТ	Зо-зарплатоотдача, руб.; ТП-объем Товарной продукции; ФОТ-фонд оплаты труда	Зо = 47,53/ 14,77= 3,218	Зо = 48,77/17,32 = 2,81
2	Удельный вес заработной платы в общей сумме издержек организации	Уи=	Удельный вес заработной платы в сумме издержек производства, %; И - издержки организации	Уи= 14,77/ 186,3 * 100% = 7,91%	Уи= 17,32/ 195,5*100 % = 8,85%
		ФОТ/И* 100%
3	Удельный вес заработной платы в объеме товарной продукции	Узп=	Узп - удельный вес заработной платы в объеме товарной продукции, %	Узп = 14,77/47,53 * 100% = 31% »	Узп = 17,32 / 48,77*100 %= 35,5%
		(ФОТ/ТП)* 100%
4	Уровень рентабельности заработной платы	Рзп = Р/ФОТ *	Рзп - уровень рентабельности заработной платы, %; Р - конечный результат деятельности	Рзп = 2,1/14,77 * 100% - 11,81%	Рзп= 2,65/17,32 *100% = 15,30%

Представим полученные результаты на диаграмме (см. рис. 4).



Рис. 4. Динамика показателей эффективности использования средств на оплату труда в ООО «Территория обуви» за 2010-20011г.

Исходя из приведенных выше расчетов, можно сделать следующий выводы, в анализируемой организации наблюдается рост производительности труда и средней заработной платы, однако, темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста производительности труда. В экономической литературе однозначно указывают на негативное влияние такой динамики на результаты финансово-хозяйственной деятельности организации. В то же время, оценивая реальный размер оплаты труда работников предприятия, а также соотношения переменной и постоянной ее частей (47 и 53 соответственно), можно твердо утверждать о необходимости его повышения для обеспечения реализации воспроизводственной функции заработной платы.

Анализ эффективности затрат на заработную плату показал, что на каждый рубль заработной платы в 2011 г. приходилось 2,81 руб. товарной продукции организации, что меньше значения аналогического показателя за 2010 г. на 0,40 руб.; удельный вес заработной платы в общей сумме издержек производства в 2010 г. составил 7,9%, тогда как на зарубежных предприятиях он составляет 30-50%; удельный вес заработной платы в объеме товарной продукции - 31%; рентабельность заработной платы в 2011 году выросла с 11,81% до 15,30%.

Таким образом, анализ состава и структуры персонала, эффективности его использования и затрат на оплату труда в ООО «Территория обуви» указывают на существование положительной динамики в результатах деятельности по управлению персоналом, а значит содержании и качестве реализуемой на предприятии кадровой политики; в эффективности проводимых мероприятий по обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, периодической аттестации работников и мероприятий по стимулированию труда. Однако выявленная зависимость финансово-экономических результатов деятельности предприятия от эффективности функционирования системы управления персоналом, обусловливает актуальность вопроса ее совершенствования, тем более, что в организации отсутствует четко сформированная, комплексная система маркетинга, рекрутинга, планирования горизонтальной и вертикальной ротации, оценки персонала, система формирования кадрового резерва, базы знаний не только о профессиональных, но и личностных характеристик работника, системы управления знаниями компании; служба управления персоналом не имеет экономических рычагов воздействия на персонал с целью стимулирования его деятельности.

Опрос работников предприятия об удовлетворенности процессом и результатами работы на предприятии представил удручающую картину: большая часть работающих не ощущают важности и значимости личного вклада в развитие компании и не получают удовлетворения от самореализации.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ О0О «Территория обуви

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Территория обуви»

На современном этапе развития рыночных отношений все большее значение приобретают не количественные и качественные характеристики отдельных работников, а способность к развитию существующих и формированию новых качеств, потребность в которых постоянно генерируется новыми технологиями, формами организации и производства, трансформацией институциональной среды рынка и социально-экономических отношений.

Трудовой потенциал как социально-экономическая категория отражает возможное участие работников в производстве с учетом их психофизиологических, профессиональных и личностных характеристик и свойств при определенных сложившихся организационно-технических и социально-экономических условиях производственной деятельности.

Трудовой потенциал формируется на различных уровнях «совокупного работника», поэтому и функционирует как взаимосвязанные трудовые потенциалы - отдельного работника, производственного коллектива, общества, экономического региона, национальной экономики. ТП предприятия складывается из трудовых потенциалов его работников, однако он не является их простой арифметической суммой, так как при продуктивной совместной работе проявляется, так называемый, эффект синергии, который связан с огромными возможностями групповой, совместной работы, с высокой степенью сотрудничества, большой ответственностью каждого работника, высокой организационной культурой. Таким образом, «трудовой потенциал предприятия», есть совокупность потенциальных количественных и качественных трудовых характеристик персонала, реализуемых в общественно-полезном труде, а также величины возможного синергетического эффекта. Следовательно, трудовой потенциал человека имеет границы, определяемые его умственными и физическими способностями, нравственными и интеллектуальными качествами, социально-психологической атмосферой, в которой он трудится и т. п., которые, взаимодействуя с аналогичными способностями других работников, формируют положительный или отрицательный синергетический эффект.

Исследование современных походов к управлению человеческими ресурсами предприятия приводит к мысли о целесообразности и даже необходимости формирования благоприятных условий, в которых человеческий капитал имеет возможность не только зарабатывать на жизнь и рассматривать деятельность на этом предприятии как временную, а жить, полноценно и в удовольствие развивая и реализуя свои знания, навыки и способности в производственно-сбытовой, инновационной, финансовой, инвестиционной и иной деятельности организации. Это требует постоянного улучшения социально-экономического содержания труда, развитие таких характеристик человеческого потенциала, которые позволяют повышать уровень и качество жизни людей и обеспечивают конкурентоспособность предприятия на рыночной арене. Качество творчески-трудовой жизни характеризуется организацией труда и его содержательностью; вознаграждением и признанием деятельности работника; безопасностью и условиями труда; социально-бытовой инфраструктурой предприятия; профессиональным ростом и уверенностью в будущем; отношениями работника с коллегами и его участием в принятии решений; местом работы в жизни человека и его правовой защищенностью на предприятии. Задача повышения качества творчески-трудовой жизни персонала ООО «Территория обуви» обусловливает важное место и роль в системе управления человеческими ресурсами организации каждого работника.

Представляется, что система управления человеческими ресурсами исследуемого предприятия из самостоятельного элемента системы управления организации должна трансформироваться в ее системообразующее звено, что предполагает всеохватывающее влияние принципов управления человеческим капиталом предприятия на особенности организации и осуществления производственно-сбытовой и финансово-экономической деятельности.

Представляется, что структурно система управления персоналом ООО «Территория обуви» будет, также как и ранее, включать субъектов, объекты и механизм воздействия на творчески-трудовую деятельность персонала. Механизм реализации человеческого капитала персонала предприятия представляется как систематизированная совокупность используемых факторов и создаваемых условий обеспечивающих поступательное, а иногда и «взрывное» проявление мотивов у работника к повышению качества своей творчески- трудовой деятельности и ее результатов. Соответственно такому представлению о системе управления персоналом, по-моему, важно в ООО «Территория обуви» важно осуществлять следующие мероприятия.

Во-первых, продолжить работу по совершенствованию организации творчески-трудовой деятельности и повышению ее содержательности. Это предполагает изменение характера труда таким образом, чтобы он давал работнику чувство удовлетворенности, значимости его работы, ответственности за ее результаты и способствовал повышению заинтересованности, самоутверждению и развитию личности, т; е. удовлетворял высшие потребности человека.

Для этого можно произвести расширение объема работы и обогащение ее содержания. Расширение объема работы позволяет устранить монотонность труда, отказаться от предельного расчленения производственных процессов, когда труд работника сводится к нескольким оперциям; увеличить количество трудовых функций; повысить меру ответственности; использовать творческие способности работника. Обогащение содержания работы создаст условия для сохранения и развития личности работника благодаря возможности совершенствовать свое мастерство, развивать способности, приобретать новые знания, проявлять самостоятельность, разнообразить труд. Содержательность работ определяет степень влияния, которое работник может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении трудового режима и участие в принятии решения. Осознание результативности труда повышается в случае, если существует обратная связь и работник получает ответную информацию. Однако следует иметь в виду, что не все работники позитивно реагируют на подобного рода изменения. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно воспринимают меры по обогащению труда, в обратном случае повышение содержательности труда не дает заметных результатов.

Используя представленную концепцию, руководителям исследуемой организации важно совершенствовать организацию творчески-трудовой деятельности до такого уровня, когда созданы все условия для мыслящего работника широкого профиля, готового постоянно переключаться в решение новых задач. Для этого каждому руководителей розницы , обеспечивающему выполнение программы, важно использовать индивидуальный подход к каждому работнику в выявлении его устремлений и возможностей, в обеспечении соразмерных последним условий и содержания труда; в определении наиболее перспективных направлений обучения и повышения квалификации сотрудника. Каждый из розничных руководителей должен осознавать, что он является субъектом системы управления персоналом ООО «Территория обуви», который реализует свои функции, организуя процесс, формируя условия, обусловливая факторы протекания творчески-трудовой деятельности работника.

Во-вторых, обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты творчески-трудовой деятельности. Важно учитывать различия между понятиями «справедливое вознаграждение за труд», отражающее связь между оплатой определенного вида труда и других его видов, и «надлежащее вознаграждение за труд», связанное с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам благосостояния, а так же соответствует субъективному представлению о достатке. Предполагается, что при установлении надлежащего вознаграждения за труд должны учитываться потребности работников и социально-экономическую обстановку в стране, социальная значимость данной отрасли, государственная политика обеспечения занятости.

В ООО «Территория обуви» рекомендуется повысить базовую тарифную часть заработка и довести ее до 80%, а оставшуюся часть поставить в зависимость от личных заслуг и от общей эффективности работы организации. Это предложение позволит, с одной стороны, сформировать и развить у работников чувство уверенности в будущем, социально-экономической защищенности, лояльности к предприятию, что со времен перестройки уничтожается; а с другой стороны, будет обеспечена связь заработной платы со спросом на товары организации и их конкурентоспособностью; введение коэффициента квалификационного уровня (ККУ), обеспечит снижение влияния деформации квалификационной структуры персонала.

В-третьих, рекомендуется продолжить использование таких неэкономических стимулов, как присуждение почетных званий, включение в члены изобретательских клубов, выдача инноваторам удостоверений, грамот, медалей и других знаков отличия, публикации о передовых работниках и продуктах их деятельности в центральных, отраслевых или собственных печатных отделах корпорации.36 Поскольку признание труда работника обществом имеет также морально-нравственный аспект, который выражается в использовании такого критерия качества трудовой жизни, как общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у работника теряется ощущение полезности, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.

В-четвертых, исходя из этого предлагается сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала, посредством разработки и использования в практической деятельности Положения «о найме, отборе и подборе персонала» с учетом профессиональных, деловых и личностно-психологических характеристик человека.

Необходимо предоставить возможность работником расти профессионально и быть уверенным в будущем. В ООО «Территория обуви» работа в этом направлении ведется, но она носит эпизодический характер, нет практики управления профессиональной и должностной карьерой, предполагающей управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями в форме профессионального развития и/или должностного продвижения человека по горизонтали и/или по вертикале (карьерная лестница). Работник приобретает трудовые навыки в течение определенного периода, затем достигает пика профессиональной карьеры, после чего практически лишается перспектив, так как его знания и умения устаревают, что неизбежно ведет к разочарованию, отсутствию удовлетворения от работы, снижению трудовой отдачи. На предприятии не создается кадровый резерв, обеспечивающий прозрачность решений в области смены руководителей. Учитывая эти обстоятельства, в организации должны быть предусмотрены следующие меры:

1. создание работнику условий для повышения его профессионально- квалификационного уровня, обеспечение постоянного обновления знаний и совершенствования навыков;

2. назначение на должность с учетом перспективы роста, т.е. служебное место должно предусматривать плановое повышение квалификации и переподготовку;

3. продвижение по службе в результате признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и общества в целом;

4. формирование кадрового резерва;

5. содействие развитию у работника чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода, что делает его труд более продуктивным, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал.

В первую очередь необходимо сформировать Положения «об оценке трудовых и интеллектуально-нравственных способностей и качеств человека», «об оценке мотивационного профиля работника», «о формировании кадрового резерва», «о планировании карьеры работника Общества», «о системе управления знаниями предприятия», «о социальном развитии и отчетности». Важно не столько иметь кодекс корпоративного поведения, сколько обеспечить реализацию его положений посредством использования системы поощрений. Зная об эффекте сопротивления работников по отношению к формализованному правилу, внедрение должно начинаться с линейного уровня управления и доводиться с использованием собственного примера до каждого работника.

Предположительно подбор, набор и продвижение по службе в ООО «Территория обуви» должны происходить следующим образом:

- каждый руководитель, стремясь подобрать команду, способную выполнять возложенные на подразделение функции качественно, с максимальной отдачей и в соответствии с целями и задачами, должен разработать «портрет» работника.

- далее, служба рекрутинга, с помощью использования социологических методов оценки персонала, проверки документов, необходимых для трудоустройства в соответствии с трудовым законодательством, подбирает претендентов на работу и выдает направление на собеседование к начальнику структурного подразделения, из которых руководитель подразделения производит отбор.

- ежегодно Управление по работе с персоналом ООО «Территория обуви» должно формировать списки кадрового резерва руководящего состава и контролировать его продвижение по «служебной лестнице».

- продвижение должно происходит по следующим критериям: по возрасту, по образованию, по стажу работы, по деловым и личным качествам, по результатам обучения на курсах повышения квалификации. Исходя из этого должна быть создана система оценки этих характеристик, которая широко бы использовала методы опроса, наблюдения за полученными результатами, эксперимента и соревнований.

Так же можно сократить расходы на рекламу по подбору персонала, пользуясь услугами некоммерческих организация, а услугами Центра труда и занятости.

В-пятых, создание денежного фонда для улучшения качества жизни.. Исходной предпосылкой здесь является непосредственная связь между качеством трудовой жизни и качеством жизни вообще. Изменение условий воспроизводства человеческого капитала в промышленно развитых странах обусловило значительное изменение структуры потребления. В частности, расходы на отдых, развлечение, культурные нужды перешли в разряд первостепенных, физиологически необходимых. Одной из важных становится проблема создания в организации социально-бытовой инфраструктуры для поддержания и развития способности работника к труду. Социально-бытовая инфраструктура может использоваться работниками как индивидуально, так и коллективно.

В-шестых, совершенствование структуры персонала. Рис. 5

Новая структура персонала предполагает сокращение должности ответственного за административно-системное обеспечение и бухгалтера. Предлагается должность бухгалтера упразднить, а ответственного за административно-системное обеспечение приглашать со сторонних организаций, специализирующихся на предоставление подобных услуг.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Предлагаемая структура персонала ООО «Территория обуви»

Новая структура персонала предполагает сокращение должности ответственного за административно-системное обеспечение и бухгалтера. Предлагается должность бухгалтера упразднить, а ответственного за административно-системное обеспечение приглашать со сторонних организаций, специализирующихся на предоставление подобных услуг. Соответственно в штат он зачисляться не будет, будет получать сдельную зарплату. Это позволит сократить расходы на персонал.

В-седьмых, важной составляющей функцией системы управления персоналом должна стать деятельность по формированию организационной культуры сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления. За реализацию данных предложений работниками можно организовать систему стимулов в форме финансового вознаграждения или продвижения по службе; а также активно пропагандировать установку о том, что: "свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности". Переход к этой установке сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегии управления знаниями. Это изменение должно коснуться и мотивационных элементов, и обучающих систем, критериев и показателей деятельности, форм отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний предприятия в целом.

В связи с этим важно формировать доверие между сотрудниками диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия на анализируемом предприятии имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование. Дружеские отношения работника с коллегами могут сложиться при определении места работника на производстве исключительно по его способностям и результатам труда; развитии чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу и оказании взаимопомощи; формировании у работника чувства принадлежности к фирме; наличии демократии на производстве. Неоценимо большое значение в этом деле принадлежит внутренним PR-мероприятиям, направленных на формирование лояльности персонала по отношению к предприятию.

В результате воспитывается корпоративный дух и формируется корпоративная культура.

Повышение статуса позволит подразделению по управлению человеческими ресурсами организации выполнять ряд дополнительных функций таких как:

- социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы управления персоналом; формирование кадрового резерва;

- анализ и оценка человеческого потенциала предприятия; маркетинг человеческого капитала;

- планирование и контроль профессиональной и деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление мотивацией;

- управление знаниями и комплексом невещественных активов, носителями которых является персонал организации; s регулирование правовых вопросов, в частности трудовых отношений;

- соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Территория обуви» позволит:

Проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;

Обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;

Увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;

Повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений;

Проводить инновационную политику в области предлагаемого ассортимента, характера и содержания предоставления услуг, методов выполнения рабочих заданий.

3.2 Оценка эффективности внедрения предложений по усовершенствованию системы управления персоналом торговой организации ОАО «Территория обуви»

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны.

Следует иметь в виду, что отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате - трудовом потенциале предприятия. Как отмечается в литературе, "воздействие фазы использования рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности на процессы, связанные с фазой производства рабочей силы, явно выходят за рамки обычного "обратного воздействия" вторичного явления на первичное (как это имеет место в воспроизводстве продукции) и является подчас определяющим" .Через рациональное потребление рабочей силы можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая системтическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты.Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие - отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.