Совершенствование системы управления конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

конфликт управление руководство

Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации на сегодняшний день определили актуальность темы исследования. Об этом свидетельствует тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление общественной жизни, поэтому, чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Конфликт, в особенности социальный, весьма интересное явление в общественной жизни людей, и в связи с этим не случаен интерес к нему многих крупных ученых, занимающихся весьма широким спектром наук.

Создавать условия для тщательной проработки и реализации мер по формированию персонала, который сможет обеспечить эффективность деятельности в будущем, необходимо при разработке прогнозов развития любого предприятия. Основное внимание при обосновании долговременной кадровой политики должно уделяться определению тех качеств работников (профессиональных, интеллектуальных, физических, социальных и др.), степень развития которых будет наиболее значима для осуществления трудовой деятельности в перспективе. Процесс их формирования требует продолжительного времени и, соответственно, проведения заблаговременных мер по привлечению наиболее способной к определенным видам деятельности молодежи, отбору, начиная со школьного возраста, возможных кандидатов. В этом случае руководство может рассчитывать, что их предприятие будет в дальнейшем обеспечено работниками, ориентированными на более высокое качество трудовой жизни, способными к эффективной работе в условиях качественно обновленного производства, психологически и профессионально подготовленными к принципиально новым технологиям и соответствующей им культуре производства.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники-конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В их обязанность входило создание лишь «нормального морально - психологического климата», что на деле означало маскировку наличия неизбежных в коллективе противоречий и конфликтных столкновений. Там, где конфликты возникали, их разрешение возлагалось, как правило, на профсоюзные и другие общественные организации. Улаживать конфликты приходилось и руководителям. Тот или иной исход вмешательства зависел отличного опыта и интуиции руководителя.

В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции. Так, подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.

Актуальность исследования кроме того обусловлены невозможностью простого копирования Россией накопленного многолетнего опыта западными странами, пришедшими к развитому капитализму традиционными путями от докапиталистических форм общественного развития. Россия, равно как и ряд других стран, составлявших некогда социалистическую систему хозяйствования, переходит к рыночной экономике в условиях, далеких от традиционных, что требует всестороннего учета этого своеобразия при решении проблемы регулирования и разрешения социально-экономических конфликтов.

Все изложенное в совокупности определяет актуальность избранной темы и объективную необходимость проведения исследования по проблеме регулирования конфликтов в организации.

Объект исследования - система управления конфликтами ООО «Курский завод упорных подшипников», предмет - направления ее совершенствования.

Цель работы - исследовать механизмы и технологии разрешения конфликтов в ООО «Курский завод упорных подшипников» и на этой основе разработать рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами на данном предприятии.

Задачи:

- рассмотреть теоретические основы формирования системы управления конфликтами;

- провести анализ системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников»

- предложить направления совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников».

Данная тема нашла отражение в работах таких авторов как Авдыев М.А., Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Гришина Н.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Крам Т.Ф., Светлов В.А., Старобинский Э.К. и др.

Методы работы - экономического и статистического анализа, экспертных оценок, математического моделирования, системного и структурного анализа.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы формирования системы управления конфликтами

1.1. Необходимость организации и сущность системы управления конфликтами на предприятии

Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».

Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника. В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы [6, с. 44-45].

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным. Разрешить конфликт - значит: устранить конфликтную ситуацию; исчерпать инцидент. Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки [22, с. 13].

Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами предприятия.

Система управления конфликтами на предприятии это - целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Функции и структура системы управления конфликтами на предприятии представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Система управления конфликтами на предприятии с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы. Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля; структура всегда должна отражать стратегию; детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой [16, с. 144].

Решение о создании системы управления конфликтами на предприятии в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Система управления конфликтами на предприятии и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг [27, с. 233].

При формировании системы управления конфликтами на предприятии необходимо учитывать ряд принципов: соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев; четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация; сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству; единство руководства всех звеньев управления и производственных участков; оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации; создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

1.2 Особенности формирования системы управления конфликтами

В обществе функционируют различные типы организаций: предприятия, учреждения, университеты, финансовые структуры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: цехов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения выступают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми. Это общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений - экономических, социальных, политических, нравственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают препятствия на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, рождает напряжение, кризисные ситуации с сознательным противоборством, конфликты. В связи с эти выделяют четыре виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации.

Первый - внутриличностный конфликт, он выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы [19, с. 165].

Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Также он может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенность в себе и организации и др.

Второй - Межличностный конфликт. Подобный вид конфликта в реальной служебной обстановке встречается довольно часто. Обычно он возникает либо между подчиненными и начальником, либо между работниками, выполняющими общую работу, но имеющими на нее разное мнение. Конфликт может происходить и между работниками, претендующими на вакантную должность более высокого уровня.

Усугубляющими факторами в возникшем конфликте могут служить различие в характере и темпераменте конфликтующих, в их идеалах, взглядах и целях.

Третий - конфликт между отдельной личностью и группой. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. И этот вид конфликта в неформальных структурах обычно возникает тогда, когда ожидание группы вступает в противоречие с ожиданиями одного из его членов, либо когда он попытается занять иную позицию в своем поведении, чем это принято в группе.

Одной из часто встречающихся причин конфликта в формальных структурах служит мнение группы работников о неправомерности действий их начальника, особенно в области дисциплинарных мер и мер вознаграждения.

Четвертый - конфликт между группами. Такая ситуация в организации также встречается достаточно часто. В неформальных организациях почвой для подобных конфликтов служит соперничество между группами, стремящихся к достижению максимального влияния на администрацию организации. В формальных структурах одной из причин межгрупповых конфликтов служат разногласия между линейными и штабным персоналом [9, с. 100].

Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Не исключаются конфликты и между службами, входящими в аппарат управления, особенно такими, как производственные и маркетинговые.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами [14, с. 233].

Вероятность и причины возникновения конфликтов в значительной степени зависит от ограниченности ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость ответственности и заданий, несогласованность целей различных групп работников, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

А также имеются предпосылки конфликтной ситуации психологического содержания, которые можно разделить на две группы: объективные и субъективные.

Существует модель конфликта как процесса, которая представлена на рисунке 1. Она показывает, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Просто, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».



Рис. 1. Модель конфликта как процесса

Поскольку возникновение конфликта символизирует отказ от существовавших взаимоотношений внутри группы, в результате выяснения соотношения сил в ходе конфликта устанавливается новый баланс и взаимоотношения продолжаются на новой основе. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт «улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения». Конфликт внутригрупповых и межгрупповых отношений снижает социальное напряжение, приводит к разрядке напряженности между конфликтующими сторонами. Конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. В состоянии конфликта люди обычно четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития [25, с. 202].

Именно от умений решать проблемы межличностных отношений у руководителя зависит, каким последствиям приведет конфликт функциональным или дисфункциональным. «Эффективный менеджер регулирует неизбежные конфликты в рамках организации таким образом, что большинство участников, вовлеченных в процесс принятия решения, остаются убежденными, что вопрос решился по справедливости».

1.3 Методы разрешения конфликтов на предприятии

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.

Все способы можно разделить на структурные и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться [29, с. 137].

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3. Общеорганизационные комплексные цены. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области [24, с. 100].

4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства [7, с. 122-123].

Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1. Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2. Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться. Сглаживатель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв» [5, с. 171-172].

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» [2, с. 21-22].

5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «..расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом». Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

2. Анализ системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

конфликт управление организация

ООО «Курский завод упорных подшипников», правопреемник завода «Ремподшипник», является одним из старейших предприятий подшипниковой промышленности России, расположен по адресу: Россия, г. Курск, ул. Димитрова, 66. Производство упорных подшипников на заводе осуществляется с мая 1951 года. На протяжении более 50 лет завод стабильно обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции собственного производства согласно заявок заказчика и сохранил прочные связи с крупнейшими производителями автомобильной и автотракторной техники, как в Российской Федерации, так и за се пределами.

В условиях реформирования российской экономики в ООО «Курский завод упорных подшипников» полностью сохранены производственные мощности, внедрены новые технологические процессы, освоено более 50 типоразмеров базовой номенклатуры подшипников, которые пользуются спросом и находят применение в различных отраслях промышленного производства. ООО «Курский завод упорных подшипников» располагает высококвалифицированными кадрами производственных участков, инженерно-технических работников, ремонтных служб, бухгалтерии, инструментального производства, контрольно-измерительных участков, юридических: снабженческих, сбытовых и маркетинговых подразделений.

Базовыми критериями производства в ООО «Курский завод упорных подшипников» являются:

- поставка бездефектной продукции в обусловленные сроки;

- предотвращение условий, приводящих к возникновению дефектов;

- расширение номенклатуры выпускаемых подшипников, отвечающих требованиям покупателя;

- увеличение объемов внутренних и экспортных поставок;

- улучшение экономического положения каждого работника предприятия в целом.

ООО «Курский завод упорных подшипников» располагает производственным оборудованием, позволяющим выпускать упорные шариковые подшипники по ГОСТ 520-89 из стали ШХ 15 с осевой нагрузкой до 8000КГС в диапазоне наружного диаметра от 26 до 100 мм. по классам точности 7,8.0.Б; имеет возможность выпускать кожухные подшипники указанных диаметров и классов точности со смазкой.
ООО «Курский завод упорных подшипников» представляет собой сложную социально-экономическую систему. Состав подразделений предприятия, их взаимосвязи в процессе изготовления продукции и обслуживания коллектива работников, соотношение по численности занятых рабочих, производственной площади и оборудованию, их территориальное размещение определяют структуру предприятия.

Производственная структура ООО «Курский завод упорных подшипников» сформирована на основе общих технологических признаков и представлена производственными и обслуживающими подразделениями.

Для ООО «Курский завод упорных подшипников» была выбрана линейно-функциональная организационная структура. Возглавляет ООО «Курский завод упорных подшипников» генеральный директор. В его подчинении находятся главный бухгалтер, главный инженер, заместитель директора по общим вопросам, планово-экономический отдел, отдел кадров, юридический отдел, канцелярия. На предприятии определены должностные обязанности работников, как совокупность определённых задач и функций, и поручено их выполнение конкретным лицам. В некоторых случаях, связанных с производственной необходимостью, руководство разрабатывает конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Любое предприятие, независимо от сферы его деятельности должно вести бухгалтерскую отчетность и проводить финансовый анализ результатов своей деятельности за различные периоды времени. Рассмотрим форму №1 предприятия за 2009-2011 года. Для анализа данных баланса составим агрегированный баланс предприятия, Приложение А.

Проанализировав агрегированный баланс предприятия в динамике за три года можно сделать вывод, что имущество предприятия к концу 2011 года по сравнению с 2010 годом увеличилось на 25185 тыс. руб. или на 21,7%. Рост имущества был вызван увеличением оборотных активов на 24666 тыс. руб. и внеоборотных активов на 519 тыс. руб.

Увеличение стоимости оборотных активов произошло за счёт всех их составляющих, соответственно увеличилась доля оборотных активов в имуществе предприятия с 54,0% в 2009 году до 59,34% в 2010 году и 66,22% - 2011 году. Также наблюдается увеличение медленно реализуемых активов на 20235 тыс. руб. это, скорее всего, объясняется ростом цен на сырьё, материалы, комплектующие. Неблагоприятным является увеличение статьи готовая продукция, что может означать проблемы со сбытом. На 2029 тыс. руб. увеличилась дебиторская задолженность и хотя увеличение незначительное это неблагоприятно для предприятия, так как дебиторская задолженность - это средства отвлечённые из его оборота. На 2402 тыс. руб. или 78,4% увеличились высоколиквидные активы предприятия, что является благоприятной тенденцией, так как увеличивается ликвидность имущества в целом. Однако доля высоколиквидных активов мала 3,87% в 2011 году.

Источники финансирования предприятия в 2011 году увеличились на 25185 тыс. руб. или на 21,7%, их рост был вызван увеличением заёмного капитала. Собственный капитал предприятия увеличился в 2010 году на 6400 тыс. руб. или на 9,3%, в 2011 году на 9703 тыс. руб. или на 12,9%, но при этом уменьшилась доля собственных средств в источниках финансирования с 64,96% в 2010 году до 60,25% в 2011 году. Тем не менее, собственный капитал составляет более 50%. Заёмный капитал увеличился на 15482 тыс. руб., его рост связан в основном с увеличением кредиторской задолженности. Для предприятия это благоприятно, так как эти средства оно привлекает в свой оборот.

На 4522 тыс. руб. увеличилась статья краткосрочные кредиты и займы. Это неблагоприятно, так как краткосрочные кредиты самый дорогостоящий источник финансирования. Однако их увеличение не создаёт угрозы финансовой независимости предприятия, поскольку доля краткосрочных кредитов в 2010 году составила 13,35%, в 2011 году 14,17% от источников финансирования. У предприятия в 2010-2011 годах отсутствуют долгосрочные обязательства, что с одной стороны плохо, так как снижает возможность капитальных вложений, с другой стороны у предприятия достаточно собственных источников финансирования.

Для более точного анализа финансового состояния предприятия необходимо также провести анализ формы №2 «Отчёт о прибылях и убытках» за 2009-2011 годы, таблица 1.

Таблица 1. Анализ прибыли предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	2009 год	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение, (+, -)	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	2009- 2010	2010-2011	2009-2010	2010-2011
Выручка от реализации продукции	87186	1446,8	177708	1473,3	247914	831,4	90522	70206	203,8	139,5
Себестоимость	78847	1308,4	158353	1312,8	205623	689,6	79506	47270	200,8	129,9
Прибыль от продаж	7159	118,8	17015	141,1	36769	123,3	9856	19754	237,6	216,1
Чистая прибыль	4410	73,2	7553	62,6	19259	64,6	3143	11706	171,3	254,9

Анализ формы №2 «Отчёт о прибылях и убытках» в динамике за три года показал, что в анализируемых периодах прибыль до налогообложения увеличилась с 6026 тыс. руб. до 12062 тыс. руб. в 2010 году и до 29818 тыс. руб. или на 47,2%. Увеличение бухгалтерской прибыли связано с увеличением размеров прибыли от продаж на 19754 тыс. руб. или на 16,1%. Это увеличение связано не с увеличением объёмов продаж, а с увеличением себестоимости продукции на 42270 тыс. руб. и коммерческих расходов на 3182 тыс. руб.

В отчётном периоде у предприятия сократились операционные доходы на 103 тыс. руб. и операционные расходы на 528 тыс. руб., т.е. сальдо операционных доходов - расходов «-». Это, скорее всего, связано с реализацией имущества себе в убыток.

Существенно в отчётном периоде сокращаются внереализационные доходы на 73 тыс. руб. сальдо внереализационных доходов - расходов также «-» - основная причина отрицательные курсовые разницы, штрафы, пени, неустойки, списание задолженности.

Не смотря на это, увеличивается чистая прибыль предприятия в 2010 году на 3143 тыс. руб. и на 11706 тыс. руб. в 2011 году.

Таким образом, проведя анализ финансового состояния предприятия можно сделать вывод, что прибыль, получаемая предприятием пошла на пополнение собственного капитала. Рост кредиторской задолженности благоприятен и вызван тем, что предприятие компенсирует отвлечение собственных средств в дебиторской задолженности. Краткосрочные кредиты вероятнее всего привлекались на пополнение запасов и осуществление строительства.

2.2 Количественный и качественный анализ персонала

Все работники, занятые на постоянной, сезонной и временной работе представляют собой трудовые ресурсы предприятия или его персонал. В соответствии с общероссийским классификатором профессий персонал ООО «Курский завод упорных подшипников» делится на две основные группы: рабочие, служащие. К рабочим относятся лица, преимущественно занятые в процессе создания товарной продукции (операторы технологических линий, производственные рабочие), поддержанием в рабочем состоянии машин и механизмов (слесарь, электрик и др.), поддержанием чистоты в производственных помещениях (уборщики и др.)

В группе служащих выделяются следующие категории: руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений (генеральный директор, директора, мастера, главные специалисты); специалисты - работники занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (менеджеры, бухгалтеры, экономисты, юристы, инженеры и др.); служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль (секретари, экспедиторы, кассиры, табельщики и др.) В таблице 2 отражены динамика состава и структуры кадров ООО «Курский завод упорных подшипников» по категориям за 2009-2011 годы (показатели на конец года). Общая численность работников предприятия в 2010 году увеличилась на 4 человека или на 1,3% по сравнению с предыдущим годом, при этом численность руководителей осталась на прежнем уровне - 38 человек, численность специалистов увеличилась на 1 человека или на 3,3%, численность служащих выросла на 2 человека или на 27,7%, численность рабочих увеличилась на 1 человека или на 0,5%.

Таблица 2. Состав и структура кадров ООО «Курский завод упорных подшипников» (на конец года)

Категории персонала	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Руководители	38	12,1	38	11,9	34	11,3	99,6	89,0
Специалисты	32	10,1	33	10,3	33	10,8	103,3	98,3
Служащие	7	2,3	9	2,9	8	3,2	127,7	85,9
Рабочие	239	75,5	240	74,9	226	74,7	100,5	94,2
Всего:	317	100	321	100	301	100	101,3	93,8

В 2011 году общая численность работников предприятия снизилась на 20 человек. При этом наибольшее снижение численности рабочих - на 14 человек или на 5,8%, что вызвано снижением объемов производства. Численность специалистов осталась на уровне 2010 года - 33 человека. Численность руководителей снижена на 4 человека или на 11%. Численность служащих снизилась на 1 человека или на 14,1%. В 2010 г. общая численность персонала увеличилась на 12,3% от уровня предыдущего года. При этом наибольший рост по служащим - на 29,4%. Увеличение численности рабочих на 211 человек или на 14,5% является положительной тенденцией, поскольку это свидетельствует о расширении производственной деятельности предприятия. В результате изменения состава персонала изменяется и его структура.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста, образования и опыта работы. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту, образованию и опыту. Представим возрастную структуру ООО «Курский завод упорных подшипников» путём группировки (табл. 3).

Таблица 3. Возрастная структура рабочих кадров ООО «Курский завод упорных подшипников» 2009-2011 гг. (в% к общей численности)

Возраст, лет	2009 г.	2010 г.	2011 г.
20-29	11,9	11,4	10,6
30-39	35,2	36,5	36,4
40-49	36,1	36,6	37,8
50-54	10,8	9,5	9,4
55 и старше	6,0	6,0	5,8

Из данных табл. 3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних рабочих кадров. Также значительно увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих.

В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 40-49 летние рабочие - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше молодых кадров на предприятии, тем больше новых идей и предложений.

Изобразим возрастную структуру рабочей силы ООО «Курский завод упорных подшипников» на конец 2011 года на рисунке 2.

Рис. 2. Возрастная структура пнрсонала ООО «Курский завод упорных подшипников» на конец 2011

Теперь проанализируем состав рабочей силы предприятия по опыту работы (рис. 3).

Рис. 3. Характеристика персонала ООО «Курский завод упорных подшипников» по опыту работы

На рисунке 3 видно, что большинство сотрудников (46%) имеют опыт работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников - менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о высокой квалификации персонала на предприятии, и в то же время наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

2.3 Исследование системы управления конфликтами в ООО «КЗУП»

На предприятии ООО «Курский завод упорных подшипников» в отделе трудовых отношений работает шесть человек: менеджер по конфликтам - начальник отдела, менеджер по конфликтам - заместитель начальника отдела, конфликтолог, психолог, социолог и секретарь. Оперограмма процесса управления конфликтами этого отдела (табл. 4) фиксирует их соответствующие функции.

Таблица 4. Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления конфликтами отдела трудовых отношений

Функции	Исполнители
	Нач. отдела	Зам. нач. отдела	Конфликтолог	Психолог	Социолог
1. Проведение социологических опросов, социально-психологических исследований	Р	К	П	О.У	О, У
2. Проведение лекций и семинаров в подразделениях	Р	к. О	У	У	У
3 Обеспечение руководителей оргам» - зации литературой по конфликтам	Р	К.0	П. У	П	п
4. Информирование работников об общих рекомендациях по разрешению конфликтов	Р	К	О. У	У	У
5. Информирование работников об их социальном и экономическом положении на текущий момент	Р	к. О	У	У	УП

Условные обозначения: О - отвечает за выполнение функции; У - участвует в выполнении функции; Информационные свези отдела трудом отношений (соста документов) П - предоставляет необходимую информацию, исходные данные; К - контролирует; Р - принимает решение.

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Курский завод упорных подшипников».

В первую очередь мы выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ООО «Курский завод упорных подшипников» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Оценка глубины конфликтной ситуации проводилась по пятибалльной системе.

При этом сильная выраженность факторов левой стороны была принята за 1 балл, а правой - за 5 баллов. В нашем случае сумма баллов равна 30. Это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. В данном случае необходимо решение проблемы с помощью управленческих мер.

Таблица 5. Шкала глубины конфликта

1	Стороны осознают причину конфликта	1	2	3	4	5	Стороны не осознают причину конфликта
2	Причина конфликта имеет эмоциональный характер	1	2	3	4	5	Причина конфликта имеет материальный характер
3	Цель конфликтующих - устремленность к социальной справедливости	1	2	3	4	5	Цель конфликтующих - получение привилегий
4	Есть общая цель, к которой стремятся все сферы сближения	1	2	3	4	5	Общей цели нет
5	Сферы сближения выражены	1	2	3	4	5	Сферы сближения не выражены
6	Сферы сближения касаются эмоциональных проблем	1	2	3	4	5	Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7	Лидеры мнения не выделяются	1	2	3	4	5	Замечено влияние лидеров
8	В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения	1	2	3	4	5	В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения.

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизацией. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в понятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор ООО «Курский завод упорных подшипников» не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Курский завод упорных подшипников» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Таким образом, управление конфликтными ситуациями компании ООО «Курский завод упорных подшипников» осуществляет руководство.

В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами. Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами. По количественным и качественным параметрам персонал ООО «Курский завод упорных подшипников» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.

Персонал ООО «Курский завод упорных подшипников», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом убеждает наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала компании ООО «Курский завод упорных подшипников»: хорошо проработанного устава; коллективного договора; правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и ТК РФ; наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда; используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

Необходимо отметить, что в настоящее время в ООО «Курский завод упорных подшипников» имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам. Для того, чтобы выяснить степень конфликтности работников предприятия, стратегию поведения в конфликте, в организации был применен такой метод исследований, как тестирование. Взята группа работников компании ООО «Курский завод упорных подшипников» из разных отделов, но имеющих постоянные производственные отношения.

Результаты тестирования показали, что в среднем коллектив неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают такой, как сотрудничество. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

Сотрудники ООО «Курский завод упорных подшипников» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

3. Направления совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Курский завод упорных подшипников»