Совершенствование системы управления ООО "Кия-1"

Характеристика бизнес процессов

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.[11]

Для того чтобы определить назначение процесса, критерии оценки результативности и степени удовлетворённости потребителей процесса, а также определить владельца данного процесса, нужно провести анализ. Ее результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7 Анализ бизнесс процессов

№	Наименование процесса	Тип процесса	Владелец процесса	Назначение процесса	Потребитель процесса	Критерии оценки результативности
1	Руководство компанией	Управление	Ген. директор	Управление компанией	Акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители	Экономические и финансовые результаты
2	Стратегическое управление	Управление	Ген. директор	Управление компанией	Акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители	Экономические и финансовые результаты
3	Управление маркетингом	Операционный	Коммерческий отдел	Исследование рынка, расширение объема продаж, рыночной доли	Акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители	Рост клиентской базы
4	Менеджмент экономики и финансов	Вспомогательный	Финансовый директор	Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика	Сотрудники, поставщики, потребители	Финансовая устойчивость, ликвидность и платёжеспособность, финансовая политика и экономическая надёжность компании
5	Бухгалтерский учет	Основной	Финансовый отдел,главный бухгалтер	Информация в денежном выражении о состоянии имуществ и обязательств компании	Сотрудники, акционеры, менеджеры	Экономические и финансовые результаты
6	Подбор кадров	Поддерживающий	Отдел кадров	Обеспечение компании квалифицированным персоналом	Сотрудники, менеджеры	Текучесть кадров, уровень специализации
7	Продажа товаров	Операционный	Отдел продаж	Для реализации и сбыта продукции	Акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители. Торговые представители	Экономические и финансовые результаты

Приведем графическое представление различных бизнес-процессов. Одним из наиболее популярных форматов описания бизнес-процессов является IDEF - семейство совместно используемых методов для процессов моделирования. На сегодня эта техника описания бизнес-процессов получила наибольшее распространение в мире и принята как стандарт во многих странах.

Графически стандарт IDEF0 представляет собой следующую структуру (рисунок 13). Функции (работы, операции) изображаются в форме прямоугольника. Названия функций формируются по стандарту в глагольном выражении (выполнить работу, оформить заказ, сформировать бюджет). [10]



Рисунок 13 - Стандарт описания бизнес-процессов IDEF

Каждая из сторон прямоугольника имеет свое предназначение:

v Верхняя сторона - управление (правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа);

v Нижняя сторона - механизмы (ресурсы, которые выполняют работу);

v Левая сторона - входы (ресурсы или информация, используемые работой для получения результата);

v Правая сторона - выходы (материал или информация, которые производятся работой).

Рисунок 14 Бизнес процесс подбора кадров



Рисунок 15 Бизнес процесс исследования рынка

1.5 Анализ обеспечивающей подсистемы

Анализ функций управления.

Для анализа функций управления были использованы должностные инструкции руководителей функциональных и линейных подразделений различных уровней управления. Из должностной инструкции коммерческого директора компании можно выделить следующие общие положения.

На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет. Коммерческий директор компании не имеет высшего специального образования, что значительно ухудшает рейтинг компании и работу аппарата управления. Коммерческий директор не знает основы менеджмента и маркетинга; методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров; экономику, организацию производства, труда и управления. Так же он не владеет рыночными методами хозяйствования и финансового менеджмента. На время отсутствия коммерческого директора (командировка, болезнь, отпуск, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо, приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей. В компании нет определенного лица делегирующего полномочия коммерческого директора, что говорит о низкой директивности и неразберихе в компании.

Конкретные функции коммерческого директора:

Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг). Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов. Организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции (продаже товаров, оказанию услуг). Координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения готовой продукции (товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров). Мы видим, все общие и конкретные функции соответствуют целям и задачам компании. В принципе со всеми конкретными функциями коммерческий директор справляется, но прошло 3 года, чтобы коммерческий отдел нормально функционировал. Когда только назначили коммерческого директора компании, это был молодой человек лет 25,без высшего специального образования и опыта работы. В процессе работы он научился выполнять свои функции и приносить пользу компании, он повысил свою квалификацию и сейчас заканчивает обучение в одном их столичных вузов, на заочной форме обучения. Теперь компания принимает в коммерческий отдел только специалистов с опытом работы.

Теперь проанализируем общие функции линейного подразделения.

Общие функции кладовщика компании:

Главной задачей кладовщика является прием на склад, хранение и выдача со склада различных материальных ценностей; обеспечение их сохранности и учета. Кладовщики компании прекрасно справляются со своей задачей, но они часто выполняют функции грузчиков, из-за их нехватки. Что можно объяснить низкими условиями труда для грузчиков, низкой заработной платой. Кладовщик непосредственно начальнику отдела логистики. Кладовщик назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора. Кладовщик является материально ответственным лицом, с которым заключается письменный договор о полной материальной ответственности. Не смотря на это, кражи и порча товаров есть всегда. Это говорит о безответственности сотрудников и их пренебрежительном отношении к своей работе.

Конкретные функции кладовщика:

Обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей (оборудования, расходных материалов, инвентаря, спецодежды, химических средств и др. средств труда), соблюдение режимов хранения, предотвращающих порчу и потери товарно-материальных ценностей. Проверка соответствия принимаемых товарно-материальных ценностей (оборудования, расходных материалов, инвентаря, химических средств и т.д.) сопроводительным документам (приходным накладным и сертификатам). Из-за низкого опыта работы, только прибывшие на работу кладовщики, часто ошибаются при проверки соответствия товаров. Это приносит большие убытки для компании. А все из-за того, что кладовщики со стажем не хотят обучать новых кладовщиков, так как у них нет на это времени и мотивации. Перемещение товарно-материальных ценностей к местам хранения с раскладкой (сортировкой) их по видам, качеству, назначению и другим признакам. На складе места хранения не прописаны, из-за этого кладовщики часто ошибаются при перемещении товаров, что значительно увеличивает время поиска товаров.. Обеспечение контроля над нахождением посторонних лиц в складских помещениях. Учет наличия на складе хранящихся товарно-материальных ценностей и ведение отчетной документации по их движению. Участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Выполнение заданий, поручений и указаний Генерального директора, исполнительного директора, начальника отдела логистики, входящих в сферу деятельности кладовщика. Кладовщик взаимодействует со всеми функциональными подразделениями (отделами) и должностными лицами компании в пределах своей компетенции. В принципе все функции линейного работника соответствует целям и задачам компании. Можно отметить очень медленные темпы развития данного подразделения, о высокой взаимосвязи функций и наличии резерва совершенствования организации.

Так же стоит отметить, что в должностных инструкциях функциональных и линейных подразделений, обязательно прописаны права и ответственность сотрудников.

С целью наглядной демонстрации организации управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за разработку и принятия управленческих решений мы используем органиграмму.

Рисунок 16 Органиграмма ООО «Кия-1»

1.Генеральный директор 2.Директор по персоналу 4.Коммерческий директор 5.Директор по логистике 6.Финансовый директор 7.Отдел кадров 8.Отдел продаж 9.Отдел покупок 10.Отдел логистики 11.Склад 12.Автопарк 13.Бухгалтерский отдел



Сплошными линями выделена первичная взаимосвязь между подразделениями, а пунктирными линиями, вторичная. Из органиграммы видно, что управленческие решения в компании принимаются централизованно, от генерального директора до грузчика. Так же можно отметить, что все функциональные подразделения взаимосвязаны друг с другом и их отделы соответственно. В компании действует принцип единоначалия и принцип единства распорядительства в управлении. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями. Также можно отметить принцип обратной связи. Любое отклонение системы от её естественного или заданного состояния является источником возникновения в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в её заданном состоянии.

По органиграмме видно, что все отделы подчиняются вышестоящему директору, а тот соответственно генеральному директору. Т.е сотрудники склада не подчиняются финансовому директору, коммерческому или директору по персоналу, а подчиняются только директору по логистике или человеку, делегирующего его полномочия.

Анализ методов управления.

Характеристика организационной формы методов управления

-тип управленческого воздействия:

Для компании характерно харизматическое влияние, или влияние примера.

Формулировка: «Я уверен(а), что ты это сможешь сделать», «Для меня очень важно, чтобы ты это сделал», «Я бы на твоем месте...»

Это влияние воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма -- сочетание энергетики и обаяния личности. Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но риски очень велики:

Во-первых, при значительном ухудшении личностных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже давать обратный эффект.

Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически не заменим: при приходе другого руководителя коллектив может оказаться демотивирован и плохо управляем.

Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев.

-способ выработки методов управления

В компании все управленческие решения вырабатываются коллективно аппаратом управления и принимаются генеральным директором.

-временная и пространственная характеристика

В компании краткосрочные, специфические и периодически повторяющиеся воздействия.

-организационные особенности воздействия

Компании использует организационное нормирование - это воздействие путем разработки и доведения до исполнителя норм и нормативов (нормы выработки, оптимальные размеры бригад и ферм, нормы управляемости, нормативные сроки, нормативные затраты и т.д.). Нормирование является боле гибкой формой воздействия, поскольку нормы, как правило, учитывают конкретные условия и служат мерой желаемого состояния объекта. Этим накладывается отпечаток на организацию контроля. Проверяется не только сам факт выполнения, но и количественное отклонение от норматива. Нормативы, служащие измерителем количества и качества труда, как правило, доводятся в форме заданий. Каждый работник знает, что труд его будет объективно оценен, так как имеется общая для находящихся в равных условиях основа сравнения. Это побуждает и заставляет человека лучше трудиться.

Анализ и оценка системы мотивации.

Мотив - внутренний (в человеке) побудитель к труду, деятельности, работе. То есть мотивы - это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего психологические особенности данного, конкретного человека. [11]

Организация провела анкетирование для анализа и оценки системы мотивации в компании,и вот какие результаты она получила:

В компании довольны своей заработной платы за исключением грузчиков и кладовщиков, они считают,что их труд недооценен. Сотрудники не удовлетворены графиком работы, они считают что один день отдыха слишком для них. Коммерческий директор не доволен количеством дней отпуска летом, так как он работает каждый день и отдыхает всего неделю летом, этого не хватает, чтобы отдохнуть со своими родственниками и просто чаще их видеть. Так же сотрудники компании предлагают организовывать корпоративные вечера на большие праздники, чтобы корпоративный дух компании и ее сплоченность. Компания на основе анкетирования собрала совет директоров. После собрания компания вынесла ряд решений для налаживания системы мотивации.

1. Была создана новая бонусная система, при которой сотрудник получал ровно столько бонусов, насколько он наработал

2. Также будут проводиться корпоративные вечера по праздникам (Новый Год, 1 мая, 23 февраля,8 марта, 9 мая)

3. Компания пересмотрит трудовые договоры кладовщиков и грузчиков, с целью повышения их заработной платы, для удержания сотрудников и привлечения новых кадров

4. Изменен график работы с 5/1 на 5/2

5. А для директоров, которые работают каждый день и чья роль в компании огромна, предложили делегировать полномочия друг друга во время отпуска. А время отпуска увеличили до двух недель

В целом система мотивации сотрудников ООО «Кия-1» налажена хорошо. А руководство компании быстро отреагировала на проблемы в коллективе, что принесет свои плоды в будущем. Ведь сотрудники это одно из важнейших частиц компании,от него зависит результат деятельности компании, его статус и позиции на рынке.

Исследование организационных коммуникаций в компании

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людь­ми. Для выполнения всех функций управления необходимы принятие решений (как суть самого управления), а также обмен информацией для выработки решений, по­нятных для всех членов, подразделений и окружения организации.

Основная цель коммуникации - достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1) Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи

2) Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.

3) Канал - средство передачи информации.

4) Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует

Вертикальные связи. Связи между генеральным директором и директорами вполне нормальные. Документы доходят вовремя как в одну, так и в другую сторону. Только финансовый директор замедляет поток документов. Это связано с перегрузом информации, а в бухгалтерии не хватает людей.

Горизонтальные связи. В принципе во всех отделах связи между сотрудниками приемлемые. Информация между сотрудниками передается быстро и в процессе обрабатывается. Как уже говорилось в бухгалтерии перегруз информации, которую нужно обрабатывать, нехватка сотрудников приводит к низкой скорости передачи документов в финансовом отделе. Это приводит к замедленному принятию управленческого решения.

Определения типа коммуникационной сети

В нашей компании тип коммуникационной сети “Палатка”.

Рисунок 17 “Палатка”

В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации -- между вторыми лицами; в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.

Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры.

В компании информация передается в основном через компьютер или телефон. В каждом отделе есть секретарь, который через факс или телефон передает информацию как между отделами, так и между выше или нижестоящим подразделениям.

Эффективность коммуникационной сети: скорость передачи информации-высокая, точность и полнота информации-средняя, удовлетворенность получателя-средняя.



2. Совершенствование системы управления организации

2.1 Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления

В настоящее время предприятия все больше ощущают усиление конкурентной борьбы, им все чаще приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных преимуществ на рынке. И ООО «Кия-1» не является исключением. Экономический успех (а часто и выживание) субъекта рыночной экономики в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он знает законы конкуренции, ее проявления и формы и насколько готов к конкурентной борьбе. Изучение конкуренции представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качества, что является основой управления конкурентоспособностью на предприятии. Оценка ситуации на рынке, анализ влияния сил и факторов среды, определение дальнейшего ее развития важно при разработке стратегии предприятия.

Специфика продаж ООО «Кия-1» заключается в том, что продажа практически осуществляется по телефону, так как потребители могут находиться по всему региону.

Отсутствие личного общения может негативно сказываться на объеме заключенных договоров на поставку.

Для улучшения результатов компании ООО «Кия-1» предлагаются следующие мероприятия:

1) создание эффективного электронного сайта;

2) повышение квалификации работников торгового предприятия по ведению телефонных переговоров.

Специфика деятельности ООО «Кия-1» заключается в том, что продажу своей продукции предприятие производит клиентам, находящимся на всей территории России. Клиенты находят предприятие, используя два способа:

1) обращаясь к деловым справочникам;

2) по сети Интернет.

Первый вариант не совсем эффективный, так как не у всех потенциальных потребителей имеются бизнес-справочники. Только крупные предприятия могут постоянно обновлять их, так как информация в справочниках быстро устаревает. Поэтому большинство клиентов, чтобы приобрести продукцию, предлагаемую ООО «Кия-1», обращаются к услугам Интернета.

У предприятия имеется свой электронный сайт - http:// Kiya-1.ru/news, но его содержание не соответствует запросам потенциальных клиентов.

Существующий электронный сайт содержит:

1) наименование фирмы;

2) перечень предлагаемой продукции в общем виде;

3) немного истории о фирме;

4) контактные телефоны.

С усилением конкуренции в сфере реализации продовольственных товаров из-за снижения спроса на продукцию, такой информации мало. Сайт ООО «Кия-1» ничем не выделяется среди своих конкурентов. Информации для потенциальных потребителей мало.

Предлагается разработать и внедрить новое содержание уже существующего электронного сайта. Практически его необходимо создать снова. Для эффективности системы управления необходимо в этом сайте создать раздел для каждого линейного или не линейного сотрудника, где он будет заходит на свой акаунт и просматривать новости компании, план работы на день, квартал, год. Так же сотрудник может просматривать день выдачи заработной платы, бонусы за определенные задания, общаться с другими сотрудниками или с начальством. Он сможет просматривать позиции компании на рынке, график своей работы, время ближайшего отдыха и т.д. Тем самым компания “убьет сразу двух зайцев”. Наладит контакты с поставщиками, акционерами, потребителями и улучшит работу системы управления.

Для того, чтобы сайт был эффективным и смог привлечь новых клиентов и удержать старых, он должен содержать:

1) наименование предприятия;

2) перечень партнеров предприятия, которые уже неоднократно приобретали продукцию предприятия;

3) динамику объемов продаж;

4) обязательно новости в сфере производства и реализации товаров, так как некоторые потенциальные заказчики ранее не интересовались новинками;

5) подробное описание новых и старых видов продукции;

6) анализ достоинств, упоминание о недостатках;

7) мнение эксперта по выбору товаров;

8) разбег цен на продукцию;

9) описание системы возможных скидок.

10) историю создания и деятельности фирмы;

11) обратная связь;

12) контактные телефоны.

13)Акаунт для сотрудников

Потенциальный потребитель, найдя на сайте торгового предприятия ответы на интересующие его вопросы, возможно больше не станет искать новых продавцов, а выберет к себе в партнеры ООО «Кия-1», или обратиться к нему позднее, так как информация, находящаяся на сайте предприятия сможет удовлетворить все его потребности. Постоянные заказчики также смогут воспользоваться информацией с сайта. В таблице 8 предлагаются мероприятия, которые необходимо провести, чтобы внедрить проект эффективного электронного сайта

Таблица 8 - Диаграмма Гантта по созданию и внедрению эффективного электронного сайта

Мероприятия	Период	Ответственный
	март	апрель	май
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	1 квартал	2 квартал	3 квартал	1 квартал	2 квартал	3 квартал
Консультация со специалистами по оформлению сайта										директор
Заказ проекта электронного сайта										директор
Разработка макета										директор
Выбор проекта из числа предложенных										директор
Внедрение проекта										директор
Анализ результатов внедрения										директор

Ранее говорилось, что специфика продаж в ООО «Кия-1» заключается в продаже по телефону.

Менеджеры должны обладать профессиональной подготовкой в области продаж товара по телефону и с помощью электронной связи. Общение с клиентом по телефону имеет специфические черты по сравнению с личным общением.

Для повышения квалификации персонала предлагается провести их обучение эффективному общению по телефону. Обучать необходимо менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам. В настоящее время их всего 10 человек. Для проведения обучения необходимо обратиться в фирму, специализирующуюся по предоставлению услуг в сфере повышения эффективности работы персонала. Обучение должно быть направлено на развитие способностей ведения переговоров по телефону с целью заключения договоров, которые принесут фирме прибыль. В таблице 9 представлены мероприятия, которые необходимо провести, чтобы внедрить проект повышения эффективности ведения переговоров по телефону.

Таблица 9 - Диаграмма Гантта по повышения эффективности ведения переговоров по телефону

Мероприятия	Период	Ответственный
	март	апрель	май
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	1 квартал	2 квартал	3 квартал	1 квартал	2 квартал	3 квартал
Обозначение проблемы, консультация со специалистами										директор
Выбор фирмы. Заключение договора на обучение										директор
Проведение обучения										директор
Проверка полученных знаний										директор
Анализ результатов										директор

2.3 Оценка эффективности проектного мероприятия

При внедрении проектных мероприятий потребуются дополнительные расходы, показанные в таблице 10, которые будут состоять из средств, потраченных на создание электронного сайта, ежемесячного обновление сайта, а также на обучение навыкам ведения телефонных переговоров.

Таблица 9 - Расчет расходов при внедрении проектных мероприятий

Статья расхода	Количество	Цена за единицу, руб.	Итоговая сумма, руб.
Создание сайта	1	45000	45000
Обновление сайта: один раз в два месяца	6	5000	30000
Расходы на обучение навыкам ведения телефонных переговоров	10	5000	50000
Всего	-	-	125000

Таким образом, при внедрении проектных мероприятий ООО «Кия-1» произведет расходы 125000 руб.

Внедрение проектных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Кия-1» позволяет ожидать увеличение товарооборота предприятия. Ожидается, что в результате внедрения проектного мероприятия ООО «Кия-1» получит дополнительную выручку 5%.

Финансово-экономические показатели проекта представлены в следующей таблице 11.

Таблица 11 - Финансово-экономические показатели до и после проекта, (тыс.руб.)

Наименование показателей	Значение показателя, тыс.руб.	Отклонение, тыс.руб.
	Отчетный период	Проектный период
Выручка	18942	19889,1	947,1
Себестоимость проданных товаров	16322	17138,1	816,1
Валовая прибыль	1698	2751	1053
Коммерческие расходы	1350	1350	-
Управленческие расходы	39	39	-
Уровень расходов к выручке от продажи продукции, %	0,2	0,3	-
Прибыль от продаж	165	1362	1197
Прибыль до налогообложения	196	1393	1197
Чистая прибыль	126	1035	909
Рентабельность продаж, %	1	5,84	-
Рентабельность деятельности, %	0,6	5,2	-

Согласно данным таблицы 11, при внедрении проектного мероприятия в ООО «Кия-1», предприятие увеличит свой товарооборот на 5% и получит дополнительную прибыль в размере. Себестоимость увеличится за счет того, что при внедрении проектного мероприятия предприятие понесет дополнительные расходы. Положительным моментом является увеличение в проектном периоде рентабельности продаж.

Годовой экономический эффект от проектных внедрения мероприятий составит:

Э = Д - Р

где Д - доход от внедрения проектного мероприятия.

Доход от внедрения проектного мероприятия составит:

Д = 909 тыс.руб.;

Р - расходы на внедрение проекта;

Р = 125 тыс.руб.

Тогда экономический эффект равен:

Э = 909 - 125 = 784 тыс.руб.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенство-ванию управления равна годовому экономическому эффекту от их рационализации, в сравнении с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности (Кэ) совершенствования управления определяется по формуле

(2)

где - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

- затраты на мероприятие по совершенствованию управления.

Таким образом, для совершенствования системы управления ООО «Кия-1» предлагается разработать и внедрить эффективный электронный сайт, а также провести мероприятия по повышению квалификации работников торгового предприятия по ведению телефонных переговоров.

Проектные мероприятия позволят увеличить товарооборот предприятия, что положительно влияет на снижение влияния рисков на ООО «Кия-1».

При внедрении проектных мероприятий выручка предприятия увеличится на 5%. Рост валовой прибыли составит 1053 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 909 тыс.руб. Расчет экономической эффективности показал, что в проектном периоде ООО «Кия-1» получит от внедрения проектных мероприятий дополнительную прибыль в размере 784 тыс.руб.

Поэтому внедрение проектных мероприятий является эффективным и их можно рекомендовать для практического внедрения в ООО «Кия-1».



Заключение

В первой части курсового проекта была дана краткая характеристика ООО «Кия-1». Мы выяснили, что компания находится на стадии зрелости, а именно на стадии формализации и управлении. Также был дан анализ миссий и целей компании. Миссия компании: ООО «Кия-1» стремится удовлетворить потребности покупателей и создать им условия, для благоприятного и долговременного сотрудничества.

Было представлено описание целей по классификационным признакам. Основная стратегия фирмы ООО «Кия-1» - захват доли рынка путем снижения цен. Также были рассмотрены индивидуальные и организационные ценности компании. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников.

Была дана характеристика эффективности аппарата управления. Анализ основных финансово-экономических показателей показал, что увеличилась рентабельность продукции,это является огромным плюсом. Также можно отметить рост выручки и валовой прибыли компании, что говорит о ее стремительном развитии на рынке.

Затраты на управление в ООО «Кия-1» растут в динамике за 2010-2012 года. Стоит отметить увеличение затрат на исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления, подготовку и переподготовку кадров. Это немаловажно для компании, стремящейся совершенствовать свою систему управления. А также стоит отметить высокий уровень содержания аппарата управления и большие затраты на строительство.

Далее были рассмотрены методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

Был дан анализ ОСУ компании. Организационная структура ООО «Кия-1» относится к линейно-функциональной. Были отмечены достоинства и недостатки данной системы.

Для характеристики стиля управления были испоьзованы такие модели как: традиционная модель Блейка-Моутона, модель ситуационного лидерства Херсея-Бланшерда, cитуационная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго.

Также были рассчитаны показатели характеризующие аппарат управления. Интегрированный коэффициент эффективности управления равен 87%. Он был усовершенствован за счет увеличения затрат на управление, и составил 97%.

Была проанализирована управляемая подсистема. Была представлена динамика и движение персонала за 2010-12 года. Было проведено анкетирования “Оценка вовлеченности” и “Оценка адаптивности”. По ее результатам можно судить о достаточной адаптивности и вовлеченности сотрудников в компании.

Рассмотрены конфликты и пути их разрешения. Далее была дана характеристика бизнесс процессов. Был дан анализ функций и методов управления. С целью наглядной демонстрации организации управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за разработку и принятия управленческих решений была использована органиграмма.

Также был дан анализ и оценка системы мотивации и было проведено исследование организационных коммуникаций в компании.

Для совершенствования системы управления ООО «Кия-1» предлагается разработать и внедрить эффективный электронный сайт, а также провести мероприятия по повышению квалификации работников торгового предприятия по ведению телефонных переговоров.

Проектные мероприятия позволят увеличить товарооборот предприятия, что положительно влияет на снижение влияния рисков на ООО «Кия-1».

При внедрении проектных мероприятий выручка предприятия увеличится на 5%. Рост валовой прибыли составит 1053 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 909 тыс.руб. Расчет экономической эффективности показал, что в проектном периоде ООО «Кия-1» получит от внедрения проектных мероприятий дополнительную прибыль в размере 784 тыс.руб.

Поэтому внедрение проектных мероприятий является эффективным и их можно рекомендовать для практического внедрения в ООО «Кия-1».



Список использованных источников

1. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: ИНФРА-М, 2010, - 528 с.

2. Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 558 с.

3. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.

4. Мишин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов / В. М. Мишин. - 2-е изд., стер. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 527 с.

5. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник для вузов / С. Д. Резник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 428 с.

6. Мескон М., Альберт М., Ф. Хедоури Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 672 с

7. Азимина Е.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием; Монография / Под общ. ред. Андреева В.Н. - СПб.: Издательство «Бизнес - пресса». 2007.384 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада ЛТД», 1996.

9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента.-М.: Инжиринго-Консалтинговая компания «ДеКа», 1997.-304 с.

10. Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М, 1995.-432 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.-М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1997.-207 с.

12. http:// http:// Kiya-1.ru/news - Сайт ООО «Кия-1»

10. Козловский, В.А. Производственный менеджмент: учебник. / под ред. В.А. Козловского. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 547 с.

11. Кокорев, В.П. Совершенствование механизма управления системами мотивации работников управленческого труда на предприятиях России и КНР / В.П. Кокорев, Ян Далян. - Барнаул.: АГУ, 2000. - 186 с

12. Крейнина, М.Н. Оценка финансовой деятельности предприятия для совершенствования бизнеса: М.Н. Крейнина. - М.: Учебно-методологический центр при Министерстве РФ по налогам и сборам, 2002. - 208 с

13. Кузин, Б.И. Методы и модели управления фирмой: Б.И. Кузин, В.Н. Юрьев, Г.М. Шахдинаров. - Спб.: Питер, 2001. - 432 с

14. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / под ред. Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2000. - 392 с.

15. Медокс, Е.С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: рабочая тетрадь / Е.С. Медокс. - Центр интенсивных технологий образования, 2005. - 88 с.

17. Организация: поведение, структура, процессы: учебник / под ред. Гибсон Джеймс, Л. Иванцевич, ДжонДоннели-мл. Джеймс Х. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 660 с.

19. Самсонов, Н.Ф. Финансовый менеджмент: учебное пособие / под ред. Н.Ф. Самсонова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 269 с.

20. Фальцман, В.К. Основы управления предприятием: учебное пособие / под ред. В.К. Фальцман, Л.А. Давыдова - М.: ТЕИС, 2000 - 210 с.

21. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. - Манн.: Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.

22. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа: учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев - М.: ИНФРА-М, 2001. - 208 с.

23. Шикин, Е.В. Математические методы и модели в управлении: учебное пособие / Е.В. Шикин, А.Г. Чхартишвили - М.: Дело, 2000. - 439 с

24. Тимофеев, А.В. Управление персоналом современных условиях / Менеджмент в России и за рубежом // ежемесячный журнал «Заработная плата», электронная версия. - 2004. - №1. - #"_Toc186231674">Приложение 1



Приложение А

Описание бизнес-схемы работы холдинга на 01.03.2012



Приложение Б

Схема товарно-денежных потоков ООО «Группы компании Кия»

Размещено на Allbest.ru