Подготовка и реализация управленческих решений

Система ППБ включает в себя три основные элемента:

* программные меморандумы, содержащие все обоснования принимаемых стратегических решений (программные вопросы, альтернативы и обоснования выбора);

* специальные аналитические исследования, основанные на методе "стоимость-эффективность" и содержащие описания используемых моделей и расчетов;

* программные и финансовые планы, представляющие собой план расходов на ближайшие четыре года (с оценкой последствий на семь лет) - преобразование программы в требуемую форму представления бюджета.

Одной из основных целей системы ППБ было увеличение централизации в принятии решений по развитию систем вооружений. Этой цели были подчинены все три элемента системы. От руководителей ведомств требовалось обоснование решений на сопоставимой основе: они должны были указать связь предлагаемых решений с общими стратегическими целями, привести примеры альтернативных возможностей. Руководители получили в свои руки средство эффективного контроля, централизация возросла и, как отмечает один из разработчиков системы ППБ, "министр обороны располагает необходимыми средствами для того, чтобы взять на себя инициативу в планировании и управлении всеми усилиями в области обороны на действительно единой основе".

Однако, несмотря на привлекательность замысла и первые успехи, система ППБ не получила широкого распространения.

Если в военных ведомствах США, Франции и других стран, где применялись подобные системы, многие цели можно было обосновать с помощью метода "стоимость-эффективность", то в других министерствах такие попытки не удались.

Система ППБ была плохо приспособлена для учета важных качественных факторов. При ее применении создавалась иллюзия, что военные конфликты могут быть решены военно-техническими средствами без учета политических.

Основной причиной ограниченного распространения системы ППБ является противодействие усилению централизации и контроля за решениями в области военно-технической политики государства со стороны крупных монополий - основных разработчиков военной техники, подрядчиков министерства обороны. Данная система и ее принципы вступали в противоречия с целями и принципами деятельности корпораций. В то же время система ППБ оказала положительное воздействие на систему подготовки решений в американских организациях. Требования подобных обоснований решений, обязательного указания альтернативных вариантов и их оценки получили широкое распространение.

2.5 Система «ринго»

Пути преодоления недостатков в системах принятия решений существенно зависят от национальной специфики. С этой точки зрения особый интерес представляет Япония, где исторически сложилась особая система принятия решений в организациях - система "ринго".

В соответствии с традициями принятия решений в японском административном аппарате предложение изменить что-то в деятельности организации появляется на среднем или на нижнем уровне иерархической системы управления. Оно может содержать идею рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху.

Сотрудник разрабатывает предложение во всех деталях по специальной системе «рингишо». В этой форме указываются: цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т.д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками того же уровня организации, которым пришлось бы участвовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять-шесть уровней иерархии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомится с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на "рингишо". В конце концов, предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата.

Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. В случае удачного решения проблемы автор предложения получат большое вознаграждение. Неожиданные идеи оказывают влияние на сотрудников организации, стимулируют их мышление.

Основные особенности системы "ринго", как одной из самых старых бюрократических систем:

* положительные: возможность подачи предложения любым сотрудником (такая инициатива всячески поощряется); возможность быстрой реализации принятого предложения (практически все в организации с ним знакомы); привлечение чиновников всех уровней к управлению организацией; применение принципа "авторство - внедрение ответственность";

* отрицательные: длительность рассмотрения предложений; поощрение консерватизма (для успеха предложения требуется поддержка практически всех сотрудников); система ведет к растворению ответственности - в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут совместно все лица, утвердившие его предложение.

Следует отметить, что система "ринго" полностью противоположна западному стилю принятия решений (характерному и для России), когда руководитель с небольшим кругом помощников готовит решения и затем знакомит с ними сотрудников организации в части касающейся. Поэтому стиль подготовки решений сверху - вниз существенно более быстрый, чем в системе "ринго". Однако он проигрывает при реализации решений, т.к. в системе "ринго" подготовка решения и подготовка его реализации выполняются одновременно.

Преимущество системы "ринго" - тщательная проработка решений, что существенно влияет на эффективность и точность их реализации. Она является традиционной для Японии и хорошо соответствует установившейся структуре человеческих отношений.

2.6 Виртуальные организации

В последнее время появился еще один способ преодоления ограниченной рациональности: построение виртуальных организаций. Глобальная сеть Интернет обеспечивает не только связь между различными уголками земного шара - она способствует созданию организаций нового типа.

В настоящее время руководство фирмы может быть расположено на одном континенте, а сотрудники - на другом. Так, например, программисты из Индии, России, Японии и других стран могут, не зная друг друга, совместно создавать сложные системы программ, объединять их в единое целое, тестировать и передавать руководству фирмы.

Аналогично этому купленная в магазине банка растворимого кофе может быть продуктом виртуальной организации. Кофейные плантации могут находиться в Южной Америке, владельцы компании - в Японии, руководители сети сбыта и рекламы - в Англии и т.д.

И в том и в другом случае компьютеры через сеть Интернет следят за потоками готовых частей единого производимого товара. Именно компьютеры обнаруживают задержки в поставках, реакцию рынка на тот или иной продукт, проводят первичный анализ ситуации, подсказывают решения.

Принципиально новые торговые организации представлены электронными магазинами, когда покупатель с помощью компьютера, выбирает, оплачивает и получает товар прямо со склада. При этом виртуальный магазин может иметь в штате только людей, занимающихся планированием, связью со складами (через Интернет) и курьеров.

Представленные теории остаются справедливыми применительно к решениям, принимаемым руководителями виртуальной организации. Те же пределы человеческой системы переработки информации будут приводить к упрощению проблем, к поиску удовлетворительных решений и к использованию ограниченного репертуара решений.

Однако виртуальные организации с точки зрения принятия решений имеют существенное преимущество - ими руководят мало людей. Исчезают промежуточные бюрократические структуры, резко уменьшаются косность и консерватизм. Руководитель виртуальной организации заняты основной творческой работой: поиском новых решений, незанятых ниш на рынке, разработкой новых продуктов, изучением вкусов и желаний потребителей. При наличии небольшой группы талантливых и активных профессионалов виртуальные организации будут несравненно превосходить организации традиционного вида по эффективности принимаемых решений.