Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы разработки и реализации управленческих решений
• 1.1 Сущность управленческих решений и их значение
• 1.2 Основные элементы управленческих решений
• 1.3 Алгоритмы и методы принятия решений
• 2. Технологические основы разработки и реализации управленческих решений на примере ООО «Лидер»
• 2.1 Характеристика и тенденции развития предприятия ООО «Лидер»
• 2.2 Характеристика процесса принятия решений на предприятии ООО «Лидер»
• 2.3 Необходимость совершенствования процесса разработки управленческих решений на предприятии ООО «Лидер»
• 3. Рекомендации по совершенствованию процесса разработки и реализации принятия решений на предприятии ООО «Лидер»
• 3.1 Алгоритм разработки управленческого решения
• 3.2 Оценка эффективности управленческого решения
• 3.3 Этап реализации управленческого решения
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения
• Введение

Темой данной работы является принятие управленческого решения на примере ООО «Лидер».

Актуальность выбора темы квалификационной работы определяется тем, что на сегодняшний день принятие решений - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

Степень разработанности проблемы заключается в том, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и принимать решения, которые позволяли бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Лидер», работающее на рынке торгового оборудования.

Предметом исследования является предприятие ООО «Лидер» и его проблема, которая поднимается в работе, связана с тем, что система разработки и принятия управленческих решений ООО «Лидер» неэффективна. Она приводит к потере конкурентоспособности на рынке.

Целью исследования является, разработка управленческого решения развития фирмы, предназначенного для улучшения конкурентных позиций предприятия.

Для достижения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

- раскрыть сущность, и значение управленческих решений;

- дать характеристику основным элементам управленческих решений;

- раскрыть алгоритмы и методы принятия решений;

- дать краткую характеристику исследуемого предприятия

ООО «Лидер»;

- описать существующий процесс принятия решений на предприятии;

- аргументировать необходимость совершенствования системы принятия решений;

- предложить алгоритм разработки управленческих решений;

- дать оценку эффективности процесса принятия решений.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки решений для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации решений и осуществления управления.

Теоретической базой и методической основой дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории принятия решений таких, как И. Ансофф, М. Портер, Фахрутдинова А.З, Бойко Е.А, Кричевский А.И. и др.

Наука о выборе приемлемого варианта решения сложилась сравнительно недавно, а математической теории принятия решений - около 50 лет.

Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.

В квалификационной работе используются в основном методики, разработанные новосибирскими учеными.

Практическая значимость работы заключается в том, что в результате исследования к внедрению на предприятии предложен новый алгоритм принятия решений, который будет способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия.

Разработка алгоритма принятия решений основана на методах теории управленческих решений, в частности, методах системного и предметно-логического анализа, экспертных оценок, сравнения и группировок, монографический, расчетно-конструктивный.

1. Теоретические основы разработки и реализации управленческих решений

1.1 Сущность управленческих решений и их значение

Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели [27. С.67].

Каждое решение должно включать семь основных составляющих:

-прогнозирование различных вариантов действий и возможность последствий каждого;

-планирование состава и содержания выбранного будущего действия;

- организацию (техническую, финансовую и др.) выполнения действия;

- стимулирование объектов, выполняющих эти действия; координацию, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действия в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению; контроль выполнения действия;

- информирование инициатора действия о ходе его выполнения (рисунок 1.1).

Рис. 1.1 Основные составляющие решения [29. С.32]

В зависимости от преобладания той или иной составляющей, решения могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, организационное решение, координационное решение и т.д.

Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Например, порядок включения компьютера и работы с ним, порядок управления автомобилем, методика расчета мачтовых опор для ЛЭП и др. [18].

Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяется качеством принятого и выполненного решения. Так, хороший программист может эффективно использовать ресурсы компьютера и создавать качественный программный продукт, а плохой - испортить информационную и техническую базу компьютера.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы, например человеческий организм, муравейник и др. Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми. Например, решения врача, связанные с методами и средствами лечения пациентов: решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений. Решения в таких системах предполагают разработку нескольких альтернативных вариантов и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить лучшее из альтернативных решений, т.е. он должен правильно ответить на вопрос: «Что будет, если...?».

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов. В качестве характерных примеров таких систем можно привести: семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя, управляющего автомобилем и даже одного человека как самоорганизующуюся систему

Социальные системы существенно опережают биологические по разнообразию функционирования. Набор решений в социальной системе характеризуется большим динамизмом, как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это объясняется более высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его реакциях на одинаковые и однотипные ситуации [29.С.89].

Перечисленные виды систем обладают различным уровнем неопределенности (непредсказуемости) в результатах реализации решений. Не случайно в мировой практике легче получить статус профессионала в технической системе, значительно труднее в биологической и почти невозможно в социальной. Можно привести очень большой список общепризнанных выдающихся физиков, конструкторов, изобретателей, рабочих и т.д.; значительно меньший - выдающихся врачей, ветеринаров, биологов и т.д.; на пальцах можно перечислить выдающихся руководителей предприятий, глав семей и т.д.

Одним из основных понятий и составляющих действий предпринимательства и менеджмента является понятие «решения»».

Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

Альтернативой называют один вариант достижения цели, исключающий другой вариант.

Этот выбор касается всех указанных выше функций управления организацией. Необходимость в решении возникает при появлении проблем. Таким образом, решение направлено на устранение проблем в деятельности организации.

Принятию решений присущи сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации. В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса.

Организационное решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование (разработку алгоритмов принятия решений) можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующих типов, какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию и т. п.

С точки зрения эффективности все решения могут, разделены на неэффективные, рациональные, оптимальные [13.С.23].

Неэффективные решения не позволяют достичь поставленных целей.

Рациональные решения позволяют достичь целей, но затраты времени и (или) средств на это больше минимально необходимых.

Оптимальные решения это решения наилучшие в заданном критерием смысле. Оптимальное решение выбирают из числа наиболее рациональных.

Кроме того, решения могут быть названы допустимыми или недопустимыми.

Недопустимые решения это решения, приводящие объект управления в неуправляемое или недопустимое состояние.

По частоте принятия решений выделяют: разовые решения, принимаемые по крупным проблемам (например, либерализации цен), прогнозировать период возникновения которых практически невозможно; периодические решения (например, по бюджету); решения, принимаемые практически постоянно в соответствии с темпом технологических и других процессов управления. В последнем случае говорят о процессном подходе в менеджменте.

Характеризуя причины необходимости принятия решений, представляется возможным выделить решения:

1) логически обусловленные технологией процесса (например, сколько рабочих поставить на отделку помещения после завершения предшествующих работ);

2) случайные, необходимость в которых возникает, если проблема порождается факторами, которые могут появиться или не появиться при достижении целей.

Могут быть другие классификации решений (см. табл.1.1).

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений

Признаки решения	Характеристика решения
Функциональная направленность:	Планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.
Форма принятия:	Индивидуальные, групповые, коллегиальные, корпоративные.
Побудительные причины:	Ситуационные, сезонные, предписанные, программные, инициативные.
Повторяемость выполнения:	Регулярные, периодические, разнотипные, типовые.
Масштабы воздействия:	Общие и частные.
Способ действия:	Стратегические, тактические, оперативные; операционные.
Ожидаемые результаты:	С определенным результатом, с вероятностным исходом.
Характер разработки и реализации:	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные, взвешенные, скоропалительные.
Методы обработки информации:	Алгоритмические, эвристические (логические приемы отыскания истины).
Число критериев:	Однокритериальные, многокритериальные.
Направление воздействия:	Внутренние и внешние.
Глубина воздействия:	Одноуровневые и многоуровневые.
Ресурсы:	С ограничениями, без ограничений.
Способ фиксации:	Устные, письменные, на магнитных носителях.
Объект воздействия:	Один исполнитель, группа, машина, социо -техническая система.
Новизна:	Традиционные, аналогичные, перспективные, поисковые, фундаментальные, инновационные.

Практическая необходимость в классификации решений диктуется стремлением повысить их (решений) качество.

Необходимо учитывать, что при принятии решений в рамках различных типов менеджмента в различной степени используют различные методы прогнозирования и планирования. Так типовой традиционный менеджмент в большей мере склонен опираться на результаты прогнозирования по аналогии, экспертного прогнозирования.

Системный менеджмент чаще применяет функционально- логическое и структурное прогнозирование.

Ситуационный и социально-этический менеджмент базируются на функционально-логическом, структурном, математическом параметрическом прогнозировании. При этом социально-этический менеджмент дополнительно требует прогноза и оценки допустимости состояний объектов, попадающих в зону воздействия принимаемых при менеджменте решений.

Социально-этический менеджмент возможен при прогнозировании оценки допустимости или недопустимости последствий управляющего воздействия дои объектов, попадающих в сферу влияния менеджмента.

Стабилизирующий менеджмент требует прогнозирования оценки направления и скорости изменения параметров объекта управления при применении определенных управляющих воздействии.

Выводы:

Одним из основных понятий и составляющих действий предпринимательства и менеджмента является понятие «решения». Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.

Принятию решений присущи сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации.

1.2 Основные элементы управленческих решений

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на стадиях планирования, организовывания, мотивирования, контроля и координации. Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать [37. С.92]. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Проблемы могут возникать, когда функционирование управляемого объекта не создает необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации представляет собой исходный момент для постановки задачи принятия решений. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). Это дает возможность оценить значение проблемы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные. К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР, и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановкам производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. Надо ответить на вопросы: Изменять ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг и т.д.

Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социо - культурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения - оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения - оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии [25].

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

На этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений [27. С.78].

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

Принято считать, что термин «эффективность» появился первоначально в экономической литературе. Этот термин встречался уже в работах Вильяма Петти - одного из основателей классической политэкономии - и главы школы физиократов Франсуа Кенэ [36. С.119]. Однако как самостоятельное экономическое понятие «эффективность» ими не разрабатывалась. Они употребляли этот термин в значении результативности, т.е. эффекта, и использовали его для оценки тех или иных правительственных или частных мер в зависимости от того, способствовали те или нет оживлению экономической жизни.

Существенно здесь то, что хотя термин зарождается в экономической литературе, но используется он по отношению к действиям субъекта управления - правительства. Именно этот факт и послужил основной причиной появления нового термина.

Новый термин «эффективность» отразил происходящую смену взглядов на роль правительства, которое переставали воспринимать только как субъект власти, относясь к нему уже как к субъекту управления. Это подтверждается тем, что для оценки его деятельности предлагали некоторые рациональные подходы, связанные с объективированным измерением результата деятельности по отношению к определенной цели.

Поскольку в то время другие субъекты управления еще не вышли на социально-историческую сцену, то этот термин после своего появления не вошел сразу в практику употребления даже среди экономистов. Так, другой классик политэкономии Адам Смит не употребляет в своих трудах термина эффективность. Однако этот термин не мог исчезнуть навсегда. Развитие промышленной буржуазии, мануфактурного производства подготавливало становление новых социальных субъектов управления - менеджеров. Другой классик политэкономии Давид Рикардо вновь обращается к понятию эффективность. Им были предприняты попытки оценки эффективности капитала. В частности, он показал, что чем менее долговечен капитал, тем больше требуется постоянно затрачиваемого труда для сохранения его первоначальной эффективности.

У Рикардо термин «эффективность» используется уже не в значении результативность, а как отношение результата к определенному виду затрат, т. е. приобретает уже то специфическое значение, которое было важным с точки зрения экономики при оценке определенных действий. С этого времени понятие «эффективность» приобретает статус экономической категории.

Уже в конце XIX века термин «эффективность», вместе с тем, начинает утрачивать свое чисто экономическое значение и используется для оценки разнообразных действий. Этому способствует целый ряд причин.

Во-первых, сама экономика перестала быть уделом только экономистов. Расширяющееся машинное производство продуцировало определенную смену задач, функций и сферы ответственности инженеров.

Естественно, что необходимость инженеров заниматься как экономическими задачами, так и задачами организации производства, в частности, организацией совместных действий и разработкой новых рациональных приемов и методов действий рабочих неизбежно привела к тому, что они стали использовать термин «эффективность» не только и не столько в его чисто экономическом значении.

Показательно, что уже один из первых представителей теоретиков менеджмента Г. Эмерсон считал эффективность основной задачей управления. Эмерсон при этом нисколько не заботился о «чистоте» самого понятия «эффективность», употребляя его в различных значениях. Однако он сделал чрезвычайно важный вклад в развитие этого понятия. Он увидел в эффективности то, что было совершенно не выявлено у экономистов - ее связь с функциональностью.

Во-вторых, в экономической литературе понимание эффективности как отношения объема произведенной продукции к осуществленным затратам также претерпевало определенные изменения.

Позднее, когда к затратам вынуждены были отнести и загрязнение водных и воздушных бассейнов Земли, и невосполнимое потребление природных ресурсов, и ускоренный износ организма человека в условиях интенсификации производства, и многие другие ранее не входящие в рассмотрение факторы, то в качестве исходной и основной категории общественного производства стали рассматривать социально-экономическую эффективность [37]. Такой выход за узко экономические рамки содержания понятия «эффективность» потребовал введения новой основы, при определении которой до сих пор не наблюдается какого-либо единства.

Анализ предпринимаемых попыток введения критериев социально-экономической эффективности (или просто эффективности) позволяет сделать вывод, что все их можно отнести к двум направлениям.

В первом из них пытались по-прежнему определять эффективность, исходя только из экономических критериев. В рамках этого направления социально-экономическая эффективность, как правило, трактовалась как алгебраическая сумма прямого и косвенного экономического эффекта. Несмотря на различные дополнения, в рамках этого направления эффективность была и остается «одномерной», т. к. выражается, в конечном счете, в денежном эквиваленте. Естественно, что подобная «одномерность» удобна с различных точек зрения, в частности, исходя из процедур и методов принятия решений. Но удобство применения тех или иных процедур не является самым значимым фактором при решении вопроса о выборе критериев эффективности.

Представители второго направления исходят из того, что при определении эффективности должны учитываться не только и даже не столько экономические аспекты, сколько социально-политические, психологические и др. Данная позиция представляется более адекватной, учитывающей «многомерность», многоаспектность понятия «эффективность». Правда, в этом случае авторы не имеют возможности предложить удобные и универсальные критерии определения эффективности, что снижает практическое значение эффективности как средства сравнения путей, способов, средств, методов деятельности.

Поскольку понятие «эффективность» вновь стало применяться к любой деятельности, но во многом уже утратило свое первоначальное значение результативности или продуктивности, то возникла необходимость расширить это понятие так, чтобы оно затрагивало не только результат деятельности, но и, например, цели деятельности или потребности, с удовлетворением которых связана эта деятельность.

Исходя из этого, были введены понятия «потребность» эффективности, «выражающей степень отображения потребности в цели, выбор наиболее эффективных средств отображения»[36. С.27], и «целевой» эффективности «как отношения результата деятельности к цели», за понятием же экономической эффективности было сохранено отношение результата к затратам.

Введение указанных новых понятий эффективности некоторые философы рассматривали как «социализацию» экономического понятия эффективности [4. С. 57-69.], т. е. распространение его на всю социальную сферу, а не только на сферу экономики.

Итак, расширение понятия эффективности было призвано отразить отношение различных аспектов деятельности: результат и затрат, результата и целей, результата и потребностей, результата и ценностей. Таким образом, эффективность является многоаспектным понятием и определяется различными критериями. Всякая многокритериальность требует особых способов согласования критериев между собой, способов поиска компромисса. В зависимости от того, как они будут строиться, мы будем получать различные значения эффективности.

В советской экономической науке понятие эффективности общественного производства характеризовалось сложной и в целом достаточно хорошо разработанной системой экономических показателей. При этом на макро-уровне различалась эффективность производства экономическая и социальная[38. С.588-589].

В западной экономической традиции различаются обыденное и научное понятия эффективности. В обыденном понимании она означает, что «производство идет с минимальными затратами, усилиями и потерями» [9. С.12]. В некоторых случаях такое понимание получает признание и в науке. Так, например, утверждается, что экономическая эффективность «характеризует связь между количеством единиц редких ресурсов, которые применяются в процессе производства, и получаемым в результате количеством какого-либо потребного продукта»[28. С.39].

Таблица 1.2 - Раскрытие понятия эффективности управления различными учеными

Идеи и точки зрения авторов	Вильям Пети	Франсуа Кенэ	Давид Рикардо	Г. Эмерсон	Афанасьев В.Г., Урсул А.Д.	Абалкина Л. И
1. Употребляли понятие «эффект», а не эффективность.	+	+	-	-	-	-
2.Эффективность в значении результативность	+	+	-	-	-	-
3. Термин «эффективность» употребляется в отношении макроэкономики	+	+	-	-	-	+
4. Эффективность используется по отношению к управлению	+	+	-	+	-	+
5.Эффективность - достижение цели	-	+	-	-	-	-
6.Эффективность используется для оценки действий	-	-	+	-	-	-
7.Связь эффективности с функциональностью	-	-	-	+	+	+
8. Применяет «эффективность» к понятию оценки капитала	-	-	+	-	-	-
9. Эффективность- отношение результата к определенному виду затрат	-	-	+	+	-	+
10.Введение экономических критериев в оценке эффективности	-	-	+	+	-	+
11.Распространение понятия на всю социальную сферу, а не только на сферу экономики.	-	-	-	+	+	+

На уровне отраслей материального производства эффективность производства определялась как соотношение полезного результата деятельности отрасли (эффекта) и факторов производственного процесса (рабочей силы, средств и предметов труда). Выделялась также эффективность производства на предприятии, которая характеризовалась соотношением полезного результата деятельности предприятия и затрат факторов производственного процесса.

В экономической энциклопедии под редакцией Аблкина выделяются следующие подходы в определении экономической эффективности. Экономическая эффективность это [50. С.109]:

1) способность системы в процессе ее функционирования производить экономический эффект и действительно создавать такой эффект;

2) ситуация, когда невозможно изменить распределение ресурсов так, что один из субъектов экономики улучшит свое положение, а другой не ухудшит - это называется эффективностью по Парето;

3) способность системы производить больший экономический эффект, чем в других условиях, а также реализация этой способности;

4) количественно определенная характеристика указанной в пп.1 и 3 способности, в принципе дающая возможность: а) сопоставления эффективности одной системы в разных условиях; б) сравнения эффективности разных систем между собой; в) определения т.н. абсолютной эффективности, что, однако, является еще далеко не разрешенной задачей, ибо требует не только надежного измерения экономических величин, но и согласованной, общепринятой точки отсчета. В этом смысле применяются например, термины: эффективность хозяйственных решений, эффективность производства;

5) наряду с общей эффективностью функционирования системы рассматривается частная эффективность ее отдельных частей и факторов, воздействующих на нее. Мерой частной эффективности является ее вклад в общую эффективность.

Таким образом, определение эффективности управления наиболее полно отражено.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для хорошо структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата [13. С.34]. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы (как правило, руководители) или группы менеджеров (руководителей), которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

Сравнение индивидуально принимаемых решений с решениями групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Для решений, принимаемых индивидуально, характерен более высокий уровень творческого подхода, в них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, индивидуальные решения требуют меньше времени, так как не нуждаются в согласованиях.

При групповом подходе к принятию решений обеспечиваются более высокая обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. При этом, как правило, увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений. Поэтому при решении срочных проблем, где фактор времени является решающим, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необходимые условия для реализации. Чем больше людей принимают участие в решении таких проблем, тем выше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным действиям, в понимании их необходимости и пользе для организации.

Организация выполнения принятого решения - важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления - преодоление объективных и субъективных препятствии и создание условии для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в коночном счете - решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур.

Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

Выводы:

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на стадиях планирования, организовывания, мотивирования, контроля и координации. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы.

1.3 Алгоритмы и методы принятия решений

Как отмечалось ранее, в менеджменте принято выделять запрограммированные и незапрограммированные решения. Последние решения применяются при плохо структурированных проблемах, в условиях преобладания интуитивной информации. Если проблема хорошо структурирована на основе предметной и статистической информации, то возможно применение запрограммированных решений. Тогда методические особенности различных типов менеджмента находят отражение при разработке логической последовательности операций (алгоритмов) подготовки и принятия решений.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (рисунок 1.2) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Как правило, главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение нередко принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Разработка специальных алгоритмов принятия решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов. Вообще говоря, для каждой из типичных для организации проблем может разрабатываться конкретный алгоритм принятия решений. Вместе с тем, представляется возможной разработка алгоритма принятия решений для различных типов менеджмента.



Рис. 1.2. Этапы процесса принятия решений

Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена на рисунке 1.3, где в составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.

На рисунке 1.3 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.



Рис.1.3. Схема процесса принятия управленческих решений

Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте может включать следующие операции:

- обнаружение проблемы;

- идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

- изучение применявшихся при этом приемов и их последствий;

- прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов. (При прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же (аналогичным) результатам, что и в предыдущем случае.);

принятие, оформление, доведение до исполнителей решения и, наконец, контроль выполнения решений.

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте может включать следующие операции:

- обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;

- генерация перечня возможных воздействий по отношению к подсистеме, являющейся источником проблемы;