- прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня системы;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения решений.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

- обнаружение (контроль) и диагностика проблемы;

- генерация перечня возможных воздействий по отношению к подсистеме, являющейся источником проблемы, воздействий;

- прогнозирование последствий этих воздействий для этой подсистемы (а не системы, как в предыдущем случае);

- принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения решений.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте . Социально-этический менеджмент может быть эффективным при обеспечении разработки и закрепления в научном, организационном, а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений - и юридическом, планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений - включает:

1) сбор информации относительно: состояния объекта управления, располагаемых управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;

2) прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;

3) оценка того, являются ли допустимыми последствия каждого из располагаемых воздействий;

4) если последствия управляющего воздействия не являются допустимыми, то такое последствие исключается из множества рассматриваемых;

5) если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;

6) разрабатывается критерий оптимальности принимаемого решения;

7) из множества рассматриваемых решений выбирают в соответствии с принятым критерием оптимальности;

8) оформляют принятое решение;

9) доводят принятое решение до исполнителей или соответствующих органов управления;

10) контролируют, изменяются ли, и, если изменяются, то насколько критически, параметры Недопустимых состояний объекта управления;

11) если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к реализации п.1 настоящего алгоритма.

Поскольку морально-этический (японский) менеджмент применяется по отношению к персоналу, то алгоритм принятия решений при таком менеджменте здесь не рассматривается.

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте может включать следующие операции:

- обнаружение и диагностику проблемы;

- исследование динамики изменения параметров объекта управления;

- оценка времени, в течении которого объект управления будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью не менее заданной;

распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнение решений с целью обеспечения нахождения объекта управления в управляемом состоянии с вероятностью не, менее заданной;

генерации компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;

- прогноз последствий их применения:

- оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;

- определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

Перечислим методы принятия решений [46].

Методы творческого поиска альтернатив: мозговая атака, метод выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственные диаграммы, карты мнений.

Шаги, которые могут сделать поиск альтернатив творческим:

- мотивация в поиске;

- предоставление большего количества информации;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создание условий для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

Далее должны быть выбраны лучшие из альтернатив, оценка отрицательных и положительных сторон альтернативы и достижение между ними компромисса, через который будет измеряться данная альтернатива при сравнении с ранее установленным стандартом.

При этом используются количественные, качественные или неосязаемые (лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы) методы.

Используются такие методы: критериальное сравнение Кепнера - Трегос; платежная матрица; дерево целей.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений. Матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если событие не случается в действительности, платеж будет иным.

Платежная матрица полезна, когда:

- имеется разумное число альтернатив;

- то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно;

- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Руководитель должен располагать значениями вероятности событий и расчетами ожидаемых значений такой вероятности - сумма возможных значений, помноженная на соответствующую вероятность.

Дерево решений - полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения - выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.

Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода. Данные о результатах, вероятностях и т. д. не влияют на последующие решения. Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на все последующие. Таким образом, этот метод - инструмент для принятия последовательных решений.

Руководитель находит путем возврата от конечной к начальной точке наиболее предпочтительное решение (расчет ожидаемого значения).

Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточно или когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое.

Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.

Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

Этапы:

- составление анкет для опроса;

- получение экспертных заключений;

- оценка согласованности мнений экспертов;

- оценка достоверности результатов;

- составление программы для обработки экспертных заключений.

Метод индивидуальных аналитических оценок.

Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.

Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).

Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.

Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.

Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

Метод многоступенчатого опроса.

При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

- высокий уровень общей эрудиции;

- глубокие специальные знания;

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Перечислим основные выводы данной главы.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности: 1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности; 2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения. С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются:

- методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;-

- методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

- методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

- методы определения значений критериев;

- методы расчета эффектов.

Выводы по первой главе.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Управленческое решение составляет основу процесса управления. Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности: 1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности; 2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

2. Теоретические основы разработки и реализации управленческих решений на примере ООО «Лидер»

2.1 Характеристика и тенденции развития предприятия ООО «Лидер»

Предприятие «Лидер» является обществом с ограниченной ответственностью. Государственная регистрация ООО «Лидер» произведена 03.09.2004г. Число участников ООО составляет 1 человек. ООО «Лидер» расположено в г. Новосибирске на ул. Станционная 4/1.

Форма собственности ООО «Лидер» - частная, основным видом деятельности является оптово-розничная торговля, в частности торгово-выставочное оборудование, оборудование для склада и оборудование для уличной торговли, а также изготовление «стандартного» и не «стандартного» торгового, пищевого, производственного и бытового оборудования.

Миссия фирмы ООО «Лидер»: содействие в создании комфорта и удобства в жизни людей и ведении бизнеса посредством удовлетворения потребностей населения Новосибирска и других регионов в качественном оборудовании для ведения торговли и общественного питания, получение на этой основе прибыли с целью развития предприятия и создания достойной жизни и условий деятельности собственного персонала.

Цели предприятия: удовлетворение предприятий города Новосибирска и других регионов Сибири в высококачественном торговом оборудовании; обеспечение прибыльности деятельности; обеспечение высоких конкурентных преимуществ; обеспечение развития предприятия.

Фирма «Лидер» является специализированной фирмой на рынке торгового оборудования. К направлениям деятельности относятся:

1. Продажа промышленного торгового оборудования и систем, возможны как отдельные продажи оборудования, так и проектирование и монтаж торговых комплексов «под ключ»; полный «пакет» услуг включает в себя:

технико-коммерческое предложение

разработка проектно-сметной документации;

поставка оборудования;

монтаж (собственное производство вент. заготовок);

пусконаладочные работы;

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

2. Производство оборудования для предприятий общепита и торговли.

Организация коммерческой деятельности в современных условиях строится на основе принципа полного равноправия и взаимовыгодности торговых партнеров, наличия у покупателя и продавца экономического интереса, хозяйственной самостоятельности поставщиков и покупателей, строгой материальной и финансовой ответственности сторон за выполнение принятых обязательств [11. С.14].

Поставщики фирмы - ООО «Метиз - плюс», ЗАО Опытный завод «Микрон».

Коммерческая деятельность - это такая деятельность, которая позволяет всем участникам коммерческого оборота успешно взаимодействовать с учетом взаимной выгоды на всех этапах реализации торговых сделок [8. С. 8].

Всеми ресурсами, кроме финансовых, предприятие «Лидер» обеспечено на высшем уровне.

Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:

- все поставки осуществляются под заказ, без предоплаты; нет необходимости иметь большой оборотный капитал для закупки оборудования; свободный капитал можно инвестировать в развитие, так, недавно были открыты магазины розничных продаж бытовой техники.

- фирма имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, поскольку рынок относится к классу рынков высоких технологий; технический и технологический опыт является одним из конкурентных преимуществ;

- положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки, обеспечивать высокий уровень сервиса своим клиентам;

- высокий уровень подготовки кадров позволяет говорить о высоком потенциале трудовых ресурсов;

- на предприятии реализована комплексная система автоматизации бизнес-процессов, автоматизация операций управления бизнесом позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес - операции.

Анализ затрат ООО «Лидер» за 2006 и 2007 гг. представлен в таблице 2.1.

Затраты организации на конец отчетного периода увеличились на 1152,3 тыс. руб. Это связано с рядом факторов: например, увеличение затрат по статье «затраты на з/пл.» на 30 тыс. руб. связано с наймом дополнительной рабочей силы. Также увеличение расходов на з/пл. является показателем того, что организация эффективно осуществляет свою деятельность и может позволить себе повысить зарплату своим сотрудникам. Положительным показателем является и увеличение затрат на рекламу на 5,5 тыс. руб. к концу отчетного периода, так как это говорит о том, что руководители данной организации понимают, что реклама - наиболее эффективное средство для привлечения большего числа покупателей (а следовательно повышение спроса на продукцию и увеличения товарооборота). Увеличение затрат на транспортные расходы на 8,2 тыс. руб. связано с повышением цен на бензин в стране. Увеличились также затраты на аренду на 48 в связи с расширением производственных и торговых площадей.

Таблица 2.1 Анализ затрат ООО «Лидер» за 2006 и 2007 гг., тыс. руб.

№ п/п	Наименование статей	2006 г.	2007 г.	Отклонения +,-
1	Сырье и материалы	1750,3	2805,3	1055
2	Амортизация	15,4	17,8	2,4
3	Аренда помещения, включая коммунальные услуги и энерго-затраты	132	180	48
4	Затраты на заработную плату в т .ч.	340	370	30
5	Транспортные расходы	40,5	48,7	8,2
6	Расходы на рекламу	37	42,5	5,5
7	Прочие постоянные расходы	15	18,2	3,2
	Итого затрат	2330,2	3482,5	1152,3

По данным бухгалтерского баланса (см. приложение 2) рассмотрим динамику основных и оборотных средств. Показатели представлены в таблице 2.2.

Из таблицы 2.2 можно сделать выводы: основные средства увеличились на 90 тыс. руб. в связи с тем, что: во-первых, сменился директор, у которого были в распоряжении кое-какие производственные мощности; во-вторых, было принято решение о расширении ассортимента, для производства которого понадобилось купить дополнительное оборудование.

Таблица 2.2 Динамика изменения основных и оборотных средств

ООО «Лидер» за 2007 г.

Показатели	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Отклонения (+,-)
1.Всего имущества	1428	1551	123
2. Внеоборотные активы	198	286	88
3.Нематериальные активы	8	6	-2
4.Основные средства	190	280	90
5.Оборотные активы	1230	1265	35
6.Запасы	600	710	110
7.Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям			0
8.Дебиторская задолженность(платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты)	630	525	-105
9.Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0
10.Денежные средства	0	30	30
11.Прочие оборотные активы	0	0	0

Таким образом, внеоборотные активы увеличились на 88 тыс. руб. в основном за счет увеличения основных средств. Оборотные же активы по сравнению с началом года увеличились не намного (на 35тыс. руб.), это связано с тем, что увеличились запасы на 110 тыс. руб., но, несмотря на это уменьшилась дебиторская задолженность на 105 тыс. руб.

Отдельно следует рассмотреть доходы и прибыль организации. Их формирование представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Формирование доходов и прибыли ООО «Лидер» за 2006-2007 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	Отклонения(+,-)
Выручка нетто от реализации товаров и услуг	2540	3932	1392
Себестоимость реализованных товаров и услуг	2330	3482	1152
Прибыль до налогообложения	210	450	240
Чистая прибыль	128	275	147

Увеличение себестоимости на 1152 тыс. руб. связано с увеличением издержек производства и обращения. На увеличение товарооборота на 1392 тыс. руб. повлияло несколько факторов: увеличение торговой надбавки почти в 2 раза; изменения во внутренней политике предприятия (новые направления в ассортиментной политике, улучшение качества выпускаемой продукции (оборудования); воздействие рекламы, что привело к привлечению новых постоянных клиентов и заключению с ними договоров на длительный период.

Анализ финансового состояния предприятия говорит о существовании проблем. Осуществим анализ формирования финансовых ресурсов. Методика оценки использования собственного и заемного капитала использует анализ как абсолютных, так и относительных показателей финансовой устойчивости предприятия.

Степень охвата основных источников средств для формирования запасов и затрат ООО "ЛИДЕР" представлена в таблице 2.8.

Используя методику оценки финансовой устойчивости, имеем следующие значения показателей на конец 2007 г.[3. С.56-67]:

СОС = СОС - З = - 706,5 тыс. руб.

СД = СД - З = - 706,5 тыс. руб.

ОИ = ОИ - З = - 706,5 тыс. руб.

Наиболее общим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, который определяется как разница между величиной источников средств и величиной запасов.

По данным таблицы 2.4 видно, что величина источников средств для формирования запасов организации на начало года явно недостаточна.

Таблица 2.4 - Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО "Лидер" за 2007 г., тыс. руб.

№ п/п	Показатели	Порядок расчета	Обозначение	На начало года	На конец года	Изменение (+, -)	Темпы изменения,%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Источники формирования собственных средств (реальный собственный капитал)	IIIрП + стр.640 + стр.650	СК	143,1	289,5	146,4	202,31
2	Внеоборотные активы	IрА+ стр.230	ВА	198	286	88	144,44
3	Наличие собственных оборотных средств	п.1 - п.2	СОС	-54,9	3,5	58,4	-6,38
4	Долгосрочные кредиты и займы	IVрП	ДО	0	0	0
5	Наличие собственных и дологосрочных заемных источников средств	п.3+п.4	СД	-54,9	3,5	58,4	-6,38
6	Краткосрочные кредиты и займы	стр.610	КЗС	0,00	0,00	0	-
7	Общая величина источников формирования запасов	п.5 + п.6	ОИ	-54,9	3,5	58,4	-6,38
8	Запасы	стр.210+ стр.220	З	600	710	110	118,33
9	Излишек (недостаток) собственных оборотных средств	п. 3 - п.8	СОС	-654,9	-706,5	-51,6	107,88

10	Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников	п.5 - п.8	СД	-654,9	-706,5	-51,6	107,88
11	Излишек (недостаток) общей величины источников	п.7 - п. 8	ОИ	-654,9	-706,5	-51,6	107,88

Совокупность показателей обеспеченности средствами позволяет сделать вывод о том, что финансовое состояние ООО «Лидер» кризисное, а за прошедший период финансовое положение организации ухудшилось.

Анализ структуры капитала и степень финансовой зависимости можно произвести с помощью относительных финансовых коэффициентов (см. приложение 3).

Значение коэффициентов финансовой устойчивости свидетельствует о том, что предприятие финансово зависимо, имеет недостаток собственных средств. Почти все показатели ниже нормативов.

Осуществим анализ эффективности использования оборотных средств. Показателями эффективности являются коэффициент оборачиваемости и длительности оборота, т.е. период оборота.

Продолжительность одного оборота в днях вычисляется по формуле [22. С.113]:

О_д = (ОС * Д ) / Ор (2.1)

здесь О_д - продолжительность одного оборота в днях;

ОС - средний остаток оборотных средств;

Ор - оборот по реализации продукции (работ, услуг);

Д - количество дней в периоде;

Коэффициент оборачиваемости. Он характеризует число оборотов, совершенных оборотными средствами за изучаемый период. Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования организацией всех имеющихся ресурсов независимо от источников их формирования, то есть показывает - сколько раз в год совершится полный цикл обращения, приносящий эффект в виде прибыли. Этот показатель вычисляется по формуле[15, c.186]:

К_ОБ = Ор/ ОС (2.2)

Сумма оборотных средств, приходящаяся на один рубль реализованной продукции. Этот показатель принято называть коэффициентом закрепления (загрузки) оборотных средств. Он определяется по формуле[15, c.186]:

Кз = ОС / Ор (2.3)

Если оборачиваемость оборотных средств в днях в отчетном году меньше прошлогодней, это свидетельствует об ускорении оборачиваемости оборотных средств, а следовательно, о более эффективном их использовании. Замедление оборачиваемости оборотных средств говорит об их неэффективном использовании. При анализе важно установить не только направление и величину отклонений оборачиваемости оборотных средств в отчетном году по сравнению с прошлым годом, но и как эти отклонения повлияли на размер оборотных средств.

Факторами ускорения оборачиваемости оборотных средств являются оптимизация производственных запасов, эффективное использование материальных, трудовых и денежных ресурсов, сокращение длительности производственного цикла, сокращение сроков пребывания оборотных средств в остатках готовой продукции и в расчетах.

В условиях рыночной экономики усиливается возможность и значение исчисления и анализа частных показателей оборачиваемости, то есть оборачиваемости по отдельным элементам оборотных средств. Это связано с тем, что скорость оборота всех оборотных средств зависит от того, с какой скоростью каждый из элементов переходит из одной функциональной формы в другую. Наиболее важными частными показателями представляются такие. как оборачиваемость средств, вложенных в производственные запасы, незавершенное производство, готовую продукцию, товары, дебиторскую задолженность.

Проанализируем показатели деловой активности нашего предприятия.

Таблица 2.5 - Расчет показателей оборачиваемости оборотных средств ООО «Лидер» за 2007 год

Показатели	Обозначение	На начало года	На конец года	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
1. Выручка от продаж, руб.	ВП	2540,2	3932,5	1392,3	154,81
Однодневный объем продаж, руб.	m	7,1	10,9	3,9	154,81
2. Средняя величина оборотного капитала, руб.	СО	1230,0	1265,3	35,3	102,87
3. Средняя величина запасов, руб.	З	600,0	710,0	110,0	118,33
4. Средняя дебиторская задолженность, руб.	ДЗ	630,0	525,3	-104,7	83,38
5. Средние денежные средства, руб.	ДС	0,0	30,0	30,0
6. Коэффициент оборачиваемости, об.	Коб	2,07	3,11	1,04	150,49
7. Оборачиваемость запасов, об.	Коб/з	4,23	5,54	1,30	130,82
8. Оборачиваемость дебиторской задолженности, об.	Коб/дз	4,03	7,49	3,45	185,66
9. Оборачиваемость денежных средств, об.	Коб/дс		131,08
10. Длительность одного оборота, дни	Д	174,32	115,83	-58,48	66,45
11. Длительность обращения запасов, дни	Дз	85,03	65,00	-20,03	76,44
12. Длительность погашения дебиторской задолженности, дни	Ддз	89,28	48,09	-41,19	53,86
13. Длительность обращения денежных средств, дни	Ддс		2,75
14. Коэффициент загрузки оборотных средств	Кз	0,48	0,32	-0,16	66,45

Согласно таблице 2.5, в целом за год оборачиваемость оборотных средств ООО «Лидер» выросла на 1,04 оборота, т.е. почти на раз, и составила 3,11 оборота за год, или соответственно 116 дн., что характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.

Повышение экономического эффекта, полученного от роста оборачиваемости оборотных средств, подтверждает исчисленный коэффициент загрузки средств в обороте. Если в прошлом году для получения одного рубля выручки было затрачено 48 коп. оборотных средств, то в отчетном году - 32 коп. на каждый рубль выручки, то есть на 16 коп. меньше.

Анализ ликвидности и платежеспособности приведен в приложениях 4-5.

Предприятие является не совсем ликвидным и платежеспособным.

Общий вывод по анализ внутренней среды: существуют проблемы с финансовой деятельностью компании. Предприятие находится в предкризисном состоянии, что говорит о необходимости разработки стратегии развития. Прежде всего, необходимо увеличить объем чистой прибыли, чтобы за ее счет ликвидировать задолженность.

Выводы.

Фирма «Лидер» является специализированной фирмой на рынке торгового оборудования.

Затраты организации на конец отчетного периода увеличились на 1152,3 тыс. руб. Это связано с рядом факторов: например, увеличение затрат по статье «затраты на з/пл.» на 30 тыс. руб. связано с наймом дополнительной рабочей силы.

Согласно проведенному анализу, внеоборотные активы увеличились на 88 тыс. руб. в основном за счет увеличения основных средств. Оборотные же активы по сравнению с началом года увеличились не намного (на 35тыс. руб.).

Анализ финансового состояния предприятия говорит о существовании проблем. Осуществим анализ формирования финансовых ресурсов. Методика оценки использования собственного и заемного капитала использует анализ как абсолютных, так и относительных показателей финансовой устойчивости предприятия.

2.2 Характеристика процесса принятия решений на предприятии ООО «Лидер»

Управленческие решения на предприятии ООО «Лидер» принимает персонал.

Численность персонала ООО «Лидер» не превышает 15-ти человек. При этом организационная структура состоит из аппарата управления (директора, его заместителя, менеджера, бухгалтера) и прочего производственного персонала. Организационная структура управления предприятием - линейно - функциональная (рисунок 2.1).

Линейно - функциональная структура управления является наиболее подходящей для предприятия данного типа.

Оптимальность линейно - функциональной организационной структуры предприятия определяется тем, что данное предприятие занимается реализацией продукции. Таким образом, необходимо чётко выделить функциональные подразделения, задачами которых является координация деятельности ООО «Лидер» в отдельных областях деятельности.

Окончательной оформленности функциональные подразделения не получили, поскольку ООО «Лидер» - малое предприятие и численность сотрудников которого составляет 15 человек. Однако чёткое распределение функций управления, задач и ответственности между сотрудниками в сочетании с принципом единоначалия имеет место, что и позволяет говорить о линейно - функциональной организационной структуре управления.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления ООО «Лидер».



Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Лидер»

Рассмотрим распределение ответственности среди сотрудников ООО «Лидер».

Директор предприятия ООО «Лидер» осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, координирует закупочную и реализационную деятельность предприятия. В его обязанности входит установление заработной платы сотрудникам предприятия.

Бухгалтер ООО «Лидер» отвечает за надлежащее документальное оформление торгово - технологических операций предприятия, ведёт бухгалтерский учёт операций по всем направлениям деятельности предприятия.

Менеджер координирует работу по заключению договоров с покупателями на поставку продукции, отслеживает выполнение договоров, активно ведёт поиск новых покупателей, разрабатывает предложения и рекомендации по совершенствованию сбытовой деятельности и ассортиментной политики предприятия, производит обоснование системы скидок и пр.

Водители осуществляют управление транспортными средствами.

Экспедиторы осуществляют сопровождение и отвечают за надлежащую доставку товаров по городу и области.

Кладовщик ООО «Лидер» отвечает за сохранность и учёт товаров на складе предприятия ООО «Лидер», производит учёт поступивших и отпущенных со склада товаров, обеспечивает оптимальные условия хранения товаров с целью сохранения их качества и прочих потребительских свойств.

Инженер ООО «Лидер» отвечает за надлежащее техническое состояние торгового оборудования.

Грузчики отвечают за погрузо-разгрузочные работы.

Диспетчера осуществляют работу на телефоне и факсе, принимают заявки по доставке товаров клиентам.

На предприятии общее (линейное) руководство обеспечивает выполнение всего комплекса управленческих работ во всех вышеперечисленных функциях на всех стадиях производства. Эту функцию выполняют директор.

Линейные функции управления

Оперативные функции

Рис.2.2. Организационная структура управления ООО «Лидер»

Элементами структуры управления на предприятии ООО «Лидер» являются отдельные работники, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления [30]. Кроме того, связи в структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений.

Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ООО «Лидер» состоит из следующих этапов:

1. Принятие управленческого решения.

2. Реализация решения.

3. Контроль.

При этом процесс принятия управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек - директор.

Можно представить распределение полномочий по поводу принятия и реализации решений, таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Распределение полномочий при принятии и реализации управленческих решений в ООО «Лидер»

Этап управленческого решения	Субъект управленческого решения
Принятие управленческого решения	директор
Реализация решения	менеджер, бухгалтер, кладовщик
Контроль выполнения	директор

Если проанализировать роль руководителя в соответствие с классификацией Минцберга, то можно дать следующую характеристику директору ООО «Лидер» (рисунок 2.3).

Рис.2.3. «Управленческая решетка» Моутон-Блейка в применении к управлению в ООО «Лидер»

Ориентация на людей	9
	8
	7
	6
	5
	4
	3							3
	2
	1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Ориентация на задачу

Таким образом, руководитель ООО «Лидер» при принятии решений, прежде всего, ориентируется на задачу, на собственные представления ее решения. Человеческий фактор в процессе принятия решений не учитывается. Распределение ролей директора можно представить в таблице.

Таблица 2.7 - Роли главного руководителя ООО «Лидер»

Роли	Содержание
Межличностные роли	Главный руководитель
Информационные роли	Приемник информации
Роли, связанные с принятием решений	Предприниматель

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 2.8 - Взаимоотношения полномочий в организации

	Директор	Бухгалтер	Менеджер	Водители	Экспедиторы	Кладовщик	Инженер	Грузчики	Диспетчера
общее руководство деятельностью предприятия	1	3	3	5	5	5	5	5	5
закупочная и реализационная деятельность	1	5	2	5	5	5	5	5	5
установление заработной платы сотрудникам	1	2	4	4	4	4	4	4	4
документальное оформление торгово - технологических операций	2	1	2	5	5	5	4	5	4
бухгалтерский учёт операций	2	1	2	5	5	5	4	5	4
сопровождение и доставка товаров	2	4	3	2	1	5	5	5	5
учёт поступивших и отпущенных со склада товаров	2	3	3	3	2	1	4	5	5

В целом по результатам, анализа представленного в данном параграфе, можно сказать, что поскольку руководитель является сособственником данной фирмы и предпринимателем, то процесс руководства и принятия решений авторитарный. Что видно и по управленческой решетке Моутон-Блейка (рисунок 2.3) и таблицы 2.8.

Выводы.

Управленческие решения на предприятии ООО «Лидер» принимает персонал.

Организационная структура управления предприятием - линейно - функциональная.

Окончательной оформленности функциональные подразделения не получили, поскольку ООО «Лидер» - малое предприятие и численность сотрудников которого составляет 15 человек. Однако чёткое распределение функций управления, задач и ответственности между сотрудниками в сочетании с принципом единоначалия имеет место, что и позволяет говорить о линейно - функциональной организационной структуре управления.

Элементами структуры управления на предприятии ООО «Лидер» являются отдельные работники, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

На предприятии общее руководство обеспечивает выполнение всего комплекса управленческих работ во всех вышеперечисленных функциях на всех стадиях производства. Эту функцию выполняют директор.

2.3 Необходимость совершенствования процесса разработки управленческих решений на предприятии ООО «Лидер»

О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ООО «Лидер» говорит тот факт, что в результате изменения рыночной конъюнктуры предприятие потеряло свою конкурентоспособность.

В начале 90-х гг. на рынке торгового оборудования стали преобладать крошечные фирмы, занимавшиеся, поначалу, исключительно продажами и закупками оборудования [48. С.78]. Часть из них, пройдя жесткий конкурентный отбор на устойчивость к агрессивной внешней среде, укрепили свои позиции и стали некоторым образом законодателями моды в области торгового и технологического оборудования, закрепив за собой большое количество объектов розничной, оптовой торговли и сферы общественного питания.

Примерно в это время были учреждены фирмы, занимающие в настоящее время ведущие позиции на рынке торгового оборудования в Новосибирске - это ЗТО (Завод торгового оборудования), «СТЭЛ», «Электролюкс», «Флокс-Азия», «Домино» (назовем лишь те, кто на сегодня благополучно работает на рынке торгового оборудования). Характерно, что если в начале своей деятельности вышеназванные фирмы специализировались на конкретных видах оборудования (например, ЗТО - на выставочном оборудовании, «СТЭЛ», «Сибторгтехника» и «Электролюкс» - на кассовом, «Домино» и «Флокс-Азия» - на технологическом и пищевом, " «Торговый дизайн», то с течением времени поле деятельности каждой из них было значительно расширено.

Наиболее крупными - лидерами рынка - являются фирмы ЗТО и «СТЭЛ».

«ЗТО - это корпоративное имя группы фирм, в частности, ООО "Завод торгового оборудования и ООО Главный зал торгового оборудования». У компании имеется собственная производственно-складская база, располагающаяся на площади размеров в 3 га. Фирма проводит широкую рентами ассортиментную политику - от модных российско-итальянских холодильников «Ариада» до профессиональной посуды и кухонного инвентаря. По отзывам поставщиков, ЗТО продает аналогичную продукцию в несколько раз больше ближайших конкурентов. Торговые залы гудят от обилия покупателей, в кассах залов - постоянные очереди.

Хорошо развиты связи компании со всеми городами региона, стабильно работает дилерская сеть. Компания проводит «агрессивную» рекламную политику. Собственное производство компании включает в себя мебельный цех, стекольно-зеркальный цех, цех полимерных покрытий, цех металлообработки, столярный цех. Есть отделение по скупке-продаже б/у оборудования.

Компания «СТЭЛ» работает на рынке торгового оборудования с начала 90-х годов. Начало деятельности фирмы связано с продажей кассовых аппаратов. В настоящее время основной упор компания делает на продажу холодильного оборудования. Также в ассортименте СТЭЛ имеется достаточное количество торговой мебели, в частности, прилавков. Для фирмы СТЭЛ характерно большое количество маленьких торгово-выставочных залов (размером до 30 кв. м.), как в Новосибирске, так и в близлежащих городах.

Продовольственный рынок набирает обороты в Новосибирске, привлекая все новых игроков. За последние два года в городе появились представительства крупных федеральных производителей торгового оборудования, таких как «Ариада» и «Русский проект». Чуть больше месяца назад открылось представительство компании «Био», крупного импортера европейского оборудования. «Био» и раньше осуществляла поставки в Новосибирск и соседние регионы через дилеров, а теперь решила усилить свое присутствие, так как ситуация на рынке меняется. Крупные компании в перспективных регионах переходят от работы с дилерами к прямым продажам. Участники рынка уверены, что в скором времени конкурентные преимущества будут измеряться далеко не только ценой, но в первую очередь - пост продажным сервисным обслуживанием. Уже сейчас заметно, что клиенты хотят получить максимум услуг от одного поставщика: консалтинг, проектирование, технологическое консультирование, логистика, сервисное обслуживание. За долгие годы на рынке торгового оборудования уже сформировался определенный уровень цен, поэтому конкуренция выходит на уровень дополнительных услуг.

Рано или поздно закончится нынешняя тенденция клиентов экономить на всем, на чем только можно. В магазине необходимо подсвечивать мясо одним светом, хлеб - другим, сырные и кисломолочные продукты - третьим. Поэтому постепенно ниша «эконом» перестанет быть настолько востребованной, придет осознание того, что качество торгового оборудования прямо влияет на продажи. К этому уровню пришли владельцы магазинов в Москве и Санкт-Петербурге [42]. Придут и в сибирском регионе.

ООО «Лидер» до сих пор в какой-то мере удавалось конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за низких цен. Но потом ситуация изменилась, а предприятие продолжало работать по старым схемам. Сопротивления изменениям главным образом исходили от директора, который диктовал свою политику фирме.

Уровень конкурентоспособности резко упал. Проиллюстрируем это с помощью оценки конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности ООО «Лидер» использовался метод экспертных оценок. Экспертами выступили сотрудники фирмы.

Эксперты на первом этапе анализа оценили весомости каждого из перечисленных параметров для отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей. Общая сумма весовых категорий равна 100%. Если, например, качеству работы менеджера присваивается вес 20%, а хорошей репутации компании 10%, то это означает, что для оценки конкурентоспособности критерий качества более важен, чем репутация.

В настоящее время качество спроса таково, что потребитель, в первую очередь, ориентируется на цену. С одной стороны, это связано с уровнем платежеспособности, с другой, с покупательской ориентацией - покупатель не всегда может самостоятельно оценить качество и технический уровень оборудования.

То, что цена является основным ориентиром для покупателей, подтверждают данные экспертных оценок. Экспертам были предложены следующие критерии конкурентоспособности фирмы на рынке: ценовая конкуренция; качество монтажа и послепродажное обслуживание; известность (популярность среди покупателей); уровень рекламы.

Ранжирование факторов конкурентоспособности на бытовом рынке дало следующие результаты.

При этом, доля ценового фактора при покупке оборудования составляет от 60 до 80%. Другими словами, очевидно, что в нынешней ситуации основным критерием конкурентоспособности является возможность устанавливать низкие цены на оборудование.

Таблица 2.9 - Ранжирование факторов конкурентоспособности

на бытовом рынке

Факторы конкурентоспособности фирм	Вес, %
Цена	60
Известность фирмы	20
Качество монтажа и послепродажное обслуживание	15
Уровень рекламы	5
Итого	100

Затем давалась оценка каждому из перечисленных показателей конкурентоспособности по 3-х бальной шкале (чем лучше, тем выше бал), поскольку основными конкурентами «Лидер» является компании «ЗТО» «СТЭЛ», то выбираем для сравнения именно эти фирмы.

Перемножив эти балы на их весомость, можно сравнить их с подобными показателями конкурента.

Суммируя подобные произведения по всем показателям конкурентоспособности, получим общую оценку конкурентоспособности по каждому участнику анализа. Эти количественные оценки и лягут в основу сравнения и выводов.

Анализ уровня конкурентоспособности показывает, что ООО «Лидер» получило в результате самую низкую оценку конкурентоспособности.

Таблица 2.10 - Оценка конкурентоспособности ООО «Лидер»

Показатели конкурентоспособности	Весомость	Диапазон оценок
		«ЗТО»	«Лидер»	«СТЭЛ»
		Балл	Произведение	Балл	Произведение	Балл	Произведение
А	1	2	3	4	5	6	7
Цена	0,60	2	1,2	2	1,2	3	1,8
Известность фирмы на данном рынке	0,20	3	0,6	2	0,4	3	0,6
Качество монтажа и послепродажное обслуживание	0,15	2	0,3	3	0,45	2	0,3
Уровень рекламы	0,05	3	0,15	2	0,1	2	0,1
Итого			2,25		2,15		2,8

У фирмы «Лидер» самая низкая конкурентоспособность.

Из оценки конкурентоспособности видно, что «Лидер» уступает по критерию известность фирмы, но выигрывает по такому фактору как возможность оказания монтажных услуг и технической поддержки. Этот фактор должен лечь в основу повышения конкурентоспособности.

ООО «Лидер» проигрывает по цене потому, что у предприятия небольшие обороты и, соответственно, отсутствие возможности реализовывать стратегию сокращения издержек производства и обращения.

Оценку качества принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл.2.11).

Таблица 2.11 - ценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, не использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Кладовщик	3	Практически не проявляет самостоятельности, опирается на указания директора
Менеджер	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора

Основной вывод: уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на конкурентоспособности. Надо повысить конкурентоспособность, увеличить долю рынка и эффективность в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.

Выводы:

О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ООО «Лидер» говорит тот факт, что в результате изменения рыночной конъюнктуры предприятие потеряло свою конкурентоспособность.

ООО «Лидер» до сих пор в какой-то мере удавалось конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за низких цен. Но потом ситуация изменилась, а предприятие продолжало работать по старым схемам. Сопротивления изменениям главным образом исходили от директора, который диктовал свою политику фирме.

Для оценки конкурентоспособности ООО «Лидер» использован метод экспертных оценок. Экспертами выступили сотрудники фирмы.

Анализ уровня конкурентоспособности показывает, что ООО «Лидер» получило в результате среднюю оценку конкурентоспособности.

ООО «Лидер» уступает по критерию известность фирмы, но выигрывает по такому фактору как возможность оказания монтажных услуг и технической поддержки. Этот фактор должен лечь в основу повышения конкурентоспособности.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса разработки и реализации принятия решений на предприятии ООО «Лидер»

Предприятию «Лидер» рекомендуется:

- внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3.;

- решить проблему ответственности при принятии и реализации решений;

- привлечь сотрудников фирмы к принятию решений;

- принятие решений осуществлять с использованием метода теории управленческих решений.

Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на проблеме повышения конкурентоспособности ООО «Лидер».

3.1 Алгоритм разработки управленческого решения

По прогнозам специалистов, конъюнктура будет меняться следующим образом.

Сильные специализированные компании будут придерживаться двух стратегий:

1. Диверсификация деятельности, т.е. активное развитие и продаж, и сервисного направления.

2. Развитие только сервисного направления.

Для выработки адекватной стратегии, учитывающей изменение конъюнктуры рынка, ООО «Лидер» рассмотрело три возможные стратегии поведения, описанные М. Портером [35].

Типовые стратегии рыночной конкуренции (М. Портер):

1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат.

2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

3. Стратегия фокусирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка.

Таблица 3.1 Анализ факторов внешней и внутренней среды

Внешние угрозы Внешние шансы 1.Высоко количество местных посреднических фирм, продающих импортное оборудование 2.Большое количество конкурентов на рынке 3. Экспансия со стороны столичных фирм 1.Ограниченное количество местных производителей 2.Большой потенциал рынка потребителей 3.Рост спроса Внутренняя сила 1. За счет эффективного обслуживания приобрело постоянных клиентов ООО «МагМаг», ООО «Торговое оборудование». 2.Высокий уровень спроса на продукцию и услуги ООО «Лидер» ST-стратегия - сила - угроза SO-стратегия - сила - шансы. Внутренняя слабость 1.Узкий ассортимент 2.Низкая ликвидность, отсутствие оборотных средств 2.Финансовая неустойчивость, нестабильность финансовых потоков 3.Отсутствие управления закупками WT-стратегия - угрозы - слабость WO-стратегия - шансы- слабость

Анализ слабых и сильных сторон позволяет сделать следующие выводы:

1. Предприятие неконкурентоспособно по цене с лидерами.

2. Предприятие обладает интеллектуальным потенциалом и трудовыми ресурсами, которые выражаются в том, что есть квалифицированный персонал для осуществления монтажно-ремонтных работ.

Рис.3.1. Дерево целей

Поскольку большое значение имеет определение целей, для принятия решений был использован метод дерева целей.

Воспользуемся методом экспертного оценивания.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.

Важным для формализации экспертной информации является наличие у эксперта системы предпочтений, что означает способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.

Рис.3.2. Ранжированное дерево целей

При использовании мнения экспертов для анализа нашей проблемной ситуации введем понятие «фактора», которым определим характеристики, свойства и признаки системы.

Ранжированное дерево целей представлено на рисунке 3.2.

Дерево мероприятий мы строим после дерева целей. С помощью дерева мероприятий мы должны решить сложную проблему, связанную с принятием решения по выбору стратегии достижения нашей цели.

Для каждой локальной подцели последнего уровня дерева целей - свое дерево мероприятий. Первый уровень дерева мероприятий должен выявлять полный набор различных способов достижения подцели Дерево мероприятий должно обеспечить формирование развернутого набора мероприятий по достижению цели.

Дерево мероприятий должно продолжать дерево целей. А также включать альтернативные мероприятия (логика «ИЛИ»), исключать зависание ветвей.

Выводы.

Для выработки адекватной стратегии, учитывающей изменение конъюнктуры рынка, ООО «Лидер» рассмотрело три возможные стратегии поведения.

Анализ слабых и сильных сторон позволяет сделать следующие выводы:

1. Предприятие неконкурентоспособно по цене с лидерами.

2. Предприятие обладает интеллектуальным потенциалом и трудовыми ресурсами, которые выражаются в том, что есть квалифицированный персонал для осуществления монтажно-ремонтных работ.

3.2 Оценка эффективности управленческого решения

При изучении факторов внешней и внутренней ООО «Лидер» изменило стратегию в сторону углубления диверсификации.

После выработки общей рыночной стратегии, которой стала стратегия дифференциации, разрабатываем продуктовую стратегию, а именно, определяем набор продуктов (или портфель заказов).

В то время, как рыночная стратегия определяет исключительно набор мероприятий, которые следует осуществить, политика выбора продуктов состоит в том, чтобы сформировать такой портфель, который позволит предприятию реализовать предварительно намеченные показатели.

На этом этапе эффективно использовать методику Бостонской консалтинговой группы «доля рынка - рост рынка».