В итоге в портфель заказов войдут такие направления деятельности:

1. Продажа промышленной техники для крупных торговых комплексов

2. Оказание проектно-монтажных услуг на промышленном рынке.

3. Продажа мелкого и штучного оборудования для торговли и общепита.

4. Оказание сервисно - монтажных услуг.

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

высокий

РОСТ

РЫНКА

низкий

Рис. 3.4. Модель «Доля рынка - рост рынка» для ООО «Лидер»

Итак, как показывает анализ «звездами», т.е. теми услугами, которые имеют наибольшую долю реализации и в отношении которых предполагается рост реализации, являются продажа промышленного оборудования и оказание сервисно - монтажных услуг для крупных торговых систем и мелкого оборудования.

Мало востребованными являются штучное, мелкое оборудование.

«Дойные коровы» - оказание проектно-монтажных услуг на промышленном рынке.

Последним шагом реализации стратегии роста конкурентоспособности является формирование и развитие инфраструктуры предприятия, ее организационной схемы, мощностей, технического потенциала, функциональных связей между подразделениями и управление персоналом.

Реализуется стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Было решено создать отельное подразделение по предоставлению сервисно - монтажных услуг.

Концепция улучшения конкурентоспособности и поиск новых конкурентных преимуществ позволит ликвидировать снижение товарооборота в области продаж техники за счет продаж монтажных и сервисных услуг. К сервисным услугам относятся не только ремонт и замена комплектующих, но также прочистка оборудования.

При выделении сервисного центра за счет роста реализации дополнительных услуг товарооборот по прогнозам должен увеличится как минимум на 20 тыс. руб. в месяц. Что за год составит 240 тыс. руб. прироста.

Предполагается, что объем издержек обращения не изменится. Прогноз результатов деятельности будет выглядеть следующим образом (см. табл. 3.10).

Таблица 3.10 - Прогноз показателей роста эффективности деятельности

Как видим, в прогнозном году ожидается повышение эффективности на 3,92%. Таким образом, за счет разработанного управленческого решения предприятие реально может достигнуть поставленных целей и повысить общий показатель эффективности, которым является рентабельность продаж. Объем оборота увеличится на 240 тыс. руб.

Выводы.

После выработки общей рыночной стратегии, которой стала стратегия дифференциации, разрабатываем продуктовую стратегию, а именно, определяем набор продуктов (или портфель заказов).

В портфель заказов войдут такие направления деятельности:

1. Продажа промышленной техники для крупных торговых комплексов

2. Оказание проектно-монтажных услуг на промышленном рынке.

3. Продажа мелкого и штучного оборудования для торговли и общепита.

4. Оказание сервисно - монтажных услуг.

3.3 Этап реализации управленческого решения

Таким образом, было решено создать отельное подразделение по предоставлению сервисно - монтажных услуг.

Реализуется стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля над затратами, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может, повлечет за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

При диверсификации в близкую от основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

Ликвидируется бригада монтажа.

Открывается сервис-центр «Лидер-С», который располагается вблизи с основным офисом.

В рамках краткосрочной политики перед службой управления персоналом приняты следующие решения по задачам повышения эффективности управления и планирования:

1. Следует сократить должности менеджеров по продаже торгового оборудования в количестве 2 человек. 1 сотрудник увольняется, 1 переводится в севрис-центр для работы с клиентами. Инженер-проектировщик переводится в сервис-центр в группу технического персонала.

Бригада монтажников увеличивается еще на 2-х привлеченных специалистов и формируется 2 группы в этой бригаде.

Сокращается 1 офис-менеджер, т.к. количество подразделений из головного офиса переносится на другую территорию.

Выводы по третьей главе:

Согласно проведенному исследованию, было решено создать отельное подразделение по предоставлению сервисно - монтажных услуг.

Реализуется стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Следует сократить должности менеджеров по продаже торгового оборудования в количестве 2 человек. 1 сотрудник увольняется, 1 переводится в севрис-центр для работы с клиентами. Инженер-проектировщик переводится в сервис-центр в группу технического персонала.

Заключение

В результате проведенного в настоящей дипломной работе анализа можем сделать следующие выводы.

Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий - на любом уровне и в любой системе - может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:

принятие управленческого решения;

реализация решения;

контроль.

Каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации.

Было бы не точным ранжировать функции управления по значимости (нередко приходится встречать, например, утверждения об особой важности функции принятия решения или планирования - центральной функции управления). Более справедливо считать, что на разных уровнях иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий производства, значение функции варьируется.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления. Кроме того, связи в структуре могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений. Также структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

В качестве объекта анализа в дипломной работе выступает фирма ООО «Лидер».

Компания «Лидер» является специализированной фирмой, работающей на рынке торгового оборудования в Новосибирске. К основным направлениям деятельности фирмы относятся:

- продажа промышленного оборудования и систем,

- продажа и производство оборудования для мелких торговых точек и общепита.

Анализ тенденций развития показал, что существуют проблемы с финансовой деятельностью компании. Предприятие находится в предкризисном состоянии, что говорит о необходимости разработки стратегии развития. Прежде всего, необходимо увеличить объем чистой прибыли, чтобы за ее счет ликвидировать задолженность.

Управленческие решения на предприятии ООО «Лидер» принимает персонал.

Численность персонала ООО «Лидер» не превышает 15-ти человек. При этом организационная структура состоит из аппарата управления (директора, его заместителя, менеджера, бухгалтера) и прочего производственного персонала.

При этом процесс принятия управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек - директор.

Поскольку руководитель является сособственником данной фирмы и предпринимателем, то процесс руководства и принятия решений авторитарный.

О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ООО «Лидер» говорит тот факт, что в результате изменения рыночной конъюнктуры предприятие потеряло свою конкурентоспособность.

Надо повысить конкурентоспособность, увеличить долю рынка и эффективность в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.

Предприятию «Лидер» рекомендуется:

- внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3.;

- решить проблему ответственности при принятии и реализации решений;

- привлечь сотрудников фирмы к принятию решений;

- принятие решений осуществлять с использованием метода теории управленческих решений.

Применение перечисленных мероприятий проиллюстрировано в части рекомендаций на проблеме повышения конкурентоспособности ООО «Лидер».

Список использованных источников