Функции менеджмента

Можно принять как рабочее следующее определение контроля: это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности [23, с. 165].

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ ? методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников [24, с. 143].

Виды контроля: предварительный; текущий; итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных ? все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступающих материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом ? их начальники. Задача этого контроля ? своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем: он дает информацию для дальнейшего планирования; способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу ? устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля ? измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений -- не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

? невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);

? устранение отклонений;

?изменение стандартов в результате их пересмотра [24, с. 178].

В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы ? это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

В данном случае необходимо рассмотреть поведенческие аспекты контроля. В любом случае при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Правильно организованный контроль очень важней и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативу и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект ? срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля. Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

? установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

?обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

?устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

?избегать чрезмерного контроля;

?вознаграждать за достижение стандарта [24, с. 182].

Таким образом, в результате изучения данной темы можно сформулировать выводы в форме следующих тезисов.

Функции менеджмента ? это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

Обобщая основные походы к решению этого вопроса, можно выделить следующие принципы планирования: полнота, точность, ясность, непрерывность, экономичность планирования.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать ? значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации ? это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации деятельности коллектива, т.е.:

1) формирование организационной структуры управления организацией исходя из размеров организации, ее целей, технологии, персонала и др.;

2) приспособление организационной структуры к целям и задачам организации;

3) подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Особый аспект организационной функции менеджмента - делегирование полномочий. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом продолжает нести ответственность руководитель.

Мотивация ? процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Из группы теорий содержания можно выделить наиболее известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Наиболее известные теории процесса: теория ожиданий; теория справедливости (теория равенства); модель Портера?Лоулера.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

Определение того, достигла ли организация своих целей, достигается с помощью контроля. Контроль ? это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

3. Практические аспекты использования механизмов мотивации как одной из основных функций менеджмента

Рассмотрев теоретические положения функций менеджмента, необходимо обратить внимание на практическую сторону, в частности, на применение механизмов мотивации. На практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

? работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

? разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

?создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

?гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. [25, с. 210].

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу [25, с. 209].

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги ? символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система ? совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы ? порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда. Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время [25, с. 211 ].

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли) [25, с.214 ].

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система ? гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Процедура награждения может проводиться в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Еще один конкретный способ вознаграждения ? признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ ? свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека ? только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день ? это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой-- 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы ? можно работать дома, в филиалах и т.п.

Эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15 % рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения ? перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Таким образом, менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя все изложенное в данной работе, можно сформулировать следующие обобщения из проведенного краткого обзора теоретических основ видов и функций менеджмента:

? функции менеджмента ? это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности;

? все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;

? все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности, а именно: хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление; для каждой области характерны специфические качества функций управления, однако цикл менеджмента остается общим для всех областей применения.

Основными функциями менеджмента являются функции планирования, организации, мотивации, контроля.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать ? значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Особый аспект организационной функции менеджмента - делегирование полномочий. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом продолжает нести ответственность руководитель.

Мотивация ? процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации.

Из группы теорий содержания можно выделить наиболее известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Наиболее известные теории процесса: теория ожиданий; теория справедливости (теория равенства); модель Портера?Лоулера.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

Определение того, достигла ли организация своих целей, достигается с помощью контроля.

Контроль ? это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности

Рассмотрев теоретические положения функций менеджмента, необходимо обратить внимание на практическую сторону, в частности, на применение механизмов мотивации. На практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

? работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

? разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

?создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

?гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Таким образом, анализ теоретических положений функций менеджмента дает основания для их практического применения, что, в свою очередь, обеспечивает эффективность управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Послания Президента народу «Стратегия «Казахстан-2050» - новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 [Текст] / Каз. правда. - 2012. - 14 декаб.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин - Минск: Новое знание, 2009. -336 с.

3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент [Текст] / Г. Б. Казначевская. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 346 с.

4. Основы менеджмента: Учеб для ВУЗов [Текст] / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина и др. - М.: Высшая школа, 2010. - 368 с.

5. Пустынникова, Е. П. Основы менеджмента [Текст] / Е. П. Пустынникова. - М.: Кнорус, 2008. ? 320 с.

6. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / А. И. Наумов, О. С. Виханский, - М: Гардарики. 2009. - 528 с.

7. Ахметов, К. Г. Основы менеджмента [Текст] / К. Г. Ахметов. ? Алматы: Республиканское издание академического образования, 2009. - 256 с.

8. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. - СПб.: Питер, 2010. ? 512 с.

9. Брасс, А. А. Менеджмент. Наука и практика конструктивного руководства [Текст] / А. А. Брасс. ? СПб.: Современная школа, 2006. ? 192 с.

10. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие [Текст] / С. А. Шапиро, В. А. Шаховской.- М.: Альфа-Пресс, 2006. - 332с.

11. Уткин, Н. Я. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов [Текст] / - М.: Зерцало, 2004. - 395 с.

12. Каренов, Р.С. Теория и практика менеджмента [Текст] / Р. С. Каренов. ? Алматы: Гылым, 2009. - 264 с.

13. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. [Текст] /В. И. Бовыкин. - М.: Экономика, 2004. ? 362с.

14. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / Под ред. Д. Д. Вачугова. - Ростов-на Дону: Феникс, 2008. - 512с.

15. Психология менеджмента [Текст] /Под редакцией Г. С. Никифорова. - СПб.: Гуманитарный центр, 2009. - 512 с.

16. Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учебное пособие [Текст] / Е. Е. Верщигора. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

17. Радугин, А. А. Основы менеджмента [Текст] /А. А. Радугин. - М.: Центр, 2001. - 326 с.

18. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента [Текст]/Р. А. Фатхутдинов // Управление персоналом.2009.?№ 5. ?С.101-122

19. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - СПб.: Вильямс, 2009.- 672 с.

20. Щегорцов, В. А. Менеджмент: учебник [Текст] / В. А. Щегорцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 544 с.

21. Ильин, В. П. Мотивация и мотивы [Текст] / В. П. Ильин. - СПб: Питер,2009 - 512 с.

22. Лапидус, В. А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте [Текст] / В. А. Лапидус, Р. А. Титов. - Нижний Новгород: Приоритет, 2008.-208 с.

23. Токсанова, А. Н. Развитие малого предпринимательства: концептуальный подход с позиций менеджмента [Текст] /А. Н. Токсанова. - Алматы: Гылым, 2009. -256 с.

24. Волков, О. И. Экономика предприятия: Курс лекций [Текст] /О. И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 280 с.

25. Шаховой, В.А., Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие [Текст] /С. А. Шапиро, В. А. Шаховой, - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 332с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок 1. Цикл менеджмента

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок 2. Критерии формирования структуры организации

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рисунок 3. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Размещено на Allbest.ru