Процесс принятия и реализации управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные положения и виды управленческих решений

2. Влияние управленческого решения в процессе производства

3. Модели принятия решения

4. Индивидуальные подходы к принятию решения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый руководитель в своей деятельности сталкивается с выполнением управленческих функций. В них входит: планирование, организация, координация и контроль различных процессов. Так же существуют различные формы реализации деятельности: инструкции, распоряжения, деловые беседы и т.д. Эта деятельность в обобщенном виде связана с решениями. Решения разрабатываются специалистами, а оценивают их эксперты.

Решение является результатом обдумывания каких-либо действий человеком, обдуманное намерение сделать что- либо, которое в результате приводит к какому-либо выбору, выводу или действиям.

Управленческое решение - решение, принятое в результате коллективного труда, которое носит общественный характер. В случае, когда руководитель в одиночку разрабатывает решение, коллектив неявным образом влияет на этот процесс и так же конечный результат. При разработке решений, труд должен быть высокопрофессиональным, должны использовать наработки отечественных и зарубежных ученых и накопленный практический опыт.

1. Основные положения и виды управленческих решений

Принятие решений - одна из важных составляющих и ответственных работ менеджера. Поскольку результат принятия решений касается не только самого менеджера, но и многих других людей, а в большинстве случаях и всей организации в целом, то для того, кто хочет добиться больших успехов в области управления необходимо полное понимание природы и сущности и принятия решений.

Важным показателем деятельности менеджера является его умение правильно принимать решения. Выполняя функции управления: планирование, мотивация, организация и контроль, они постоянно решают задачи по каждой из них. Разработка и принятие решений - творческий процесс руководителя. Он включает в себя следующие стадии:

· разработку и постановку цели;

· постановку проблему и ее изучение;

· выбор критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

· обсуждение вариантов решений;

· выбор окончательного решения, обоснование;

· принятие решения;

· донесение принятых решений до исполнителей;

· контроль над выполнением решений.

Классифицировать управленческие решения можно по множеству признаков. Немаловажны так же условия для принятия решения. Чаще всего решения принимаются в условиях определенности или риска (неопределенности).

В условиях определенности, принимающий решение более уверен в каждой выбранной альтернативе. В отличает от того, как в условиях неопределенности, менеджер лишь может определить вероятность успеха альтернативы.

В таком случае важную роль играет собственная культура, традиции и ценности организации. Сотрудники как бы привыкают жить внутри нее, к ее культуре, и поэтому не могут рассматривать варианты решения вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

· долго-, средне- и краткосрочные;

· одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

· общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

· единоличные, групповые и коллективные решения;

· простые и сложные;

· контурные, алгоритмические и структурированные

Контурные - приблизительно обозначают схему действия подчинённых, давая им самим выбирать приёмы и методы их осуществления.

Структурированные - жёсткий контроль действий подчинённых. Инициатива «наказуема» и может проявляться только в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - практически полное отсутствие инициативы подчиненных.

Существует так же классификация, в которой выделяются организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, руководителя, который он должен сделать, чтобы выполнить свои обязанности.

Организационные решения делятся на группы: 1) запрограммированные; 2) незапрограммированные

В запрограммированном решении количество возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные - решения, требующие новых ситуаций. Внутренне они не сконструированы или связаны с неизвестными факторами. К их числу относятся решения таких вопросов как: какие цели у организации должны быть? Как сделать так, чтобы улучшить свою продукцию?

На практике малая часть управленческих решений оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. На самом деле процесс принятия организационных решений близок с процессом управления организацией в целом.

2. Влияние управленческого решения в процессе производства

управленческий решение менеджер

Принято считать, то принятие решения состоит из нескольких этапов, стадий, через которые менеджеру нужно пройти, и дойти до полного решения возникшей проблемы. Но в реальной жизни совсем по-другому. Существует множество ограничений, состоящих из внешних факторов, которые то и дело препятствуют применению такой модели в процессе принятия решения:

- иногда менеджеры не понимают, что есть проблема. Они настолько погружены в работу, что не замечают ее или просто нет на это времени;

- по финансовым или техническим причинам нет возможности собрать всю информацию о проблеме;

- поспешные решения из-за ограничений во времени;

- при оценке альтернативы трудно учесть качественные факторы;

- некоторые менеджеры не связывают выполнение решения с самим решением, тем самым позволяют проблеме развиваться;

Тем не менее, в реальной жизни общие механизмы принятия решений сохраняются.

Решение так же можно считать продуктом управленческого труда, а принятие решения - как процесс, который ведет к появлению продукта. Уметь принимать правильные решения - это искусство. Чем больше опыта приобретает руководитель на протяжении всей жизни, тем больше развивается способность и умение принимать решение. В зависимости от того, какой уровень знаний и умений имеет руководитель, говорит о том, эффективно или неэффективно работает менеджер.

Теоретически, на предприятии существуют типы ситуаций, в которых нужно проводить анализ и принимать управленческие решения: в условиях определенности и неопределенности, риска и конфликта.

В условиях неопределенности:

Эта ситуация хорошо разработана в теории, но на практике применяется достаточно редко. Трудность заключается в невозможности оценки вероятности исхода. Главный критерий - минимизация прибыли тут не работает, и поэтому применяются другие критерии:

--минимакса (минимизация максимальных потерь);

--максимакса (максимизация максимальной прибыли);

--максимина (максимизация минимальной прибыли) и др.

В условиях конфликта:

Самый трудный анализ с практической точки зрения. Обычно аналогичные ситуации рассматривают в теории игр. На деле эта ситуация встречается очень часто. В подобных случаях их сводят к одной из первых двух ситуаций или используют для решения неформализованные методы.

Оценки, получаемые с применением формализованных методов, не являются окончательным решением, а лишь базой и именно поэтому во внимание могут приниматься так же дополнительные критерии неформального характера.

Личные оценки руководителя, при выборе решения, заметно сказываются при выборе альтернатив. Важно так же понимать, что управленческие решения строятся на основе чьей-то системы ценностей. У каждого человека своя система ценностей, которая влияет на действия и сказывается на принимаемых решениях.

Среда принятия решения.

Всегда, принимая управленческие решения необходимо учитывать риск, характеризующий определенность при составлении прогноза результата. Решения принимаются при разных обстоятельствах риска.

Определенность. Редко бывает, когда руководитель знает заранее, каков будет результат выбора той или иной альтернативы, следовательно, решение не принимается в условиях определенности. Лишь небольшой процент всех организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Экономисты называют подобные ситуации детерминистскими.

Риск. Решения, результат которых не является определенным, но вероятность каждого результата известна, относят к решениям, принимаемым в условиях риска. Вероятность таких решений определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется в пределах от 0 до 1. Суммарная вероятность всех альтернатив должна равняться одному. В условиях определенности всегда существует лишь одна альтернатива.

Неопределенность. Решения, у которых невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, называют принятыми в условиях неопределенности. Такие решения имеют место, когда факторы, требующие учета настолько сложны, что о них невозможно собрать достаточно информации. В результате вероятность последствия нельзя предсказать достаточно достоверно. Неопределенность характерна для решений, которые применяются при меняющихся с большой скоростью обстоятельствах.

Столкнувшись с неопределенностью, пытаются использовать разные возможности: пытаются проанализировать проблему и собрать дополнительную информацию, а так же действуют исходя из прошлого опыта, либо полагаясь на интуицию.

Время и изменяющаяся среда.

Время бежит очень быстро и с его течением изменяются и ситуации, а это значит, что вполне возможно старые критерии принятия решения станут непригодны для ее решения. Поэтому решения стоит принимать и воплощать в жизнь, пока информация не устарела.

Информационные ограничения.

Информация необходима для решения проблем, но бывает и так, что она недоступна или стоимость ее слишком высока. В стоимость информации необходимо включать время сотрудников и руководства, затраченное на ее сбор, обработку и анализ.

Поведенческие ограничения.

В соответствии с тем, что руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблем, это может привести к несогласию и конфликтам при принятии управленческих решений. Они могут быть перегружены информацией и работой, и из-за этого не смогут воспринимать открывающиеся возможности.

Проанализировав требования, можно сделать вывод, что решение должно быть: экономичным, эффективным, надежным, реально осуществимым и своевременным. Рассмотрим применение этих требований к проектированию организационных связей.

Экономичность - это сокращение затрат на реализацию проектируемых связей. Вместе с этим определяется отношение эффекта на выходе системы к затратам на реализацию.

Эффективность связи - степень ее влияния на достижение конечной цели функционирования системы, являющаяся объектом организационного проектирования или совершенствования. Получить совокупный эффект можно используя дополнительные организационные решения, направленные на перестройку структуры связей между элементами общей системы.

Надежность связи - это степень ее устойчивости, которая показывает уровень организованности системы. Обрыв связи или качественное нарушение обязательно отражается на выходе системы в конечных показателях. То есть надежность крепко связана с эффективностью проектируемых решений.

Своевременность - обеспечение реализации связи в нормативные сроки.

Реальная осуществимость организационного решения.

Руководители в практической организационной деятельности предпочитают выбирать реально осуществимые связи, даже если они менее эффективные, т.к. другие не могут быть реализованы в настоящий момент и в настоящих условиях из-за нехватки чего-либо. Например: ресурсов, кадров и т.п.

В итоге, получается, что осуществимость решения является относительным требованием. В каждом случае она выступает как совокупность ограничений, диктуемая: объективными факторами внешней среды: (уровнем развития техники, природными и трудовыми ресурсами и т.п.); нормами трудового и хозяйственного законодательства; понуждающими связями вышестоящих и промежуточных звеньев системы управления (нормы, планы, заказы, лимиты и т.п.).

3. Модели принятия решения

В реальной жизни часто встречаются проблемы управлении и трудности проведения экспериментов, для этого и необходимо моделирование. Некоторые модели, используемые наукой управления, являются настолько сложными, что обойтись без помощи компьютера невозможно.

Что же представляет собой модель? Модель - это представление объекта системы в некой форме, отличающейся от самой целостности. Одной из характеристик модели является упрощение жизненной ситуации, к которой она применима. Модель может помочь руководителю сравнить свой опыт с опытом экспертов.

Существуют различные типы моделей.

Физическая модель - исследуется с помощью уменьшенного или увеличенного описания объекта или системы. Пример физической модели - уменьшенный чертёж проектировщика.

Аналоговая модель - исследуемый объект, который похож на реальный объект, но не выглядит так. Например: графики, схемы и т.п.

Математическая (символическая) модель - модель, состоящая из символов, описывающих свойства или характеристики событий или объектов. Например: формулы.

Построение модели состоит из нескольких этапов:

Первый этап: постановка задачи;

Второй этап: построение модели;

Третий этап: проверка модели на достоверность;

Четвертый этап: применение модели;

Пятый этап: обновление модели;

Эффективность модели может быть снижена некоторыми погрешностями:

· недостоверными исходными допущениями;

· информационными ограничениями;

· страхом пользователя;

· слабым исполнением на практике;

· чрезмерно высокой стоимостью;

Теория игр - метод моделирования, при котором производится оценка воздействия принятого решения на конкурентов. Метод разработан военными, чтобы учитывать в стратегии возможные действия противника. Теория игр полезна тем, что с помощью нее можно определять важные и требующие учёта факторы ситуации в условиях конкурентной борьбы.

Модели управления запасами - используют для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества и массы готовой продукции на складах. Цель модели управления запасами - сведение к минимуму отрицательных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование - процесс создания модели и её экспериментальное применение. Используется для того, чтобы предвидеть изменения реальной ситуации. Может пригодиться в ситуациях, которые слишком сложные для математических методов типа линейного программирования.

Экономический анализ - совокупность почти всех методов оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.

Методы принятия решений можно объединить в три группы: неформальные, коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Исходя из управленческой практики, можно судить о том, что определенная часть руководителей, принимая решения, использует неформальные методы. Такие методы основываются на особенностях лиц, принимающих решения. Это методика выбора руководителем решений путем теоретического сравнения альтернатив с личным, накопленным опытом. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции лица, принимающего решения. Они принимаются очень оперативно, в чем и заключается их преимущество. Недостаток же заключается в том, что неформальные методы не застраховывают от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция не только помогает в выборе, но иногда может и подвести.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Главным звеном в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение участников. Зачастую собирается временный коллектив, в состав которого входят руководители и исполнители. Важными критериями выбора являются личностные качества: компетентность, коммуникабельность, конструктивность мышления, умение решать творческие задачи. Формы групповой работы могут быть разные: совещание, заседание, работа в комиссии и т.д. Наиболее распространенным методом работы в коллективе является «мозговой штурм» (командное создание идей и принятие решения).

Если необходимо решить сложную проблему, то собирается небольшая группа людей, каждый из которых предлагает свои варианты решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание благоприятной обстановки для свободного творчества. Чтобы добиться этого, запрещается критиковать или отвергать идеи, какой бы она не была на первый взгляд. Они все записываются, а потом анализируются руководителями.

Количественные методы принятия решений.

В основе метода лежит научно-практический подход, предполагающий собой выбор оптимального решения путем обработки с помощью ЭВМ больших объемов информации.

Различают различные виды моделирования, в зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей:

§ линейное моделирование - использование линейной зависимости;

§ динамическое программирование - позволяет ввести дополнительные переменные в ходе решения задачи;

§ вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

§ теория игр - моделирование ситуаций, в которых принятие решений должно учитывать несовпадение интересов сторон;

§ имитационные модели - экспериментальная проверка реализации решений, изменение исходных предпосылок, уточнение требований к ним.

4. Индивидуальные подходы к принятию решений

Каждый человек представляет собой индивидуальность. Сколько человек, столько и различных решений. Поэтому особый некий интерес представляет та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут в себе решения, отданные исполнителям.

Наука выделяет пять видов личностных решений.

1. Решение управленческого типа. Такие решения характерны людям, которые приступают к решению проблемы со сформулированной заранее идеей, которая возникла у них в результате предварительного анализа требований и условий задачи. В этом типе проявляется уравновешенность, о чем свидетельствует тот факт, что выдвижение гипотезы и ее проверка одинаково привлекает внимание человека. Такие решения считаются наиболее продуктивными.

2. Импульсивные решения. Свойственны людям, которые больше времени строят гипотезы, чем уточняют или проверяют их. Такого человека больше волнует генерация проблемы, чем ее оценка. Это приводит к тому, что процесс принятия решений происходит скачкообразно, т.е проскакивая этапы обоснования и проверки. На деле импульсивность решений руководителя может привести к тому, что решения будут недостаточно осмысленны и обоснованны, но уже будут пытаться внедриться в жизнь.

3. Инертные решения. Появляются при неуверенности и осторожности в поиске. После того, как появляется гипотеза, она крайне медленно уточняется. Каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Оценки сверхкритичны. Время принятия решений очень растянуто.

4. Рискованные решения - схожи с импульсивными, но отличаются некоторыми индивидуальными особенностями тактики. Так, если импульсивные решения пропускают этап обоснования гипотезы, то рискованные его не обходят, но к оценке человек приступает только после обнаружения несообразности. В конечном итоге элементы построения и проверки гипотезы уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - отличаются особо тщательной оценкой гипотез, высокой критичностью. Прежде чем придти к какому-либо выводу, человек совершает большой этап подготовки. Осторожные люди очень чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, нежели к положительным. Их пугают ошибки, поэтому главная задача- избежать ошибок.

Приёмы принятия решений.

Наиболее распространенные методы принятия решений:

Платежная матрица. Метод, заимствованный из статистической теории решений, который может помочь руководителю в выборе одного или нескольких вариантов. Особо полезен в выборе наилучшей стратегии для достижения цели.

Метод платежной матрицы применяется, когда необходимо выбрать альтернативу, которая внесет весомый вклад в достижение цели.

Перед составлением платежной матрицы, необходимо определить ожидаемое значение последствия (сумму возможных значений, помноженных на их вероятности). Определив, ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результат в матричном виде, можно без труда сделать выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Данные исследований показали, что метод платежной матрицы и метод древа способствуют принятию более качественных решений, чем обычные методы.

Дерево решений - это схематическое отображение проблемы принятия решений. Его используют для выбора лучшего из имеющихся вариантов. С помощью дерева решений можно представить проблему в виде схемы и сравнить возможные альтернативы наглядно. Метод можно применять в сложных ситуациях, когда результат решения влияет на последующие действия.

Заключение

Всякое решение руководителя, будь оно единоличное или коллективное, формализованное или неформализованное, отражает его мысли, указания, намерения и волю.

Любое решение имеет свою обратную сторону - ответственность за его принятие и исполнение. Мне кажется, что этот фактор является основным в принятии управленческих решений, т.к. он должен подталкивать менеджера или руководителя определять правильные, целесообразные критерии выбора решения в тех или иных ситуациях, но приоритетом в принятии решения должна быть сама организация. Управленческое решение должно быть прежде всего конкретным, рациональным, содержательным, качественным и эффективным. Так же оно должно соответствовать и опираться на имеющуюся для него ресурсную базу.

Главную роль в процессии принятия и исполнения управленческого решения играет ситуационный подход. Но в любой ситуации, управленческое решение должно содержать в себе некий определенный набор, характеризующих его качеств и свойств. Устойчивость, стабильность и предотвращение угроз - именно те качества и свойства, которые должно содержать в себе качественное рациональное управленческое решение. Так же на последнем этапе необходимо провести оценку возможных последствий.

Решение, принятое в производстве влечёт за собой экономические последствия и возможно даже политические, их тоже нельзя не учитывать. На стадии выбора варианта решения из имеющихся альтернатив, после оценки экономических параметров, необходимо учитывать так же технические последствия, которые могут привести к снижению качества продукта, нарушению техники безопасности или преждевременному износу.

В процессе принятия управленческих решений, немаловажно учитывать социальные, психофизиологические и социально-психологические последствия. Предыдущий анализ последствий принимаемых решений позволяет со всех сторон определить все социальные последствия. Так же в некоторых случаях необходимо учитывать экологические последствия.

Оценив все возможные последствия и перспективы развития ситуации, можно принять более надежное и перспективное решение, которое будет эффективным долгое время, даже если ситуация будет меняться.

Список использованной литературы

1. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. - М.:Издательство «Март»,2004.

2. Юкаева,В.С, Зубарева Е.В, Чувикова В.В. Издательство: Дашков и К,2011г, 325 стр.

3. Кнорринг В.И. Искусство управления. Учебник - М.изд.БЕК, 1997 -228 стр.

4. Маленков Ю.А.Современный менеджмент. Учебник.М.:ЗАО Изд «ЭКОНОМИКА», 2010, - 439 стр.

5. Управление организацией. Учебник 2-е издание перераб. И доп. Под ред. А.Г. Поршнева и З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина М. ИНФРА- М.1998-669 стр.

6. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. -- 2003

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Новое знание; Мн. --2001.

8. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - 2-е изд. стереотип. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 527 с.

Размещено на Allbest.ru