Система внутрифирменного планирования на предприятии

Отличительной чертой стратегического планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика.

Экономические показатели деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» приводятся на основе собранных данных квартальной отчетности, представляемой хозяйствующим субъектом в налоговые органы.

Таблица 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2007гг.

	Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	абс. (+,-)	2007/ 2006,%
1.	Объем выпущенной продукции, тыс.руб.	1000987	1469624	2167850	+698226	147,51
2.	Среднесписочная численность персонала, чел.	178	196	226	+30	102,51
3.	Материальные затраты, тыс.руб.	565809	1084603	1731604	+647001	159,65
4.	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	141537	140291	184054	+43763	131,19
5.	Среднегодовая стоимость оборотных фондов	136746	215812	372236	+156424	172,48
6.	Производительность труда, т.руб.	70,811	102,398	147,352	+44,954	143,90
7.	Материалоемкость продукции, руб.	0,56	0,738	0,799	+0,061	108,27
8.	Фондоотдача, руб.	7,07	10,48	11,79	+1,31	112,50
	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты п.1 : п. 5.	7,32	6,81	5,824	-0,986	85,52

По данным таблицы 2.1.1, мы видим, что объем выпущенной продукции 2007 г. составил 2167850 тыс.руб., наблюдается значительное увеличение объемов в сравнении с 2006 г. на сумму 698226 тыс.руб., увеличение составляет -147,51%.

Численность работников увеличилась по сравнению с 2005 годом на 30чел.

Материальные затраты в 2007 г. увеличены на сумму 647001 тыс.руб. или 159,65%%, среднегодовая стоимость основных фондов по сравнению с 2006 г. увеличилась на сумму 43763 тыс.руб., что составляет 131,19%.

Среднегодовая стоимость оборотных активов по сравнению с 2006 г. выросла на сумму 156424 тыс.руб., что составляет 172,48%.

Производительность труда в сравнении с 2006 г. увеличилась на 43,90%, коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился и на конец 2007 г. составил - 85,52%.

Таблица 2.1 Состав дебиторской и кредиторской задолженности по ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2007 гг.

Наименование	на 1.01.05 в тыс. руб.	Уд вес, %%	на 01.01.06 в тыс. руб.	Отноше ние к 2004 г	на 01.01.07 в тыс. руб.	Отноше ние к 2005 г
1	2	3	4	5	6	7
1. Дебиторская задолженность	36456	100,00	72326	198,39	199204	275,43
в том числе покупатели и заказчики	27051	74,20	47847	176,88	62742	131,13
Прочие дебиторы	9405	25,80	24479	260,28	136462	557,47
2. Кредиторская задолженность в т.ч.	78963	100,00	103111	130,58	370938	359,75
поставщики и подрядчики	61409	77,77	59354	96,65	288313	485,75
бюджетным и внебюджетным фондам	5121	6,49	14241	278,09	13608	95,56
по оплате труда	7354	9,31	8067	109,70	9789	121,35
прочие кредиторы	5079	6,43	21449	422,31	59228	276,13

По данным таблицы 2.1.2, мы видим, что величина дебиторской задолженности в сравнении с 2005 г. увеличилась и составила в 2006 г. 199204 тыс.руб., рост - 2,75 раз, - это покупатели и заказчики - 62742 тыс.руб., прочие А дебиторы - 136462 тыс.руб.

Кредиторская задолженность увеличилась по сравнению с 2005 г. в 3,59 раз и на конец 2006 составила 370938 тыс.руб., основная доля поставщики и подрядчики - 288313 тыс.руб. и прочие краткосрочные обязательства - 59228 тыс.руб.

Таблица 2.1 Финансовая устойчивость и автономность ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2004-2007тг.

п/п	Наименование показателей	2004 г.	2005 г.	2006г/2005	2007г.	Отклонения
						абс.	отн.
1.	Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными	0,65	0,93	143,07	0,47	-0,46	50,53
2.	Отношение заемных средств к собственным	0,24	0,39	162,5	0,94	0,55	2,4 раз
3.	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными	0,52	0,56	107,6	0,17	-0,39	30,35
4.	Коэффициент инвестирования	1,04	2	192,3	1,24	0,76	62,00

По данным таблицы 2.1.3, мы видим, что коэффициенты финансовой устойчивости и автономности предприятия в 2004-2007 г. меняются, если в 2006 г. произошло увеличение указанных коэффициентов, то в 2007г. коэффициенты финансовой устойчивости и автономности снижаются, коэффициент обеспеченности запасами снизился по отношению к 2006 и составил на конец 2007 г. - 50,53%, коэффициент заемных средств увеличился в 2007 г. в 2,4 раза, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 30,35%, коэффициент инвестирования - 62%, это связано со значительным увеличением запасов предприятия и ростом дебиторской задолженности

Таблица 2.1.4 Оценка платежеспособности ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2007 г.

№ п/п	Наименование показателей	2005 г.	2006 г.	2006г/ 2005 г	2007 г.	отклонение
						абсол.	относ
1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,061	0,095	155,74	0,12	0,025	126,32
2.	Коэффициент ликвидности	0,76	0,79	103,95	0,64	-0,15	81,01
3.	Коэффициент текущей ликвидности	2,01	2,61	129,85	1,24	-1,37	47,51

По данным таблицы 2.1.4, мы видим, что коэффициент абсолютной ликвидности по отношению к 2005 г. в 2006 г. увеличился на 55,74%, а к 2007 г. - 26,32%, коэффициент ликвидности в 2006 г. по отношению к 2006_г. увеличился на 3,95%, а в 2007 г. снизился и составил на конец 2007 г. 81,01%, коэффициент текущей ликвидности в 2006 г. увеличился на 29,85%, но 2007 г. снизился и составил к 2006 г. - 47,51%, коэффициент текущей ликвидности ниже установленного 2, это показывает, что к концу 2007 г. у предприятия появилась зависимость от внешних источников финансирования.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Таблица 2.5

Наименование показателей	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006/ 2007г.
1 .Выручка от продажи	1000987	1469624	2167850	147,51
2. Себестоимость продаж	787859	1179580	1742184	147,70
3. Валовая прибыль	213128	290044	425666	146,76
4. Коммерческие расходы	83970	126885	173491	136,73
5. Управленческие расходы	47052	49027	68506	139,73
6. Прибыль от продаж,	82106	114132	183669	160,93
7. Проценты к получению			1158
8. Проценты к уплате	4366	4083	9828	240,71
9. Прочие операционные доходы	139495	269712	219101	81,24
10. Прочие операционные расходы	140656	277607	236989	85,37
11. Внереализационные доходы	7345	13981	18068	129,23
12. Внереализационные расходы	16161	12268	18930	154,30
13. Прибыль до налогообложения	67763	103867	157049	151,20
14. Отложенные налоговые активы	4701	1398	7	0,50
15. Отложенные налоговые обязательства	2904	726	2464	339,39
16. Текущий налог на прибыль	21526	26452	41243	155,92
17. Штрафные санкции по налогам	1242	156	57	36,54
18. Налог на прибыль прошлых лет	1895	-	-	-
19. Чистая прибыль	44897	75135	113292	150,78

По данным таблицы 2.1.5, мы видим, что у предприятия положение в 2007 г. значительно улучшается, выросла выручка по отношению к 2006 г. -147,51%, также значительно увеличена прибыль предприятия с 75135 тыс.руб. в 2006 г. до 113292 тыс.руб. или - 150,78% в 2007 г.

Чистую прибыль предприятия в 2005 г. снизили штрафные санкции предприятия по налогам - 1242 тыс.руб., в 2006 г. 156 тыс.руб., в 2007 г. -57тыс.руб., снижение штрафов по отношению к 2007 г. составило - 36,54%. В 2005 г. чистую прибыль предприятия снизил не доначисленный налог на прибыль прошлых лет на сумму - 1892 тыс.руб.

2.2 Исследование системы стратегического управления в организации

Система управления стратегическим планированием ОАО «ВАМИН Татарстан» - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса, так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

Способности к стратегическому управлению в ОАО «ВАМИН Татарстан» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления в ОАО «ВАМИН Татарстан» является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В ОАО «ВАМИН Татарстан» это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Серьезной проблемой в ОАО «ВАМИН Татарстан» является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач)

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Бизнес-планирование в ОАО «ВАМИН Татарстан» - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов.

Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Весь технологический процесс стратегического управления ОАО «ВАМИН Татарстан», разработанный планово-экономическим отделом, представлен на рис. 2.2.2.

Стыковка оперативного финансового планирования с бизнес-планированием происходит в ОАО «ВАМИН Татарстан» в двух направлениях:

- все оперативные планы составляются на основе стратегического бизнес-плана развития предприятия;

- по итогам фактического выполнения оперативных планов анализируются отклонения «план-факт» стратегического бизнес-плана.

План продаж в оперативных планах ориентирован, прежде всего, на план продаж стратегического бизнес-плана.

План инвестиций оперативного плана детализируется на основе инвестиционного плана в стратегическом бизнес-плане.

Стратегические планы ОАО «ВАМИН Татарстан» разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Система организации кадрового планирования в организации ОАО «ВАМИН Татарстан» является жизненно-необходимой кадровой политикой организации.

Ее цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности ОАО «ВАМИН Татарстан» своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Система стратегического планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан» осуществляется Советом директоров, генеральным директором, с привлечением заместителей отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии организации, отдела маркетинга, финансового отдела. Все планы после проработки утверждаются генеральным директором ОАО «ВАМИН Татарстан».

Основой эффективного планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Одним из важнейших аспектов успешного применения планирования является его системность.

Для четкой работы менеджеров ОАО «ВАМИН Татарстан» необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.).

Общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства, а также обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контроля. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

Главная функция в стратегии организации - организация производства Она сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наибольшие результаты по критерию затраты - производство НИОКР обеспечивает улучшение технологии производственного процесса и постепенное усовершенствование продукции.

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Главная задача стратегического управления в данной области состоит в организации собственного потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан» с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Эту общую задачу можно разбить на две отдельные задачи принципиального значения. В краткосрочном плане на первое место выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении могут иметь прямые последствия для успеха деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан».Таблица 2.2.1 Факторы, влияющие на потенциал ОАО «ВАМИН Татарстан»

Деятельность	Факторы
Общее управление Финансовое управление Маркетинг Производство НИОКР	Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

В системе стратегического управления в ОАО «ВАМИН Татарстан» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. С учетом долгосрочных целей ОАО «ВАМИН Татарстан» должно решить, надо ли пытаться искать новый потенциал или следовать ранее намеченным курсом, т.е. использовать уже выявленный.

В работах, посвященных систематизации возможных вариантов в области создания потенциала успеха, выделяются четыре принципиально важных пути.

Ориентация на существующий внутрифирменный производственный потенциал на освоенных рынках. При этом основное внимание предприятие концентрирует на своих сильных сторонах. Очевидно, что подобная ориентация чревата ослаблением конкурентных позиций, особенно на динамичных рынках. 2.Создание нового производственного потенциала на уже освоенных рынках. Это главное направление в развитии организации в случае, когда обработанные рынки обладают достаточным потенциалом роста или когда у предприятия нет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан» стремится улучшить или сохранить свои конкурентные позиции.

Освоение новых рынков с помощью существующего производственного потенциала. ОАО «ВАМИН Татарстан» на базе своих ресурсов и компетенций ищет новые возможности или рынки, где они могли бы прибыльно использоваться. Главной проблемой при такой ориентации часто является отсутствие рыночного «ноу-хау», что затрудняет профилирование товаров и услуг у потребителей и формирование эффективной сбытовой сети.

Создание нового стратегического потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан» для освоения новых рынков. Это наиболее трудный путь, так как ОАО «ВАМИН Татарстан» не знакомо со спецификой нового рынка и к тому же вынуждено развивать компетенции, которые должны обеспечить ему долгосрочные преимущества перед конкурентами.

Из-за больших рисков подобная ситуация оправдана в тех случаях, когда рынок обещает очень высокую прибыль. Это, как правило, типично для зарождающихся рынков, на которых новый поставщик товаров и услуг не испытывает обычного давления со стороны уже обосновавшихся здесь конкурентов.

Подобная ориентация не оправдана, когда рынок не обладает высоким потенциалом роста, чреват большими рисками, а наличные ресурсы предприятия не гарантируют экспансии.

Инструменты построения концептуальной модели стратегического плана предприятия на основе разработанного алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий.

Эффективность стратегий и планов в целом оценивается исходя из того, что ценность формируется по совокупности конечных результатов и эффективности процессов, являющихся средствами их достижения (рис. 2.2.5).

При этом перенос акцента на оценку внешних и внутренних результатов (вместо стандартной цепочки ценности Портера) позволяет определить, какие альтернативные процессы направлены на развитие имеющихся и создание новых уникальных ресурсов (способностей, компетенций, КФУ), которые обеспечат предприятию конкурентное преимущество.

Предлагаем акцентировать внимание на оценке достижения состояния «идеальное предприятие» и «идеальный продукт» по трем направлениям: между фактическим состоянием и плановыми показателями, фактическим состоянием и показателями идеальной модели, плановыми и идеальными.

Анализ первого направления производим с целью оценки качества и эффективности процесса реализации стратегии или плана, выявления отклонений результатов и их причин, что является исходной информацией при разработке корректирующих мероприятий. Анализ двух следующих направлений выполняем с целью оценки качества и эффективности самого процесса планирования.

Что касается создания нового производственного потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан», то основная проблема заключается в продолжительности процесса.

Для своевременного выявления ошибок и успешного осуществления стратегии часто требуется разбивка долгосрочных целей на краткосрочные, т.е. построение своеобразной целевой траектории. При определении основных вех развития надо в каждом случае устанавливать свое положение относительно конкурентов. В качестве аналитического инструмента здесь можно использовать сравнительный анализ цепочки создания благ или метод лучших отраслевых показателей, позволяющий сравнивать собственный производственный потенциал с таковым в других организациях.

В качестве средства повышения эффективности внутрифирменного планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан» ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общеорганизационного согласования. В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных стратегических процессов ОАО «ВАМИН Татарстан».

Таким образом, по исследованию системы стратегического управления в организации, следующие выводы:

В ОАО «ВАМИН Татарстан» бизнес-планирование - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием и контролем исполнения квартальных месячных и декадных бюджетов. Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Система стратегического планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан» осуществляется финансовым отделом организации, с привлечением отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии организации, отдела маркетинга, отдела кадров под руководством финансового директора предприятии.

Оценка и контроль выполнения стратегий для ОАО «ВАМИН Татарстан» является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей Компании.

Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей ОАО «ВАМИН Татарстан».

В системе планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан» лежит функция разработки стратегической ориентации организации на базе анализа рынка и внутрифирменных ресурсов. В рамках этой системы определяется стратегический потенциал успеха, который необходимо задействовать в будущем. Система реализации в рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания и мероприятия, намеченные в системе планирования. Здесь же проверяется их эффективность.

Чтобы рассчитывать на успех, ОАО «ВАМИН Татарстан» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения о закупках со стороны клиента. В результате образуются стратегические факторы успеха.

2.3 Особенности внутрифирменного планирования в организации

Целевая ориентация системы планов осуществляется в ООО ОАО «ВАМИН Татарстан» при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом.

Отдаленные долгосрочные цели в ОАО «ВАМИН Татарстан» дважды подвергаются планированию - в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.

Оперативное планирование в ОАО «ВАМИН Татарстан» является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

В целом долгосрочное, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления ОАО «ВАМИН Татарстан» (табл. 2.3.1).

Таблица 2.3.1 Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования ОАО «ВАМИН Татарстан»

Периодичность плана	Форма заказа	Структура показателей планирования	Ответственные исполнители плана
Оперативно -календарный	Заказы потребителей	Подетально-натуральные нормы и нормативы	Цех №1,2,3
Текущий	Преимущественно заказы потребителей	Натуральные - по видам изделий, стоимостные -подробно, нормы и нормативы, трудовые -подробно	Цех №1,2,3 отделы: технический, финансовый
Среднесрочный	Заказы потребителей, прогнозы	Укрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы	Цех №1,2,3 отделы: технический, финансовый
Долгосрочный '	В основном прогнозы, частично заказы	Укрупненная номенклатура изделий, объемы финансирования, ДОХОД	Участок № 1,2,3 отделы: технический, финансовый
Стратегический	Прогнозы	Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективность	Отделы: маркетинга, технический, финансовый

Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб ОАО «ВАМИН Татарстан» оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых руководством строительной организации и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.

Технология внутрифирменного планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции; - плана материально-технического обеспечения;

плана по кадрам и заработной плате;

перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

финансового плана.

Планирование является важной частью управления предприятием, но, к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием

К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ОАО «ВАМИН Татарстан» следует отнести:

- дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

- убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

- недостаточная квалификация служащих;

- негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы для ОАО «ВАМИН Татарстан» приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

- исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ОАО «ВАМИН Татарстан»:

- собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

- руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

- персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

Финансовая модель ОАО «ВАМИН Татарстан» характеризуется

следующими возможностями:

1. Рассчитывает одну или несколько финансовых переменных: расходы, доходы, инвестирование, денежный поток, налоги, прибыли.

2. Позволяет пользователю управлять значениями одной или нескольких финансовых переменных (устанавливать их и изменять).

3. Предназначается для коррекции стратегических решений под влиянием альтернативных значений финансовых переменных.

У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:

цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);

существующие ограничения;

стратегия развития компании;

архитектура бюджетной системы компании.

При составлении графика поступления денежных средств учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть (30%) поступает в следующем периоде и представлен в Табл. 2.3.2. Приложения 1.

Из данных таблицы видно, что остаток дебиторской задолженности предприятие планирует получить в 1 квартале в размере 409,98 тыс. руб. Дополнительно в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки от первого периода в объеме 1503670 руб., что составляет 1052569 руб. (1503670*0,7). В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 1462549руб. (409980+1053670). Оставшиеся 30% от выручки) первого квартала предприятие ожидает получить во втором периоде 451101 руб. (1437290*0,3).

Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели графика. В соответствии с этим бюджетом ОАО «ВАМИН Татарстан» не получит в плановом периоде 30% выручки четвертого квартала, что составляет 502686 руб. (1675620*0,3). Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года.

Бюджет закупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода.

Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах материалов на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала. Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

В таблице 2.3.3 представлен график оплаты приобретенных материалов, приведен в Приложении 2.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. Предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года 258564 руб. в первом квартале.

В соответствии с договоренностью с поставщиками сырья организация должна оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составит 380777,7 (761555,4*0,5) руб. В итоге в первом периоде планируется заплатить 639341,7 (380777,7+258564) руб. Во втором квартале планируется погасить задолженность по закупке сырья за первый период и уплатить 50% стоимости материалов, приобретенного во втором квартале, это составит 794544,2 (380777,7+413766,5) руб. и т.д.

При планировании четвертого квартала предполагается кредиторская задолженность на конец периода в объеме 50% от стоимости материалов, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 375734,8(751469,5*0,5) руб. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Чтобы рассчитать общее время использования основного производственного персонала, необходимо ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы изделия и умножить полученный результат на стоимость одного человека-часа.

Бюджет коммерческих расходов разработан исходя из следующих данных (таблица 2.3.4 Приложение 3). Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные - 1,2%; доставка собственным транспортом - 1%; премиальные выплаты - 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.; зарплата персоналу - 45000 руб. Бюджет управленческих расходов представлен в таблице 2.3.4.

Данные таблицы 2.3.5 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены. Бюджет общепроизводственных расходов ОАО «ВАМИН Татарстан» представлен в табл. 2.3.6 Приложения 5.

Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 2.3.7. Приложения 6.

В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 441070,5 руб. (1503670-1062600).

Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, она будет равна 121313,2 руб. (441070,5-115599,1-204158,17). Ставка налога на прибыль равна 24%.

Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 руб. (121313,2 - (121313,2*0,24)). Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет движения денежных средств представлен в табл. 2.3.8. Приложения 7.

Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа. Контроль -процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения.

Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).

Таким образом, особенностями внутрифирменного планирования в организации являются:

Технология внутрифирменного планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период

планирования.

Составление плана деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан» начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

плана производства и реализации продукции;

плана материально-технического обеспечения;

плана по кадрам и заработной плате;

перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

финансового плана.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

3. Предложения по совершенствованию системы внутрифирменного планирования

внутрифирменный планирование стратегический управление

3.1 Совершенствование организации внутрифирменного планирования

По изложенному во второй главе материалу, мы установили, что система планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» включает:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

-оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней среды.

Разрабатываются цели в два этапа:

Определяют качественные цели (направление).

Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.

ОАО «ВАМИН Татарстан» обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Наибольшей степенью реакции на изменения требований рынка характеризуется метод «снизу-вверх», так как исходный бюджет, разработанный в ОАО «ВАМИН Татарстан», непосредственно соприкасается с реальными рыночными проблемами, оказывается более адекватным ситуации.

Среди способов составления бюджетов маркетинга различают: способ по принципу «снизу-вверх», способ «сверху в низ» и смешанный.

Особенности подхода к составлению бюджета ОАО «ВАМИН Татарстан» представим на рис. 3.1.1.

При этом необходимые средства выделяются из прибыли, которая без подобных расходов была бы значительно выше, однако без них едва ли возможно в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и прочее, связанное с его производством, не говоря уже о самой прибыли.

Теоретико-познавательное значение стратегического прогнозирования состоит в изучении и совершенствовании методологии и методики работы по составлению прогнозов, выявлении тенденций, проявившихся в развитии национальной экономики и в системе социальных отношений, факторов, способствующих возникновению и их существованию, возможных изменений этих факторов, а соответственно и самих тенденций. Управленческий аспект стратегического прогнозирования -- использование прогнозов экономического и социального развития общества для создания необходимых предпосылок, обеспечивающих повышение научного уровня подготавливаемых управленческих решений.

Процесс и результаты прогностической деятельности могут использоваться в двух важнейших направлениях: теоретико-познавательном и управленческом.

Текущие активы должны быть профинансированы как за счёт оставшейся у предприятия кредиторской задолженности, так и за счёт взятого краткосрочного кредита. Постепенно объём необходимых денежных средств может пополняться за счёт реализации готовой продукции, находящейся на складах ОАО «ВАМИН Татарстан».

Эффективность стратегии мероприятий рассчитывается по формуле:

Эм = Эффект (чистый доход ЧДП) / затраты;

Эм = 25177 тыс.руб. / 53230 тыс. руб. = 0,472;

т.е. на 1 руб. доходов, приходится 0,472 коп. расходов.

Рентабельность предприятия на планируемый период: Rm = Прибыль / Выручка планируемого периода:

11м = [25177 тыс.руб. - (25177 * 0,32)] / 67280 тыс. руб. * 100% = 25,4%.

Это хорошие показатели на планируемый период.

Таким образом, мы видим, что объем продаж в 2007году увеличивается на 141,76%, валовая прибыль по сравнению с 2006г. увеличивается на 351,19%, затраты на маркетинг составят 42600 тыс.руб., - 57,5% от всех денежных поступлений предприятия, рентабельность продаж составит 25,4%. Затраты на рекламу составят 7800 тыс.руб. - 11,5% от объема продаж, затраты на заработную плату и вознаграждения персонала организации составят 9285 тыс. руб. - 13,8% к общему объему продаж.

Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление:

Основой эффективного бюджетирования ОАО «ВАМИН Татарстан» является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его системность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс - это, прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно, а раз бюджетирование - система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.

В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды.

Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки).

Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.).

Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения (отдела).

" Отправным пунктом в процессе планирования являются цели предприятия в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.

В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяца).

При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.

Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.

Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% - низкими и высокими соответственно.

В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.

Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.

Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода.

Другой принцип планирования - «с нулевого базиса» - ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

Руководствуясь данными положениями, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

Необходимо также отнести совершенствование финансовой службы предприятия и повышения профессионального уровня финансовых менеджеров, экономистов и бухгалтеров.

Проанализировав итоги выполнения финансового плана за 1 квартал 2005 года, финансисты и бухгалтера ОАО «ВАМИН Татарстан» выявили, что план по прибыли не выполнен на 50 тыс. руб. Расчеты, проведенные финансовым менеджером, показали, что для получения указанной суммы прибыли сверх плана во втором квартале необходимо получить объем выручки от реализации услуг сверх ее плановой величины следующего квартала не менее 700 тыс. руб. и снизить сумму затрат во втором квартале не менее чем на 20 тыс. руб. Указанную сумму прибыли можно также получить также за счет прибыли от реализации ненужного имущества, аренды лишних площадей, за счет доходов по внереализационным мероприятиям.