Эффективность систем бизнес-планирования на промышленном предприятии

Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 24.10.2011
Размер файла 162,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Особенности планирования в условиях рынка

1.2 Основные цели стратегического планирования организации

1.3 Классификация и выбор стратегии фирмы

1.4 Основные этапы реализации стратегии

1.5 Прогнозирование деятельности фирмы

1.6 Место и значение функции планирования в системе управления

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ ««И.П. ДРЫГАНТ Н.А»

2.1 Общее описание компании, организационная структура

2.2 Маркетинговый план

2.3 Производственный план

2.4 Финансовый план

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОСТАВЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ ««И.П. ДРЫГАНТ Н.А»

3.1 Критерии оценки конечных результатов деятельности фирмы

3.2 Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования

3.3 Итоговые выводы по бизнес-плану для ««И.П. ДРЫГАНТ Н.А»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Классификация целей предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Выбор стратегии

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Основные этапы реализации системы стратегического планирования

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Структурные составляющие системы прогнозирования

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Основы структурного построения прогностики

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы

В отечественной экономической литературе имеется довольно мало учебников и учебных пособий, в которых разнообразные вопросы стратегического, прогнозного и внутрифирменного планирования освещались бы комплексно на основе современных достижений математической науки и наиболее широкого использования современных средств вычислительной техники. С учетом большой научной и практической значимости этих вопросов представляется целесообразным осветить в данной дипломной работе теоретические и методические проблемы внутрифирменного планирования на основе современного подхода.

Цель исследования

Изучение эффективности применяемых систем бизнес - планирования на промышленном предприятии, с целью достижения достаточно высокого уровня конкурентоспособности, устойчивого присутствия на целевом рынке, динамичного развития, а также повышения благосостояния учредителей. Данная дипломная работа посвящена обоснованию эффективности организации хлебопекарного комплекса «И.П. ДРЫГАНТ Н.А» с целью привлечения инвесторов для кредитования затрат на приобретение технологического оборудования.

Задачи исследования

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:

* изучить особенности планирования в условиях рынка;

* выявить основные цели стратегического планирования организации;

*рассмотреть классификацию, выбор и основные этапы реализации стратегии фирмы;

* спрогнозировать деятельность фирмы;

* выявить место и значение функции планирования в системе управления предприятием;

* разработать бизнес - план для «И.П. ДРЫГАНТ Н.А»:

* дать общую характеристику компании;

* представить расчет концепции дальнейшего развития компании.

Объект исследования

«И.П. ДРЫГАНТ Н.А» - хлебопекарный комплекс.

Методы исследования

В процессе написания данной дипломной работы использовались экономико-математические, статистические, аналитические, расчетно-конструктивные методы.

Структура и объем работы

Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Данная дипломная работа оформлена на компьютере.

В первой главе рассмотрены теоретические основы и основные цели стратегического планирования организации, дана классификация, система выбора и реализации стратегии предприятия, рассмотрено прогнозирование дальнейшей деятельности.

Во второй главе дано описание общей характеристики «И.П. ДРЫГАНТ Н.А», формы собственности, рассмотрена оргструктура и общая характеристика управления организацией, дана разработка бизнес-плана с технико - экономическим обоснованием и расчетом концепции дальнейшего развития предприятия.

В третьей главе приведены методические рекомендации по составлению и анализу бизнес-плана для «И.П. ДРЫГАНТ Н.А», приведены методы оценки эффективности внутрифирменного планирования, сделаны итоговые выводы.

Для рыночных условий хозяйствования объективными являются более высокие требования к уровню научной обоснованности различных видов прогнозов и планов (перспективных и текущих). Экономисты и менеджеры считают, что функция планирования в системе управления предприятием является одной из главных, центральных функций, определяющей конечные результаты производственно-сбытовой, экономической, финансовой и инвестиционной деятельности, «краеугольным камнем системы маркетинга».

Потенциальные и реальные успехи в преобразовании российской экономики, обусловленные становлением рыночных форм хозяйствования, во многом зависят от масштабов использования современных систем и методов разработки стратегии развития фирмы, прогнозирования, бизнес - планирования и регулирования производства, а также адекватных новым условиям экономико-математических моделей и наиболее эффективных способов их реализации. Это наиболее полно соответствующий условиям функционирования рыночной экономики многокритериальный подход к решению различных оптимизационных задач, главной чертой которого, является широкая реализация многокритериального подхода к моделированию и решению плановых, экономических, финансовых, сбытовых, предпринимательских и иных задач в различных системах управления фирмами.

Этот подход основан на следующей главной посылке: качество полученного бизнес - плана (решения) по любой оптимизационной задаче не может быть достаточно адекватно и полно оценено с помощью какого-либо одного показателя. Необходимо использование определенной совокупности наиболее важных показателей, на которые должна быть возложена роль критериев оптимальности. Это относится как к тем задачам, в которых нет единого (обобщающего) показателя качества бизнес - плана, так и к тем, в которых такой показатель имеется. Последнее обстоятельство объясняется весьма малой достоверностью используемых в расчетах исходных данных, а также, случайным характером некоторых из них, что характерно для большинства планово - экономических задач [7; с.57].

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Особенности планирования в условиях рынка

В условиях построения в Российской Федерации развитой рыночно ориентированной экономики значение глубоко проработанных и сбалансированных планов на всех уровнях управления предприятием, фирмой не только не уменьшается (по сравнению с централизованно-плановой экономикой), но и значительно возрастает.

Между тем в РФ до сих пор отсутствуют сколько-либо полно и глубоко подготовленные программы построения социально-ориентированной и государственно-регулируемой в необходимых масштабах рыночной экономики. Не выработана национальная идея, объединяющая все слои общества в своем движении вперед, в возрождении отечественной экономики.

Исключительно важное значение при реформировании национальной экономики должно быть отведено науке. Однако государство не оказывает науке надлежащей финансовой поддержки [3; с.98].

Фирма, функционирующая в условиях рыночной экономики, обязана с необходимой достоверностью определить на перспективу потребность в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, а также источники их получения. Она должно уметь достаточно точно рассчитать эффективность имеющихся ресурсов и конечный экономический и финансовый результаты своей работы.

Современная методология научного планирования деятельности предприятий включает: стратегическое планирование, составление прогнозов развития предприятий и внутрифирменное планирование. Основными составляющими компонентами непосредственно системы внутрифирменного планирования являются система бизнес - планирования и система оперативно-производственного планирования.

Успешное формирование нового бизнеса и планирование дальнейшего развития уже функционирующего предприятия не могут обойтись без четкого и научно обоснованного бизнес-плана.

С помощью профессионально подготовленного бизнес-плана можно прояснить достаточно отдаленную перспективу существования и возможные конечные экономические результаты деятельности фирмы [10; с.233].

В зарубежной практике с начала 70-х гг. истекшего столетия получила широкое распространение унифицированная методология разработки бизнес-плана на этапе планирования всех видов деятельности предприятий. Ее применение на отечественных промышленных предприятиях также оказалось вполне оправданным.

О важности функции планирования на фирмах в западной литературе по бизнесу приводится такое утверждение: «Планирование -- не самое главное, планирование -- это все». Такое отношение к планированию объясняется тем, что предприниматель рискует практически всем: деньгами, здоровьем и будущим. Какой-то мудрец однажды заметил: «Тот, кто неудачно планирует, планирует неудачу».

Планирование - это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса производства.

1. Что хочет представлять собой организация?

2. Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, с помощью каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон. [14; с. 80]

Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции, нового проекта. Он необходим, прежде всего, для мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.

Переход от централизованной плановой экономики к рыночной не означает отказ от планирования всех сторон деятельности на предприятиях и фирмах различных отраслей промышленности.

Функция планирования занимает центральное место среди остальных основных функций, реализуемых в системе управления предприятием. Считается, что предприятие является основным звеном народнохозяйственного комплекса.

В условиях рыночной экономики коммерческие организации являются полностью независимыми от государства. Планирование, как и управление в целом, принимает в связи с этим автономный, децентрализованный по отношению к государству характер. Оно переносится непосредственно в организации и осуществляется самостоятельно. Планировать деятельность организации или нет, в условиях рынка решают, руководители. Они же определяют направления планирования, объекты планирования, подходы к плановой деятельности. А потому отношение к планированию в принципе может быть самым разным.

Планирование деятельности организации в условиях рынка представляет собой ответственное и сопряженное с риском дело. От тех, кто им занимается, требуется высокий уровень компетенции, критическое отношение к собственной деятельности, к качеству составленных планов [47; с.53].

Важной задачей планирования является анализ предшествующей плановой деятельности, выявление допущенных ошибок и просчетов, предотвращение их на будущее. Такой подход требует при необходимости корректировки планов, составления их разных вариантов в случаях, если сложно весьма точно предсказать будущее. Неопределенность, как и риск, сопутствует разработке и выполнению планов. Она исходит от внешней среды организации и определяется ее переменными.

Важно учитывать, что на деятельность организации могут влиять факторы, которые не носят экономического характера. К ним относятся природные явления, технические катастрофы, военные действия различного масштаба и другие причины. Влияние факторов, вызывающих экстремальные ситуации в деятельности организации, планированию не поддается. Следовательно, планируется лишь то, что возможно подвергнуть этой процедуре [21; с.176].

В условиях рынка план, как результат плановой деятельности, не может и не должен абсолютизироваться. Он должен рассматриваться в качестве средства достижения целей деятельности организации и ни в коем случае не становиться самоцелью.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов.

Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов стратегий и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности

с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками». [11; с.56]

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер - внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда - это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения.

Это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), поставщики труда - наемные работники, клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые и т.д. К элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т.п., - которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Общая среда - это среда косвенных контактов фирмы. Она включает в себя четыре основных фактора - политические, экономические, технологические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан между собой.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил.

Знаменитая компания IВМ потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускающиеся IВМ.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

Определение критических точек организационной среды

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна определить пределы анализа.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды;

Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от величины организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей и т.д. [9; с.29]

1.2 Основные цели стратегического планирования организации

Всю совокупность ориентиров и целей деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Например, очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми», или видение компании Apple - производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия организации

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (повышение производительности), так и внешние (связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии заключено в следующем:

1. Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

2. Миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

3. Миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

4. Миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.

Характеристика рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организации, достигшие определенного роста и успеха.

Цели организации

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации (приложение 1).

Важность определения целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

определяют способы повышения эффективности организации;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делят на экономические и неэкономические.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли.

Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получении прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2007 году.

Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические, так и неэкономические цели с точки зрения их достижимости могут быть разделены на краткосрочные (год или менее), среднесрочные (от одного до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

когда цель должна быть достигнута;

кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Пространство определения целей

Деятельность организации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

производство новых товаров;

внедрение на новые рынки;

применение новых технологий;

использование новых методов организации производства.

Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. В выигрыше оказывается та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, на шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей занятых в организации. Это может быть и более высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста профессионального развития работников и т.д.

Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем [46; с.28].

1.3 Классификация и выбор стратегии фирмы

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

* Формирование общей стратегии организации;

* Формирование конкурентной стратегии;

* Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы.

Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами:

* поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

* слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

* совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Конкурентная стратегия - организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон его деятельности [45; с.124].

Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

доля рынка, которую предполагается занять;

группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;

базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т. д.);

вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка, стратегия следования за лидером и т. п.);

* квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления успешной конкурентной борьбы;

* возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Выбор наиболее эффективной стратегии (приложение 2), соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений. SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг (benchmarking) [19;с.16].

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса.

Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

Бенчмаркинг -- это непрерывно возобновляемый процесс.

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенч-маркинга:

* внутренний -- сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;

* конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

* функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли, в которой функционирует фирма. Например, можно сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнес-процесс.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

осознание необходимости проведения изменений;

отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;

выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;

разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы;

переориентация корпоративной культуры и ментальности.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т. е. освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее, то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии -- это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия [15; с.88].

Когда стратегия сформулирована и выбрана, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

* видение, миссию и общие цели;

* стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

* политику действий фирмы.

1.4 Основные этапы реализации стратегии

Процесс реализации системы стратегического планирования включает ряд основных этапов (приложение 3).

Организация реализации стратегии фирмы:

анализ действующей системы организации, в котором изложена методология реализации стратегии фирмы, использованная на протяжении последних пяти лет;

выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности производственных процессе), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

обоснование и согласование новой стратегии фирмы.

Процесс осуществления стратегического планирования на фирме начинается с формулирования миссии или заявления о ее предназначении. Если миссия фирмы известным образом определяет положение фирмы на целевом рынке, то цель отражает необходимые действия фирмы для удовлетворения потребностей покупателей (заказчиков) и общества в целом в условиях рынка. SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней. Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т. е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы [6; с.144].

Внутренний аудит (анализ) должен охватывать все основные функции менеджмента, а также учитывать специфические корпоративные характеристики фирмы, такие как наличие уникальных способностей, особого стиля, фирменной культуры.

Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейшие группы внешних сил давления: Government (Правительство), Economy (Экономика), Technology (Технология), Society (Общество).

Правительство воздействует на фирму посредством установления системы сборов, налогов или предоставления налоговых льгот, введения налоговых пошлин, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т. д.

Состояние экономики также оказывает существенное влияние на фирму и ее поведение. Экономический рост в отрасли предоставляет благоприятные возможности для фирмы, в то время как стагнация, спад являются дополнительной угрозой ее существованию. Высокий уровень инфляции создает для отдельных отраслей (например, для банковского бизнеса) дополнительные возможности, для других (например, для промышленности) -- угрозы. Особо важную роль играет положение в отрасли, в которой оперирует фирма.

Основными действующими лицами, которых следует принимать во внимание при анализе отрасли, являются конкуренты, потребители и поставщики.

В стратегическом планировании могут быть использованы различные варианты (матрицы) связей направлений деятельности и прибыльности фирм. В качестве примера можно представить широко известную матрицу РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА, разработанную ведущей мировой консалтинговой фирмой -- «Бостон консалтинг групп» (БКГ) в 1977г.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (рис.1), объединенных относительно двух осей. По оси X отложена относительная доля рынка фирмы по отношению к наиболее крупному конкуренту, т. е. степень влияния фирмы на рынке. По оси Y отложены относительные темпы роста рынка (ожидаемый рост продаж в %).

Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Рис.1

Относительная доля рынка, контролируемая фирмой

Высокая Низкая

«Звезды»

«Дикая кошка»

«Трудный ребенок»

«Дойные коровы»

«Собаки»

Высокий У

Темп

роста

Низкий

Х

В зависимости от того, в какой квадрат попадет деятельность фирмы, можно оценить эффективность реализации выбранной стратегии [18;с. 104].

1.5 Прогнозирование деятельности фирмы

К основным принципам, которые должны быть учтены при разработке системы прогнозирования (приложение 4), относят принципы: системности, оптимальности, непрерывности, адекватности, согласованности, вариантности, верифицируемости и эффективности.

Принцип системности предполагает необходимость обеспечения взаимосвязанности и тесной соподчиненности прогнозов развития объекта, элементов и прогнозного фона.

Принцип оптимальности отражает необходимость выбора из множества вариантов прогноза наилучшего варианта.

Принцип непрерывности обусловливает потребность корректирования прогнозов по мере поступления, накопления новых данных об объекте прогнозирования и о прогнозном фоне.

Принцип адекватности составленного прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку степени устойчивости тенденций и взаимосвязей в развитии фирмы и создание теоретического аналога реальных экономических процессов. Этот принцип основывается на учете вероятностного характера господствующей тенденции и оценке вероятности реализации этой тенденции.

Принцип согласованности предполагает согласование нормативных и поисковых прогнозов различной природы и различного периода упреждения.

Принцип вариантности обусловливает необходимость разработки вариантов прогноза развития объекта, явления, процесса исходя из различных вариантов прогностического фона.

Принцип верифицируемости предполагает необходимость определения степени достоверности, точности и обоснованности получаемых прогнозов.

Принцип эффективности обусловливает необходимость превышения конечного экономического результата, получаемого от реализации составленного прогноза, над затратами на его разработку.

На основе разработанного стратегического плана развития фирмы устанавливается прогноз ее производственно-хозяйственной деятельности. Любой тип прогноза характеризуется вполне определенным комплексом параметров (приложение 5).

К основным параметрам прогноза состояния объекта относятся: период упреждения, период освоения, прогнозный горизонт, точность, достоверность, ошибка прогноза.

Период упреждения -- промежуток времени, на который разрабатывается прогноз.

Период освоения -- отрезок времени, на основе которого строится ретроспекция.

Прогнозный горизонт -- максимально возможный период, на который может быть разработан прогноз заданной точности.

Точность прогноза -- оценка доверительного интервала прогноза, соответствующая заданной вероятности его осуществления.

Достоверность прогноза -- оценка вероятности осуществления прогноза, установленной для заданного доверительного интервала.

Ошибка прогноза -- апостериорная величина отклонения прогноза от реального состояния объекта.

Источник ошибки прогноза -- основной фактор, могущий привести к появлению ошибки прогноза.

Разработка прогноза осуществляется в соответствии с детализированной последовательностью выполнения основных этапов:

Этап 1. Формулирование задания на получение прогноза. Результатом выполнения этого этапа является составление документа, который определяет цели и задачи прогноза и регламентирует порядок его разработки.

Этап 2. Этап прогнозирования. Часть процесса разработки прогноза, характеризующегося составом подлежащих реализации задач, выбранных наиболее целесообразных методов их решения и возможных конечных результатов.

Этап 3. Прогнозная ретроспекция. Проводится исследование истории развития объекта прогнозирования и определение прогнозного фона с целью получения их систематизированного описания.

Этап 4. Прогнозный диагноз. Этап прогнозирования, на котором предусмотрено исследование систематизированного описания объекта прогнозирования и прогнозного фона с целью выявления тенденции их развития и выбора (разработки) моделей и методов прогнозирования.

Этап 5. Проспекция. Этап прогнозирования, на котором по результатам диагноза разрабатываются прогнозы объекта прогнозирования и прогнозного фона, производится верификация и синтез прогнозов.

Этап 6. Составление прогнозной модели. Разработка модели объекта прогнозирования, исследования которой позволят получить информацию о возможных состояниях объекта в перспективе и (или) путях и сроках их осуществления.

Этап 7. Построение граф - модели объекта.

Разрабатывается модель в виде некоего графа.

Этап 8. Прогнозный эксперимент. Получение на прогнозной модели допустимых и недопустимых вариантов развития объекта прогнозирования.

Этап 9. Выбор альтернативных прогнозов. Выявляется из всего полученного множества вариантов группы альтернативных (взаимоисключающих) и вместе с тем конкурирующих между собой вариантов прогноза.

Этап 10. Выбор рабочего прогнозного варианта. Выбор из всего множества альтернативных вариантов рабочего прогнозного варианта.

Этап 11. Верификация прогноза. Оценивается уровень достоверности, точности или обоснованности рабочего варианта прогноза.

Этап 12. Корректировка прогноза. Уточняется прогноз на основании результатов проведенной верификации или благодаря получению дополнительных результатов исследований.

Получение обоснованного варианта прогноза невозможно без формулирования состава исходных данных, с помощью которых описывается объект прогнозирования. Прогнозирование является одним из основных этапов управленческого процесса на фирме. При отсутствии обоснованного прогноза эффективное управление и оптимизация деятельности фирмы становятся практически невозможными [44; с.79].

1.6 Место и значение функции планирования в системе управления предприятием

Согласно законодательству ГК РФ, предприятие -- это самостоятельно хозяйствующий субъект, являющийся обычно юридическим лицом и созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Для предприятий и фирм необходимым является обеспечение их наиболее эффективного функционирования в условиях рыночной экономики. Успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня научной обоснованности применяемой системы внутрифирменного (внутризаводского) планирования производства и сбыта готовой продукции.

Сложность разработки такой системы планирования будет возрастать по мере перехода от индивидуально функционирующего на рынке предприятия к фирме, в составе которой имеется несколько объединенных в единое организационное целое предприятий. Эта сложность связана с необходимостью обеспечения тесной взаимосвязи и согласованности в процессе планирования всех аспектов деятельности этих объектов (производственных, финансовых, инвестиционных). Однако в любом случае для каждого отдельного предприятия, входящего в состав фирмы, должна быть разработана такая научно обоснованная система планирования производства, которая наиболее полно учитывала бы экономико-организационные, технико-технологические, сбытовые и иные его особенности. В рыночных условиях хозяйствования фирма самостоятельно решает, что и в каких количествах производить, по каким ценам продавать и сколько получать чистой прибыли. Всего этого можно достичь лишь с помощью применения научно обоснованной системы планирования.

Применение такой системы планирования призвано способствовать наиболее эффективному использованию финансовых, материальных, трудовых, производственных и инвестиционных ресурсов, а также достижению требуемых объемов производства, и сбыта продукции и завоеванию желаемой доли целевого рынка.

С помощью планирования, являющегося профессиональным видом деятельности, предпринимается попытка с достаточно высокой точностью предсказать, предвидеть с необходимым опережением времени ход осуществления какого-либо процесса и получение конечного результата в сфере производства и сбыта продукции, минимизировать влияние факторов неопределенности, а также недостоверности используемых исходных данных.

"Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

На исключительную важность функции планирования в обеспечении эффективной деятельности фирмы указывает и то обстоятельство, что 70% перерабатываемой информации в системе управления производством связано именно с реализацией основных стадий и этапов планирования [17; с. 165].

Как справедливо отмечено в [14; с. 80], «внутрифирменное планирование -- это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей».

Работа по внутрифирменному планированию на промышленном предприятии обычно осуществляется специалистами планово-экономических служб при активном участии высшего менеджмента фирмы. Уровень организации этой работы в значительной мере обусловливает конечные экономические и финансовые результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности фирмы.

Вопросами планирования различных видов деятельности человек занимается с древних времен. Первым учебным пособием по планированию считается самый древний китайский письменный источник «Книга перемен» -- «Ицзин». Она была написана примерно в IV в. до н. э. С тех пор развитие науки о планировании не прекращалось никогда.

Современная система научных взглядов о сущности планирования, осуществляемого на различных фирмах, предприятиях, тесно связана с рыночной экономикой.

Применительно к рыночной экономике система внутрифирменного планирования включает перспективное (или долгосрочное) и текущее (краткосрочное) планирование производственной, сбытовой и сопряженных с ними видов деятельности предприятия.

Перспективные планы представляют собой стратегические планы развития предприятия обычно на 5 лет (иногда на 10 лет) с дифференциацией по годам. На их информационной основе составляются достаточно детализированные и уточненные текущие (годовые) планы производства и сбыта.

В зарубежной литературе приводятся случаи, когда отдельные крупные компании разрабатывают планы-прогнозы своего развития даже на 100 лет вперед, что находится за пределами жизни одного поколения.

Текущие планы разрабатываются на 1 год (иногда на 2-3 года) с разбивкой по коротким отрезкам времени -- кварталам, месяцам, декадам [47; с.53].

Разработка плана -- это оценка практической возможности достижения фирмой и ее подразделениями сформулированных целей, выявление комплекса потенциальных проблем и неожиданных последствий, обеспечение поиска более эффективных путей реализации целей, получение основы для разработки бюджетов, построения объемных, календарных планов производства, определение потребных ресурсов, выявление непредвиденных обстоятельств, предупреждение проявления которых явится одним из способов снижения уровня риска в бизнесе.

Любой вид плана (объемного, календарного и оперативного) разрабатывается с учетом трех составляющих его компонент.

Первая компонента отражает фактическое состояние незавершенного производства по участку, цеху или предприятию в целом. Оно должно быть учтено достаточно точно при составлении планов.

В составе второй компоненты находят отражение цели (критерии), во имя которых и составляется план. Третья компонента предназначена для отражения уровня достигнутой экономической эффективности от реализации плана. Эта эффективность обеспечивается посредством экономически наиболее целесообразного использования всех видов ресурсов: живого труда, производственного оборудования, площадей и финансовых средств.

Практическое значение планов несколько снижается по мере перехода от крупных компаний к относительно более мелким фирмам [2; с.14].

Не следует отождествлять такие понятия, как прогнозирование и перспективное планирование деятельности фирмы. Это обусловлено тем, что они существенно различаются: степенью агрегирования используемых в расчетах исходных данных, продолжительностью применяемого планового периода (горизонта планирования), составом используемых моделей и математических методов решения соответствующих задач.

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ «И.П. ДРЫГАНТ Н.А»

2.1 Общее описание компании, организационная структура

Предметом данного дипломного проекта является организационное проектирование частной хлебопекарни с использованием новых технических и управленческих методов.

Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.

Основные цели бизнес-плана:

* определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

* конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

* привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

* помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

В отличие от традиционного плана организации бизнес - план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу.

Составные части бизнес-плана (46; с.28).

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

* титульный лист;

* резюме;

* историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

* описание продуктов (услуг);

* описание дел в отрасли, товарные рынки;

* конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

* производственный план;

* план маркетинга;

* организационный план;

* финансовый план и оценка риска;

* план исследований и разработок;

* оценку и страхование риска;

* приложения.

Разработка бизнес-плана для организации хлебопекарни показала, альтернативность частного предприятия - хлебозаводам, и что обе производственные системы могут сосуществовать и соревноваться на благо потребителя.


Подобные документы

  • Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.

    курсовая работа [44,2 K], добавлен 06.11.2008

  • Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.

    курсовая работа [31,8 K], добавлен 14.08.2004

  • Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.

    курсовая работа [974,4 K], добавлен 06.11.2010

  • Цели организации, задачи и функции стратегического планирования. Изучение стратегических альтернатив. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Показатели экономической эффективности.

    контрольная работа [26,0 K], добавлен 20.05.2009

  • Изучение особенностей управления в сфере розничной торговли. Модели процесса стратегического, тактического и операционного планирования на предприятии ТОО "СТ Logistics". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.

    дипломная работа [300,4 K], добавлен 27.10.2015

  • Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.

    курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010

  • Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

    курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014

  • Основные подходы в стратегическом планировании и прогнозировании. Организационно-экономическая характеристика компании Yandex. Проблемы в системе стратегического менеджмента компании. Повышение эффективности стратегического планирования на предприятии.

    дипломная работа [2,0 M], добавлен 31.01.2018

  • Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.

    курсовая работа [46,8 K], добавлен 10.02.2009

  • Особенности организации оперативного планирования на предприятии. Примеры систем оперативного планирования, основные требования к ним. Анализ оперативного планирования на конкретном предприятии, основные проблемы хозяйственной деятельности и пути решения.

    курсовая работа [39,8 K], добавлен 09.12.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.