Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом, включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя - хватит ли у него сил довести дело до успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

К тому же в настоящее время появились специальные компьютерные программы для разработки бизнес-плана. Среди таких программных средств можно выделить две наиболее удачные разработки. Первой из них является программа Success, разработанная компанией Pynamic Pathways в 1989 - 1994 гг. в результате многолетней работы в сфере делового планирования и специальных исследований. Данная программа - это пакет интерактивного программного обеспечения, которое позволяет путем диалога типа «вопрос - ответ» составить привлекательный и продуманный бизнес-план.

Второй разработкой является программа Project Expert for Windows (Biz Planner, версия 4.2.). Данный пакет разработан в 1992 - 1995 гг. российской компанией, что отрадно, PRO-INVEST-CONSULTING. При этом, на мой взгляд, данная программа наиболее подходит для российских условий (позволяет учитывать инфляцию, изменение ставок налогооблажения и введение новых налогов).

Хотя бизнес-план - документ, общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной экономикой, у нас понятие бизнес-плана впервые появилось в августе 1991г., когда в еженедельнике "Экономика и жизнь" были опубликованы три статьи "Ваша путеводная звезда - бизнес-план". С того времени прошло более 15 лет и сейчас уже многие фирмы занимаются составлением бизнес-плана.

В принципе нельзя назвать отрасли, в которой нельзя было бы использовать бизнес-план. В текстильной промышленности, в частности, применение бизнес-плана только поможет фабрикам и комбинатам получать большую прибыль, поскольку в этом случае их продукция найдет сбыт (иначе для чего проводить исследования и усовершенствования товара с учетом вкусов потребителей).

В настоящее время едва ли не каждая российская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем же большинстве случаев такие попытки бывают безуспешными.

И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат.

Во-первых, и в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число составляющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос вполне умещается в компетенцию руководства каждой отдельной компанией. [11, с. 56]

Основы теории экономической эффективности

Оценку экономической эффективности системы внутрифирменного планирования (СВП) целесообразно осуществлять в два этапа. На первом этапе проведения экономической экспертизы необходимо подвергнуть анализу альтернативные проекты создания СВП на данном предприятии. На втором этапе оценка экономической эффективности должна проводиться по каждой отдельной задаче и СВП в целом.

Разработка методов оценки эффективности СВП предполагает уточнение необходимого понятийного аппарата. Наиболее важными понятиями являются: производственные потери и резервы производства, источники и факторы повышения эффективности, показатели, позволяющие количественно оценить конечный экономический результат. Дадим определения перечисленным понятиям.

Потери -- это разница (отличная от нуля) между объемами фактически использованных (потребленных) ресурсов на производство готовой продукции и их плановыми (нормативными) величинами. Они должны оцениваться количественно.

Резервы -- это упускаемые фирмой или предприятием потенциальные возможности обеспечения дальнейшего повышения экономической (социальной, экологической) эффективности производства за счет наиболее полного использования во всех сферах деятельности предприятия достижений НТП и передового опыта.

Понятия «потери» и «резервы» не являются тождественными. Во-первых, если потери отражают экономический ущерб, фактически нанесенный предприятию, ухудшающий его финансовое положение и, соответственно, затрудняющий решение поставленных социальных задач, то резервы характеризуют потенциальные возможности повышения эффективности производства.

Во-вторых, методы оценки экономических последствий устранения (сокращения) потерь и реализации резервов производства существенно различаются. Если в первом случае ограничиваются сравнительно простыми вычислениями, то во втором случае применяются достаточно сложные методы расчетов. Наконец, для устранения (сокращения) потерь в производстве требуется существенно меньший период времени и объем финансовых средств, чем для реализации внутрипроизводственных резервов.

Под источниками экономической эффективности СВП понимаются объективно существующие возможности улучшения различных сторон деятельности предприятия (например, за счет устранения или сокращения потерь и наиболее полного использования резервов производства).

Факторами являются известные способы, мероприятия, пути, виды и направления усовершенствований, используемые для превращения потенциальных возможностей производства в действительные.

Потери, имеющие место на любом промышленном предприятии, могут быть разделены на две группы. Первая группа -- потери в сфере менеджмента, вторая -- в области материального производства. Обе группы потерь тесно взаимосвязаны, и первая в значительной мере обусловливает потери второй.

Потерями в сфере менеджмента являются существенно более высокие затраты времени и денежных средств на выполнение функций планирования, учета, контроля, анализа и регулирования производства. Основными причинами их возникновения следует считать:

сравнительно низкое качество планов, доводимых до цехов предприятия (проявляемое в несбалансированной загрузке, предельном укрупнении сроков выпуска партий предметов, отсутствии необходимой взаимосвязи с планами кооперированных подразделений, недостоверном учете фактического состояния незавершенного производства);

чрезмерно частое повторение процесса построения вручную календарных планов производства (например, на ряде предприятий строится не на квартал или месяц, а еженедельно вследствие большого количества отрицательных отклонений от нормального режима производства);

значительные задержки в процессе поступления необходимой
оперативной информации к менеджерам разного уровня;

* выработка и принятие проектов управленческих решений в условиях отсутствия требуемой полноты и достоверности исходных данных и нормативной информации.

Многообразные потери на промышленных предприятиях в области материального производства могут быть объединены в три группы.

Первую образуют потери, обусловленные недостатками в использовании труда основных рабочих. Вторую группу составляют потери, имеющие место при использовании основных производственных фондов.

И, наконец, третью представляют потери, которые возникают в процессе использования финансовых средств.

Примеры по каждой из трех групп наиболее типичных и значительных по удельному весу потерь, являющихся следствием низкого научного уровня применяемых на промышленных предприятиях СВП.

К потерям первой группы относятся:

внутрисменные и сменные простои основных рабочих по различным организационно-техническим причинам;

брак не по вине рабочего (исправимый и окончательный) (обусловленный, например, работой обычно в нерабочие смены, субботы и воскресенья в конце месяца);

брак не по вине рабочего (возникший, например, из-за неудовлетворительного качества отливок);

использование основных рабочих не в полном соответствии с их
квалификацией и профессиональной подготовкой;

выполнение основными рабочими дополнительных работ, не предусмотренных технологическим процессом (например, из-за несоответствия марки и размера поставленного материала техническим и технологическим требованиям, а также в связи с исправлением брака).

В качестве потерь второй группы выступают:

* нерациональное использование установленного оборудования, имеющихся производственных площадей и сборочно-испытательных стендов;

* относительное увеличение расходов на содержание и эксплуатацию технологического оборудования вследствие неполной его
загрузки.

В состав третьей группы потерь включаются:

* оплата целосменных простоев основных рабочих;

* дополнительный расход заработной платы (основной, дополнительной, отчислений на социальное страхование) в связи с привлечением основных рабочих к работе в сверхурочное время;

* расход сверх установленного лимита оборотных средств вследствие некомплектности незавершенного производства (означающего недостаток одних и избыток других предметов), применения не соответствующих конкретным условиям производства основных элементов СВП и методов календарного планирования, работы экономически невыгодными размерами партий деталей, изготовления предметов свыше годовой потребности и неравномерного выпуска серийной продукции по декадам месяцев;

* дополнительный расход заработной платы из-за неоднократного и необоснованного дробления партий предметов в процессе их изготовления;

* сокращение оставляемой в распоряжении предприятия суммы чистой прибыли вследствие выплат за многократное пользование банковским кредитом, который используется для восполнения недостатка оборотных средств на незавершенное производство.[46; с.28]

К основным факторам повышения экономической эффективности относятся следующие:

комплексное и взаимоувязанное решение на ЭВМ планово - экономических задач с помощью современных программных средств;

повышение удельного веса оптимизационных задач, которые решаются на основе использования многокритериального подхода;

своевременное обеспечение процесса изготовления продукции всеми необходимыми элементами подготовки производства (схемами сборки, чертежами, технологиями, инструментом, оснасткой, материалами и т. д.);

* осуществление на практике организационно-экономической интеграции функциональных частей СВП (задач, подсистем).

Показателями, предназначенными для отражения достигаемого конечного результата в сфере менеджмента, могут служить:

степень сокращения затрат времени на обработку различной информации;

экономия денежных средств, получаемая благодаря автоматизации построения различных видов планов и выполнения учетных операций;

экономия трудовых затрат менеджеров, оцениваемая количеством условно высвобождаемых работников.[28; с.98]

3.2 Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования

В соответствии с выбранной планово-учетной системой при проектировании внутрифирменного планирования (СВП) возможны различные варианты.

В частности, среди основных систем различают следующие системы планирования: позаказную, комплектно-узловую, комплектно-групповую, бригадо-комплектную, подетальную, подетально-пооперационную.

Каждая из перечисленных СВП предполагает привлечение для своей разработки и обеспечения нормального функционирования вполне определенных по объему инвестиций. При этом отдача на вложенный капитал по каждой из перечисленных СВП будет существенно различаться.

Возникает проблема обоснования выбора экономически наиболее эффективного варианта создания СВП из конкурирующих между собой проектов.

Для оценки уровня наиболее эффективных экономически проектов создания СВП могут применяться различные методы. Сложность проблемы заключается в том, чтобы выбрать из этого множества методов такой метод, который учитывал бы наиболее полно особенности проектов, подлежащих экспертизе.

Рассмотрим достоинства, недостатки, а также сферы целесообразного использования современных методов, которые могут быть применены для оценки экономической эффективности инвестиционных проектов (бизнес-проектов), связанных с созданием СВП [18; с.104].

Метод чистой приведенной стоимости (ЧПС)

Метод, в основе которого лежит расчет чистой приведенной стоимости является одним из основных.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС) -- это разность между текущей стоимостью потоков денежных средств (или «кэш-флоу» от англ., словосочетания Cash Flow), дисконтированных (приведенных) в соответствии с выбранной ставкой процента, и величиной инвестиций (капитальных вложений).

Основная идея, реализованная в методе ЧПС, заключается в том, чтобы найти соотношение между инвестиционными затратами (капитальными вложениями) и будущими доходами. Это соотношение выражено в скорректированной во времени (как правило, к началу реализации бизнес - проекта) денежной величине.

Корректировка с помощью ставки дисконтирования необходима для того, чтобы учесть не только изменение стоимости денег во времени, но и фактор риска.

Метод расчета внутренней нормы доходности

Метод внутренней нормы доходности достаточно широко используется для оценки экономической эффективности проекта.

Под внутренней нормой доходности понимают процентную ставку, при которой чистая текущая (приведенная) стоимость проекта равна нулю [13; с.187].

Этот критерий характеризует уровень доходности конкретного проекта, выраженный дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инвестиций приводится к настоящей стоимости инвестируемых средств. Он имеет конкретный экономический смысл, суть которого заключается в необходимости получения в результате расчетов дисконтированной точки самоокупаемости затрат (или, иначе, «точки безубыточности»). С ее помощью сравнительно легко определить целесообразность вложения денежных средств в один из рассматриваемых проектов.

Метод модифицированной внутренней нормы доходности

Согласно приведенным исследованиям практические работники предпочитают критерий ВНД критерию ЧПС в соотношении 3:1. Мотивируется это тем, что для менеджеров более привлекательным является анализ инвестиций в относительных терминах, а не в абсолютных величинах. Поэтому оказывается вполне возможной модификация метода ВНД при которой он становится показателем, пригодным для использования при построении бюджета капиталовложений. Этот показатель, называется модифицированной внутренней нормой доходности (МВНД).

Метод определения простой нормы прибыли

В отечественной литературе этот критерий чаще всего именуется показателем расчетной рентабельности капитальных вложений. Основу метода определения простой нормы прибыли составляет чистая совокупная прибыль, получаемая за весь период реализации проекта, а также привлекаемый объем инвестиций (капитальных вложений). Данный критерий оценки эффективности показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается объемом чистой прибыли, получаемой за весь период жизненного цикла проекта.

Посредством сравнения рассчитанного уровня рентабельности проекта с нормативным (желаемым) числовым значением рентабельности инвестор может сделать вывод относительно экономической целесообразности реализации того или иного проекта. [47; с.53]

Краткие выводы:

Простой (недисконтированный) срок окупаемости инвестиций определяется как некоторое число лет, по истечении которых будут возмещены первоначальные (стартовые) затраты. Этот критерий не позволяет учесть денежные потоки, находящиеся за пределами расчетного срока. Такое положение дел может привести к ошибочным решениям. Вместе с тем он характеризует такие важные параметры проекта, как уровень риска и ликвидности, что обеспечивается благодаря определению периода, в течение которого инвестиции находятся в условиях риска.

Дисконтированный срок окупаемости отличается от простого срока окупаемости тем, что денежный поток дисконтируется по цене капитала данного проекта. Данный критерий также не учитывает те денежные потоки, которые лежат за пределами срока окупаемости.

Учетная доходность отражает вклад проекта в объем получаемой прибыли. Этот критерий с успехом может применяться для оценки деятельности фирм, но мало пригоден для осуществления целей бюджетирования.

Чистая приведенная стоимость определяется суммированием дисконтированных денежных потоков по цене капитала фирмы. При этом проект считается экономически целесообразным, если ЧПС больше нуля.

Критерий ЧПС предполагает, что поступающие денежные средства будут реинвестированы по цене капитала фирмы, тогда как критерий ВИД предусматривает реинвестирование по ставке, равной ВИД проекта. Вследствие того, что реинвестирование по цене капитала является более обоснованным, то и критерий ЧПС является более предпочтительным, чем критерий ВИД.

Модифицированная внутренняя норма доходности (МВНД) устраняет некоторые недостатки, присущие критерию ВИД. Она предусматривает расчет терминальной стоимости денежных поступлений, наращенных по цене капитала фирмы. Затем определяется числовая оценка показателя МВНД, который, будучи принят за ставку дисконта, уравновешивает приведенную терминальную стоимость и приведенную стоимость инвестиций.

Если проекты значительно различаются по масштабу привлекаемых инвестиций, решения по критериям МВНД и ЧПС могут привести к противоположным результатам. В таком случае окончательное решение целесообразнее принимать на основе критерия ЧПС.

Критерий приведенной стоимости будущих затрат рекомендуется к применению в тех случаях, когда необходимо подвергнуть всесторонней экономической экспертизе ряд проектов.

Выбор проектов не может быть осуществлен на основе одного сколь угодно сложного -- формального критерия. Это относится ко всем проектам. Однако проекты, претендующие на приоритетность, должны анализироваться на базе многосторонней и многоцелевой экспертизы.

Решение должно приниматься с учетом множества различных количественных и качественных, зачастую противоречивых, характеристик проекта и его участников. Часть этих характеристик относится к экономическим, экологическим и социальным последствиям реализации проекта в народном хозяйстве, регионе, отрасли.

Другая часть описывает разнообразные риски, связанные с процессом реализации проекта. Достоверность любого из приведенных выше методов во многом будет зависеть от точности прогнозирования денежных потоков, которые будут иметь место после внедрения отдельных задач и СВП в целом.

3.3 Итоговые выводы по бизнес-плану для «И.П. ДРЫГАНТ Н.А»

Предметом и целью деятельности ООО «» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в продуктах питания и сельхозпродукции, а также более полного эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

1) Действующие на территории г. Ростова-на-Дону производственные мощности - элеватор и мукомольный завод позволяют обеспечить сырьевую базу для проектируемого хлебопекарного комплекса.

2) Рынком сбыта продукции «И.П. ДРЫГАНТ Н.А» являются предприятия оптовой и розничной торговли, предприятия общественного питания г. Ростова-на-Дону и Ростовской области, а также собственная торговая сеть фирмы.

3) Персонал фирмы будет укомплектован высококвалифицированными специалистами, занятыми в процессе переработки сырья и реализации готовых изделий.

4) Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие организации производства фирмы по замкнутому технологическому циклу - от самостоятельной переработки сырья до реализации товара через торговую сеть.

5) Основной целью коммерческой деятельности фирмы является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации собственной высококачественной продукции по ценам значительно ниже рыночных.

6) Срок окупаемости кредитных средств на проектируемый комплекс - менее трех лет.

7) Анализ суммарных доходов и расходов в связи с данным бизнес-проектом доказывает целесообразность его осуществления.

8) Основные цели бизнес-плана для «И.П. ДРЫГАНТ Н.А» выполнены:

- определена степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, что снижает риск предпринимательской деятельности;

- конкретизированы перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

- предприняты меры для привлечения внимания и интереса со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

- получен ценный опыт бизнес - планирования, который развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Малый бизнес занимает многие ниши в экономике, которые невыгодно занимать крупным корпорациям, либо составляет им серьезную конкуренцию, так как он более мобилен и оперативен, чем неповоротливые гиганты. Он дает выход предпринимательской энергии людей и смягчает их экономические трудности. Как правило, именно через малые предприятия пробивают себе дорогу в жизнь многие изобретения -- как мелкие, так и меняющие жизнь целых поколений.

В России, пожалуй, была достигнута только одна из целей малого бизнеса -- насыщение рынка потребительскими товарами и услугами за счет развития розничной торговли, мелкооптовых импортных поставок, развития сектора услуг. Рост собственного производства, занятости, увеличение поступления налогов в бюджет, широкое внедрение инноваций -- все эти задачи малого бизнеса весьма далеки от своего разрешения.

Мировая практика показывает, что потенциал малого и среднего бизнеса огромен. В ряде развитых стран он дает 30-50% валового внутреннего продукта, свыше 50% всех поступлений в государственный бюджет. Он обеспечивает иногда до 70% общего числа рабочих мест.

Однако в России по любым оценкам роль малого бизнеса намного скромнее. В экономически развитых странах количество малых предприятий на 1000 жителей составляет от 35 (во Франции) до 74 (в США), в то время как в России -- чуть более 6. После периода быстрого возникновения в начальные два-три года реформ количество малых предприятий и людей, занятых частным предпринимательством, практически не растет.

Для роста и ведения любого дела необходим четкий план, бизнес - план.

Бизнес-план помогает вам точно определить ваш бизнес, его направление, разложить по полочкам все ваши цели и то, что вы предлагаете партнерам вашей фирмы. Его базовый компонент включает текущий и будущие балансы, отчеты о прибылях и убытках и прогноз потока наличных денежных средств. Он поможет тщательно распределить ресурсы, контролировать возможность возникновения рисков и принимать правильные решения.

Поскольку бизнес-план содержит определенные и специальные сведения о вашей компании, принципах ее организации, расчетные обоснования того, как вы будете выплачивать заемные средства, хорошо составленный бизнес-план является решающим компонентом в любом пакете документов, представляемом на получение кредита или инвестиций. Параллельно он может разъяснить вашему персоналу, поставщикам и другим партнерам суть ваших целей и операционную стратегию вашей компании.

Выбрав свое дело, необходимо решить, как вы его будете организовывать, спланировать ближайшую перспективу. Этот план нужен всем: тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта -- банкирам и инвесторам; вашим сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи; а главное -- вам самим, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Без бизнес - плана вообще не стоит браться за коммерческую деятельность, риск неудачи слишком велик.

Бизнес - план -- это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия или проекта, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Очень важно вначале сделать это именно самому на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты -- это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее «подстелить соломку».

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще откажутся рассматривать заявки на выделение средств, если станет известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны.

Важность внутрифирменного бизнес - планирования в условиях рыночной экономики трудно переоценить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Адаев Ю. В. Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка и аудит: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997.- 44 с.

2) Алексеев С. С. Бизнес-планирование. - М.: ИНФРА-М, 2001.- 14 с.

3) Арзамасцев Д. А., Липес А. В., Мызин А. Л. Модели оптимизации развития энергосистем: Учебник для спец. вузов/Под ред. Д. А. Арзамасцева. -- М.: Высшая школа, 1987.- 98 с.

4)Ахумов А. В. Организация и планирование машиностроительного производства: Справочник. -- Л.: Машиностроение, 1972.- 104 с.

5) Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн А. Маркетинг: Учебник для вузов. -- М.: Экономика, 1999.- 39 с.

6) Батищев Д. И. Задачи и методы векторной оптимизации: Учеб. пособие. -- Горький: Изд-во Горьковского ун-та, 1979.- 144 с.

7) Берл Г., Киргинер П. Мгновенный бизнес-план: Двенадцать быстрых шагов к успеху / Пер. с англ. -- М.: Дело ЛТД, 1995.- 57 с.

8) Борисов А. Я, Крумберг О. А., Федоров И. П. Принятие решений на основе нечетких моделей. -- Рига: РТУ, 1990.- 167 с.

9) Борисов А. Я, Крумберг О. А., Федоров И. П. Принятие решений на основе нечетких моделей. Примеры использования. -- Рига: Зинатне, 1990.- 29-33 с.

10) Борисов В. И. Проблемы векторной оптимизации // Исследование операций: Методологические аспекты. -- М.: Наука, 1972.- 233 с.

11) Борисов В. И. Некоторые проблемы векторной (многокритериальной) оптимизации // Рефераты докладов V Всесоюзного совещания по проблемам управления. Ч. 1. -- М.: Наука, 1971.- 56 с.

12) Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс.

Т. 1 / Под ред. В. В. Ковалева. -- СПб.: Экономическая школа, 1997.- 213 с.

13) Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000.- 187 с.

14) Бизнес-план: Методич. материалы/ Под ред. проф. Маниловского Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 1995.- 80 с.

15) Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП - Отраслевая библиотека "Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности", 1995.- 88 с.

16) Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях.- М.: АО "Бизнес- Школа "Интел - Синтез", 1995.- 94 с.

17) Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях

рынка: Учебное пособие. -- М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2000.- 165 с.

18) Волынкина Е.Д. Вопросы анализа и процедуры принятия решений. -- М.: Мир, 1976. - 98 - 104 с.

19) Вилкас Э. Многоцелевая оптимизация // Математические методы в социальных науках. -- Вильнюс, 1976. Вып. 7.- 16 - 67 с.

20) Дейян А., Анни и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. Общ. ред. Загашвили В.С.- М.: А/О Издательская группа "Прогресс", "Универс", 1994.- 190 с.

21) Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. ред. Загашвили В.С. - М.: А/О Издательская группа "Прогресс", 1993.- 176 с.

22) Галата А, Я., Стоян Ю. Г. О плотной упаковке параллелепипеда произвольных размеров в параллелепипеде наименьшего объема // Кибернетика. - 1972. - № 2. - С. 81-86.

23) ГвишианиД. М. Многокритериальные задачи принятия решений: Сб. статей / Под ред. Д. М. Гвишиани, С. Е. Емельянова; ВНИИ системных исследований -- М.: Машиностроение, 1978.- 106 с.

24) ГермейерЮ. Б. Введение в теорию исследования операций. -- М.: Наука, 1971.-19 с.

25) Гермейер Ю. Б. Введение в теорию исследования операций. -- М.: Физматгиз, 1971.- 276 с.

26) Гитман Л. Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования / Пер. с англ. -- М.: Дело, 1997.- 178 - 204 с.

27)Глотов В. А., Гречко В. М., Павелъев В. В. Метод определения коэффициентов важности // Автоматика и телемеханика. -- 1976. - 95-98 с.

28) Глотов В, А., Павелъев В. В. Экспертные методы определения весовых коэффициентов // Автоматика и телемеханика. -- 1976. -- 98-107 с.

29) Гурин Л. С. Некоторые вопросы векторной оптимизации // Автоматика и вычислит. техника. -- 1974. -- № 4. -- 40-44 с.

30) Егоров В. В., Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2001.- 77 - 83 с.

31) Емельянов С. Б., Борисов В. И., Черкашин А. П. и др. Модели и методы векторной оптимизации // Итоги науки и техники: Техническая кибернетика. Т. 5 / Под общ. ред. акад. Б. Н. Петрова. -VI.: ВИНИТИ, 1973. - 386-447 с.

32) Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Пеньковой Е.М.- М.: Прогресс, 1990.- 736 с.

33) Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. Изд. 2-е, перераб. и дополненное.- М.: "Дело ЛТД", 1995.- 112 с.

34) Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха.- М.: Машиностроение, 1993.- 180 - 182 с.

35) Лукашевич В.В - Основы менеджмента в торговле. - М., Экономика, 1998.- 235 с.

36) Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред.: Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов В.И. и др.- М.: "Экономика", "Дело", 1992.- 510 с.

37) Цанъко Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект): Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 264-268 с.

38) Царгейко Л. Ф., Яремчук Т. Г. О пакетах прикладных программ для решения задач многокритериальной оптимизации // Сложные системы управления: Сборник науч. тр. / ИК АН УССР. -- Киев. -1982.- 89-101 с.

40) Ценообразование и рынок. Под ред. Пунина Е.И., Рычкова С.Б.- М.: Прогресс, 1992.- 80 с.

41) Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. со 2-го изд.- М.: "Дело ЛТД", 1993.- 864 с.

42) Шапиро В.Д. и др. Управление проектами.- СПб.; "Два ТрИ", 1996.- 610 с.

43) Основы менеджмента. Учебное пособие. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина и др. - М., ООО «Юрайт», 1999.- 126 - 134 с.

44) Основы менеджмента. Реферат дайджест. Аванесов Ю.А., Карась Л.Ю. - М., ТОО «Люкс - арт»., 1996.- 79 с.

45) Ушаков И.И. Бизнес - план.- СПб.; Питер,- 2006. - 124 с.

46) Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.; Питер, 2002. - 28-33 с.

47) Гребцова В.Е Менеджмент. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2000.- 53 с.

48) Попов В.Н. Бизнес - планирование. - М.: ИНФРА - М, - 2001 - 122 с.

49) Попов В.Н. 25 образцов бизнес - плана. - СПб.: Экономическая школа, 1998. - 96 с.

50) Поршнев А.Г. Основы менеджмента. - Минск, 1993 - 206 с.

51) Менеджмент организации./уч. пособие под ред. З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина, СПб.: Питер, - 2005.

52) Шапиро В.Д. Управление проектами - СПб.; “ДваТрИ”, 2006.

53) Ковалев А.И., Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта.- М.;”Институт промышленного развития”, 2006.

54) Управление персоналом организации. / учебник под ред. А.Я.Кибанова, М.; “Инфра-М”, 2007.

55) Курс лекций “Управление операциями и оргпроектирование”. Власова Т.И.

Б.Н.Киселев, А.Т.Волков, В.С.Румянцев.

56) "Создание мини-пекарней" Люксембург/офис официальных изданий, 2005г.

Приложение 1

Классификация целей предприятия по ряду наиболее важных признаков

Признаки классификации	Цели предприятия
По периоду (горизонту) целеполагания	Краткосрочные Долгосрочные (текущие) (перспективные)
По количеству одновременно реализуемых фирмой целей	Одна главная Небольшое (доминирующая) количество целей цель (2-3)	Много целей (больше 3)
По уровню приоритетности	Равноправные цели (оказывающие примерно одинаковое влияние на экономику фирмы)	Цели, в составе которых выделены приоритетные (или, иначе, проранжированные в порядке убывания важности для фирмы)
По реальности осуществления	Предусматривающие реальную реализацию	Декларативные, предназначенные для общественности
По виду (характеру) исполнения	Производ- Экономи ственные ческие (финансовые)	Маркетинговые	Социаль- Эколо ные гические

Приложение 2

Выбор стратегии

Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

ВНУТРЕННИЕ

СИЛА

СЛАБОСТЬ

Интенсивный рост Возможности

* Совместные предприятия

* Интеграция

СТАБИЛЬНОСТЬ ВНЕШНИЕ

Совместные предприятия

теграция Диверсификация

* Концентрация

* Поворот на 180°

*Отказ от владения фирмой

* Ликвидация Угрозы

Приложение 3

Основные этапы реализации системы стратегического планирования

-

Приложение 4

Структурные составляющие элементы системы прогнозирования

-

Приложение 5

Основы структурного построения прогностики

Основу составляют

Основные элементы системы прогнозирования

-

Размещено на Allbest.ru