Становление управленческого консультирования в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт. Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество.

В условиях перехода к рыночным отношениям многие из руководителей наших предприятий не обладают необходимыми знаниями и навыками управления предприятием. Это может привести к различного рода кризисам, вначале на предприятии, потом в отрасли, ну и в итоге к кризису в российской экономике. Поэтому, для предотвращения этого, руководителям необходимо постоянно пользоваться услугами агентств, которые оказывают данные услуги. Специалисты, работающие в этих агентствах, обладают опытом решения таких проблем, необходимыми знаниями и умениями. В этом и заключается актуальность данного исследования.

За последние десять лет консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию. В связи с этим изучение управленческого консультирования приобретает важное значение, превращаясь в необходимый предмет базовой теоретической и практической подготовки, и является весьма актуальным. Объект исследования: управленческое консультирование в России.

Предмет исследования: сущность, особенности, становление управленческого консультирования в России.

Цель исследования: изучение особенностей российского управленческого консультирования.

Задачи исследования:

1) Изучить научно-теоретические источники по становлению управленческого консультирования в России.

2) Рассмотреть историю становления управленческого консультирования в России и его сущность.

3) Рассмотреть особенности российского управленческого консультирования и его структуру.

4) Изложить информацию о профессиональных объединениях консультантов в России и перечислить проблемы, решаемые российскими консультантами.

Структурно курсовая работа включает: введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. Управленческое консультирование в России

1.1 Понятие управленческое консультирование

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).

1.2 Становление управленческого консультирования в России

Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики. Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

Зарождение управленческого консультирования в России восходит к 20-м - началу 30-х годов, когда в стране развернулась в широких масштабах активная рационализаторская работа в области научной организации труда и управления во всех отраслях народного хозяйства и государственного аппарата. В России выходило до 20 журналов по проблемам управления и организации производства. В них ставились социальные и психологические вопросы труда, публиковались результаты исследований. Наиболее крупные научные школы сложились в Москве, Ленинграде, Казани и Таганроге.

В 1920 году в Москве был создан Институт труда, преобразованный в 1921 году в Центральный институт труда (ЦИТ). ЦИТом были разработаны массовые методики подготовки высококвалифицированных рабочих. В основу были положены следующие принципы: стандартность программы образования, рациональность организации рабочих мест, строго рассчитанный режим обучения, цикличность и непрерывный контроль. На основе соотнесения квалификации работников и рабочих мест, создания типологии профессий и форм организации труда была сформулирована методология проектирования и планирования кадрового состава вновь создаваемых и реконструируемых предприятий, методология нормирования и совершенствования организации труда. Главным в деятельности институтов и лабораторий было создание систематизированных концепций в области организации труда и управления. Однако в силу специфики предмета изучения, а именно реальной управленческой деятельности, академическое изучение тесно переплеталось с практической работой. Большинство исследовательских институтов того времени одновременно являлись и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких как «Установка» Центрального института труда, «Оргстрой» института техники управления и др. В отличие от институтов и лабораторий, эти организации осуществляли прежде всего не научно-исследовательскую функцию, а рационализаторскую. Занимаясь практической рационализацией, они опирались не только на известные теоретические положения, но и делали собственные теоретические обобщения, имевшие общехозяйственную значимость.

В январе 1922 года была организована первая опытная станция ЦИТ при Центросоюзе. Затем возник еще целый ряд опытных станций. Опытная станция - это такой орган, который создается на предприятии (учреждении) тем или иным научно-исследовательским институтом в области НОТ (научная организация труда) и управления центром (институтом, лабораторией и т.п.) для осуществления различного рода наблюдений, экспериментов, исследований существующей практики управления преимущественно в интересах самого исследовательского центра. Первая опытная станция ЦИТ ставила перед собой следующие задачи:

Исследование техники административно-хозяйственного аппарата, системы работ учреждения и его составных частей.

Выяснение тех изменений, которые могут повысить продуктивность работы аппарата.

Установление кратчайших административно-хозяйственных действий и распоряжений.

В 60-е годы теория опережает практику, активно пробуждается интерес к истории НОТ, внедряются ее принципы, такие как разработка организационно-технического усовершенствования в работе управленцев, документооборот, социально-психологическое обучение руководителей, рационализация информационных потоков и т.д. [12; 32].

Очередной этап развития управленческой науки и управленческого консультирования характеризовало влияние западной управленческой мысли, уже сформировавшейся там теории управления, маркетинга, социологии и психологии управления; убеждение руководства страны в необходимости проведения экономических реформ в народном хозяйстве страны. Расширение самостоятельности предприятий, проявление личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов управления ими.

В середине 60-х годов появились научные и исследовательские группы, ориентированные на оказание консультационной помощи, такие как Центр проблем управления общественным производством экономического факультета МГУ, научные группы в Институте США и Канады АН СССР, Институте экономики и организации промышленного производства СО АН СССР, в Московском инженерно-экономическом институте (ныне ГАУ), в Ленинградском финансово-экономическом институте имени Н.А. Вознесенского, во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте. С середины 70-х годов широко применяются особого рода проблемные совещания с группами руководителей организаций. Наиболее распространенные темы таких совещаний - стратегия и тактика развития организаций. Внедрение результатов в реальную действительность консультанты не отслеживают и полностью уступают заказчику.

В отличие от западного рынка в России пока нет четкого деления на виды услуг: кризис-консалтинг, стратегический, финансовый, инвестиционный и прочий. Здесь все перемешано в кашу, спрос и предложения хаотичны и случайны, такие впечатления остаются у западных консультантов от работы их российских коллег. Российские консультанты стремятся завоевать рыночное преимущество за счет узкой специализации, большей гибкости в обслуживании клиентов и того, что принято называть знанием местной специфики. На российском и на западном рынках представлены как фирмы, предлагающие комплексные услуги по консалтингу, команды консультантов, специализирующиеся по определенным технологиям, так и индивидуальные независимые консультанты. Среди консультативных фирм наблюдается определенная специализация деятельности. Одни из них предоставляют консультации по вопросам совершенствования организационных форм управления, другие - по вопросам развития управленческих информационных систем, третьи - по вопросам совершенствования финансового учета и контроля, четвертые - по вопросам экономического анализа состояния деятельности фирмы, пятые - по вопросам организации переподготовки и повышения квалификации рабочих, служащих, руководителей и т.д. Крупные консультативные фирмы чаще всего ведут свою деятельность в нескольких направлениях, а небольшие специализируются на предоставлении консультаций по какой-то одной проблеме.

1.3 Сущность управленческого консультирования в России

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, “ближние” возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием “кого-то постороннего”. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты. При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого уже недостаточно. В результате “первая волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

«Вторая волна» характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д. По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

«Третью волну» снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений. Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты. Они руководствовались следующим:

гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

развивать ее можно лишь как единое целое;

этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта. Так началось процессное консультирование, получившее также название “Организационное развитие". Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях.

ГЛАВА 2. Содержание российского управленческого консультирования

2.1 Особенности российского управленческого консультирования

Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к деловой сфере, имеет в России свою специфику. От западного варианта он отличается относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах и методиках, нуждаются в существенной переработке.

Реализация этого процесса ложится и первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две проблемы: подгонять зарубежные методы или разрабатывать оригинальные продукты и доводить их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличном виде от принятого в мировой практике. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

В конце 80-х - начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.

Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.

1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.

2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт - официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения - особенно если говорить о стандартах ISO - можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.

3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом.

Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.

4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.

В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

«ощущение» необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;

потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления «командной экономики»;

отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т. п.);

попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;

отсутствие устоявшегося правила платить за «неосязаемые советы»;

опасение критики со стороны;

боязнь утраты конфиденциальности;

отсутствие гарантии конкретных результатов;

неспособность оценить возможности консультантов;

убежденность в полноте знаний о предприятии.

Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Таким образом, с точки зрения рыночной экономики, российский консалтинг находится лишь на начальном этапе развития.

2.2 Структура российского управленческого консультирования

В настоящее время в России существует то, что можно назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор составляют частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.

2-й сектор - это сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).

1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й - имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на «централизованно плановых» началах.

Более наглядно структура российского рынка консалтинговых услуг изображена на схеме:

Схема 1 - Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России

Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур - это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т. д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания.

Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их «продажи» крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них - граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001 и т. д.), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.

Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.

Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это «фирма», состоящая из одного человека). Тем не менее, многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.

Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением. Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.

ГЛАВА 3. Организационные задачи российских консультантов

3.1 Профессиональные объединения консультантов

управленческий консультирование консалтинговый услуга

В России наряду с процессом становления консультационного бизнеса постепенно реализуется идея создания объединений профессиональных консультантов.

Первые российские объединения - Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) были зарегистрированы в 1991 г. в Москве с целью пропаганды профессиональных норм консультационной деятельности и создания рынка консультационных услуг.

Ассоциация консультантов по экономике и управлению является всероссийской профессиональной некоммерческой организацией, объединяющей в настоящее время более 200 менеджмент-консалтинговых, тренинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм.

Ассоциация была основана в 1989 г. в форме Учредительного комитета, который занимался активным налаживанием связей с российскими и зарубежными консультантами, участвовал в российских и международных конференциях консультантов, а также в Европейском проекте развития менеджмент-консалтинга, организованном Международной организацией труда (МОТ) и Программой развития ООН (ПРООН) (1990-1992).

В 1991 г. АКЭУ была зарегистрирована в качестве некоммерческой организации и в 1994 г. была принята в Европейскую федерацию ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) в качестве национального представителя России.

АКЭУ является также членом Европейского фонда развития менеджмента (EFMD) и Ассоциации развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN).

Приоритетной задачей АКЭУ является развитие консалтинга России. Для реализации этой задачи АКЭУ содействует консультантам в продвижении их услуг на российский рынок, а также руководителям фирм в получении ими качественных консультационных услуг.

Кроме того, АКЭУ занимается обучением, как консультантов, так и руководителей фирм.

Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию ФЕАКО, в том числе:

- стратегическое управление и организационное развитие;

- финансовое и инвестиционное управление;

- бухгалтерский учет;

- маркетинг и маркетинговые исследования;

- организация производства товаров и услуг;

- разработка информационных технологий и консультирование по их использованию;

- налогообложение;

- человеческие ресурсы; юридические вопросы; оценочная деятельность и т.д.

Члены АКЭУ расположены в следующих городах и регионах: Москва и Московская область, Барнаул, Владимир, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург и Свердловская обл., Иваново, Кемерово, Краснодар, Красноярск, Новокузнецк, Новосибирск, Оренбург, Пенза, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург и Ленинградская обл., Саратов, Сыктывкар, Тюмень, Хабаровск, Чебоксары.

АКЭУ поддерживает связи с консультантами всех остальных регионов России и с консалтинговыми структурами большинства зарубежных стран.

Система гарантий качества услуг членов АКЭУ базируется:

* на Кодексе деловой этики и стандартах профессиональной практики;

* двухступенчатой системе свидетельств о квалификации консультантов (сертификат действительного члена и удостоверение ассоциированного члена);

* реализации программ повышения квалификации консультантов с последующей выдачей сертификатов.

Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) организована по принципу профессионального клуба. Ее членами являются более 200 индивидуальных консультантов и консультационных организаций.

При АКУОР создана Школа консультантов по управлению. Это объединение считает своей главной целью подготовку внешних и внутренних консультантов, профессионально владеющих современными приемами и методами консультирования. Отношения между клиентами и консультантами - членами АКУОР регулируются на основе Профессионального кодекса консультантов АКУОР.

В 1994-1995 гг. были предприняты попытки формирования объединений консультантов в регионах России. В Воронеже в 1995 г. зарегистрирована Ассоциация независимых консультантов (АНК)"для обеспечения высокого уровня консультационных исследований, обмена опытом, подготовки консультантов и сертификации вновь образующихся фирм и независимых консультантов".

В конце 1996 г. в Нижнем Новгороде образована аналогичная организация - Нижегородская гильдия профессиональных консультантов, наряду с которой в городе функционируют и неформальные объединения консультантов.

Основными задачами гильдии были провозглашены:

* внедрение навыков систематического (а не только в периоды кризисов или поиска инвестиций) использования консультационных услуг в практику субъектов регионального рынка;

* формирование норм и правил профессионального поведения на рынке консультационных услуг;

* оказание учебно-консультационных услуг в области современных методов эффективного менеджмента, адаптированных для конкретных предприятий-клиентов;

* организация сотрудничества с российскими, зарубежными консалтинговыми компаниями и ассоциациями;

* содействие развитию финансового, товарного и трудового рынков региона;

* участие в разработке и реализации региональных программ и проектов.

В 1997 г. в Новосибирске 11 фирм, оказывающих аудиторские, юридические услуги и консультации в области управления, подписали соглашение о создании общественного объединения консультантов и консультационных фирм.

Старейшей и наиболее авторитетной профессиональной организацией российских рекрутеров является Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), основанная в 1996 г. и объединяющая более 70 российских кадровых агентств. Одним из первых достижений АКПП было принятие Профессионального этического кодекса, который послужил значительным толчком в развитии рекрутмента в нашей стране. АКПП активно занимается разработкой профессиональных стандартов, тренингами консультантов и образовательной деятельностью, нацеленной на потенциальных российских клиентов, многие из которых все еще имеют смутное представление о том, как можно выгодно пользоваться услугами по кадровому консалтингу, включая рекрутмент и целенаправленный прямой поиск (executive search).

В конце сентября 1999 г. было создано первое в России крупное коммерческое объединение специализированных кадровых компаний - Сеть специализированных кадровых агентств. В него вошли 10 московских компаний, много лет работавших на кадровом рынке Москвы и России и успешно преодолевших кризис 1998 г. Совокупный объем, охватываемый этими 10 агентствами, превысил 20% российского кадрового рынка. Создание такой сети означает переход российской кадровой сферы к принципиально новому этапу развития.

При Гильдии профессиональных инвестиционных консультантов, советников и экспертов, созданной в 1997 г., в 1998 г. были образованы Комиссия по этике и профессиональным стандартам и Аттестационный комитет.

Российские аудиторы зарегистрировали несколько объединений:

Российскую коллегию аудиторов (РКА);

Союз профессиональных аудиторских организаций (СПАО);

Институт профессиональных аудиторов России (ИПАР);

Московскую аудиторскую палату (МАП);

Национальную федерацию консультантов и аудиторов (НФКА).

Кроме того, существуют секция аудита в Ассоциации российских банков (АРБ), региональные общественные объединения аудиторов, ассоциации бухгалтеров и аудиторов СНГ, Ассоциация бухгалтеров и аудиторов "Содружество" (АБиАС). Контролем за соблюдением этических и профессиональных стандартов в аудите занимаются Аудиторская палата России и вошедшие в нее несколько десятков объединений бухгалтеров и аудиторов.

Процесс образования профессиональных ассоциаций продолжается, и наряду с уже существующими ассоциациями возникают и новые. В январе 2000 г. начала свою деятельность Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК). Учредители отмечают, что деятельность НГПК построена на принципах деловой и профессиональной этики, доверия между ее членами, приверженности общим ценностям, предоставления максимальных возможностей для каждого через развитие, укрепление и поддержание статуса гильдии.

В июле 2007 г. состоялась международная конференция представителей нескольких стран, главным результатом которой стало решение об учреждении и создании нового межгосударственного объединения профессиональных организаций консультантов.

ЕАККО - Евразийская конфедерация консалтинговых объединений - такое название новой структуры было утверждено участниками конференции. Конфедерация была создана для решения проблем, связанных с продвижением профессии менеджмент-консультанта, для организации и проведения совместных мероприятий.

Таким образом, становление и развитие управленческого консалтинга в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества.

3.2 Проблемы, решаемые российскими консультантами

Основные проблемы российских предприятий, которые призван решить отечественный консалтинг, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.

83% топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной;

78% компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов;

77% компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала;

77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании;

71% руководителей отмечает необходимость в повышении уровня конкурентоспособности своих предприятий;

66% компаний нуждаются во внедрении системы, отвечающей за мониторинг показателей эффективности;

59% руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций;

59% компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции.

Глядя на этот перечень, можно только поразиться неустроенности наших предприятий. Возникает закономерный вопрос, вернее, даже два: как же такое произошло, и что теперь делать? В эпоху неразвитого капитализма, ныне благополучно отмирающего, экономическое развитие происходило весьма стихийно и непредсказуемо. Побеждал и выживал в тех условиях сильнейший. Причем успех характеризовался в основном одним показателем - прибылью. Сейчас ситуация входит в стабильное русло и положение бизнеса таково, что рост доходов предприятий явно опережает возможности контроля финансовых потоков и оптимального их распределения, становится очевидным отставание в сфере развития управленческой структуры.

К решению подобных проблем и пытается сегодня приложить руки ранее не востребованный (вернее, очень слабо востребованный) российский управленческий консалтинг. К работам вышеописанной проблематики относится разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления. Сейчас консалтинг переживает период своего становления. Одна из наиболее востребованных функций в российских условиях представительство интересов клиента в его диалоге с различного рода проверяющими органами. Фактически идет «состязание бумаг», спор о правах клиента, толкование норм закона и процедур его применения. Другая часто применяемая функция - «пробивание» различного рода разрешений и лицензий через систему государственных органов.

По сложившемуся мнению российских специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма, работающая в нашей стране сегодня, чаще всего получает заказы на выполнение следующих заданий:

1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы, конкурентов и потенциальных партнеров).

2. Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.

3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.

4. Тактические проблемы претворения в жизнь стратегий, разработанных до этого самими консультантами.

5. Консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта - вплоть до создания системы «под ключ».

6. Реинжиниринг бизнес-процессов.

7. Проекты, связанные с пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью - различными аспектами реинжиниринга.

8. Сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний.

9. Проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.

10. Юридический и финансовый консалтинг, аудит, в методологическом плане - помощь организациям в налаживании бухгалтерского учета и т.д.

Это, естественно, не всеохватный перечень типовых задач консультантов на российском рынке, однако, именно эти проекты пользуются наибольшим спросом.

Было выделено два типа задач, чаще других предлагавшихся к решению фирмам по управленческому консультированию: самостоятельное решение консультантом проблем управления, и оснащение клиента специальными методами решения проблем для получения результатов в будущем.

Чаще всего поступают запросы по построению организационной структуры, системы мотивации и корпоративной культуры. Сегодня для российских компаний очень актуальны вопросы распределения полномочий и ответственности между головной компанией и дочерними предприятиями, собственником и менеджером, первым лицом и командой. Помимо этого, часто внимания требует повышение качества продукции и эффективности работы через мотивацию и совместные ценности.

Таким образом, основными в списке задач, специфичных для российский консалтинговых фирм, являются задачи, связанные с преодолением трудностей, вызванных серьезными изменениями в экономике, произошедшими за последние несколько лет, трудностей, связанных с преодолением разнообразных кризисов, адаптацией к новым условиям ведения бизнеса, поддержанию и улучшению конкурентоспособности и т. д.

Происходит постепенное выравнивание отечественного и зарубежного рынка консалтинговых услуг, что говорит, на мой взгляд, о постепенном оздоровлении российского бизнеса.

Заключение

Исходя из вышеизложенного материала, можно сделать некоторые выводы:

Учитывая свой уникальный путь развития, Россия в данной отрасли не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. Понятно одно - любой кризис, будь-то политика или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития. И именно из вчерашних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т.д. и т.п. И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование.

Ассоциация консультантов по экономике и управлению является всероссийской профессиональной некоммерческой организацией, объединяющей в настоящее время более 200 менеджмент-консалтинговых, тренинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм. Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию ФЕАКО. АКЭУ поддерживает связи с консультантами всех остальных регионов России и с консалтинговыми структурами большинства зарубежных стран.

Таким образом, становление и развитие управленческого консалтинга в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации - М.: 1993.

2. Кодекс РФ по предпринимательской деятельности: Статья 23. Предпринимательская деятельность гражданина. - 1994 г.

3. Федеральный Закон «О лицензировании отдельных видов деятельности». - 1998 г.

4. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. - 143 с.

5. Вергасов О.П. Консалтинг - советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. - №10. - 24-26 с.

6. Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития / С.А. Дружилов. - Новокузнецк: ИПК, 2002. - 242 с.

7. Климов Е.А. Психология профессионала / Е.А. Климов. - М.: Институт практической психологии, Воронеж: НПО "МОДЭК", 2004. - 400 с.

8. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008. - 355 с.

9. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №2. - 102-105 с.

10. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Перевод с чешск. М.: Прогресс, 2005. - 195 с.

11. Макаревич В.Н. Чаепитие в зазеркалье (из опыта управленческого консультирования) //Социологические исследования. - 2001. - № 12. - 57-62 с.

12. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. - 288 с.

13. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

14. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

15. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. - №3. - 118-125 с.

16. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2008. - 274 с.

17. Сенько В. “Мировой рынок управленческого консультирования”. Управление персоналом. - №3 - 2001. - 198 с.

18. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. - Т.1. 319 с.

19. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. - Т.2. 323 с.

20. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: ЭКМОС, 2008, - 256 с.

21. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006. - 357 с.

22. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №4. - С. 102-104.

23. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 2008. - 202 с.

24. Дмитриева М.А. Уровни и критерии профессионализма: проблемы формирования современного профессионала /М.А. Дмитриева, С.А. Дружилов // Сибирь. Философия. Образование: Альманах СО РАО. - Новокузнецк: ИПК, 2001. - Вып.4. - 18-30 с.

25. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №6. - 112-114 с.

26. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. - 70-79 с.

27. 3авалишина Д.Н. Профессиональное развитие и профессиональное мышление / Д.Н. Завалишина // Вестник Балтийской педагогической академии. - СПб.: Изд-во БПА, 1998. - Вып.18. - 71-75 с.

28. Насакин Р. Консалтинг по-русски, ж. PC Week №11, апрель 2004 г.

29. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал. - №3. - 2003. - 44-53 с.

30 Савельев М.Ю. “Проблемы развития консультационного рынка России”. Консультационная фирма “Митра”.

31. “Становление управленческого консультирования в России” журнал “Проблемы теории и практики управления” №3, 1997 г.

32. “Управленческое консультирование конца ХХ века. Попытка типологии” PC Week, №2, 1999 г.

Размещено на Allbest.ru