Инновационный менеджмент в спорте

Контрольные вопросы

1. Что такое национальная инновационная система?

2. Каковы причины необходимости государственного регулирования инновационной деятельности?

3. Перечислите схемы государственной поддержки инновационных процессов.

4. Каковы формы государственного регулирования инновационных процессов в США, Японии и Европейском Союзе?

5. Какова система государственного регулирования инновационного развития в Российской Федерации?

6. Назовите направления и задачи инновационного развития в Российской Федерации.

7. Как обеспечивается государственная поддержка инновационной деятельности в туризме?

8. Организации, занимающиеся маркетингом туристского направления: их цели и задачи.

4. Стратегия и планирование инновационной деятельности

4.1 Содержание и характеристика различных типов стратегий

Государственная инновационная стратегия

В условиях перехода к экономике знаний наличие и реализация инновационной стратегии - необходимое условие динамичного развития как национальной экономики, так и отдельных хозяйствующих субъектов.

Главная функция инновационной стратегии заключается в определении основных долговременных направлений научных разработок, внедрении нововведений, обеспечении ресурсами для достижения поставленных целей. Государство гармонизирует интересы участников процесса, контролирует и регулирует инновационную деятельность.

На выбор стратегии влияют достигнутый уровень общественного развития, финансовые и материально-технические ресурсы государства. Отечественные ученые различают три типа инновационной стратегии: "переноса", "заимствования" и "наращивания".

Стратегия ".переноса" состоит в том, что для освоения производства новой продукции за рубежом закупаются лицензии на новейшие высокоэффективные научные и производственно-технологические достижения. Это делается с целью экономии времени и средств для создания и развития собственного научно-производственного потенциала, который через определенный период времени сможет обеспечить весь инновационный цикл - от фундаментальных исследований и разработок до внедрения инноваций (стратегия Японии в послевоенные годы).

Стратегия "заимствования" заключается в использовании дешевой рабочей силы для освоения выпуска продукции, производившейся ранее в развитых индустриальных странах. Этим обеспечивается стимулирование и развитие собственного производства и научно-технического потенциала (используется в Китае и в ряде стран Юго-Восточной Азии).

Стратегию "наращивания" предпочитают страны, где наряду с развитием собственного научно-технического потенциала используют достижения ученых и конструкторов других стран, в том числе для разработки новшеств и их внедрения в производство и в социальную сферу (США, Англия, Германия, Франция и др.).

Общим для названных видов стратегий является стимулирование инновационной деятельности с целью достижения прогресса в экономике и перехода к инновационному развитию. Государственная инновационная стратегия - это объединение усилий науки, производства и образования, создание благоприятных институциональных условий для новаторов и предпринимателей, чтобы обеспечить конкурентоспособность и переход страны в число лидеров.

Инновационная стратегия предприятий

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:

наступательная стратегия, ее цель - обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;

оборонительная - держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

имитационная - следовать за лидерами, повторяя все их действия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

зависимая - самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

традиционная - бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

оппортунистическая - занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих предложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление "гиперконкуренции". Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые "7S"), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс управления инновациями:

51 - лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);

52 - стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);

53 - скорость (Speed);

54 - неожиданность (Surprise);

55 - изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);

56 - сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);

57 - совместное и последовательное стратегическое противодействие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

1. Цена и качество (Cost & Quality - С-Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при определении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).

2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how - Т- К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).

3. Вторжение (Strongholds - S). Принимаются меры по созданию различного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролируются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).

4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets - D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринимателей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность "создания преимущества", то Ричард Д'Авени указывает на необходимость "творческого разрушения преимущества конкурента" серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге "Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос" Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

4.2 Планирование инноваций и инновационные проекты

Принципы планирования

Планирование составляет один из основных элементов системы управления инновационной деятельностью. Планирование заключается в разработке основных направлений инновационной деятельности в соответствии с намеченной стратегией развития, ресурсными возможностями и имеющимся спросом на рынке. Это система расчетов, определение размера инвестиций и подготовка решений, необходимых для достижения намеченных целей. Планирование базируется на проведении систематических исследований состояния рынка, сборе и анализе многочисленных данных, охватывающих экономические, политические, демографические и другие аспекты.

Планирование инноваций входит в сложную структуру комплексного планирования, состоящую из различных по уровню, целям и содержанию планов. Его осуществляют по целям (стратегическое или оперативное), предмету (производство, сбыт, финансы, персонал), уровням (организация, подразделение, программа, отдельный исполнитель), содержанию (технико-экономическое, продуктовое, календарное) и периодам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное).

Планирование инноваций имеет следующие функции:

постановка задач на основе информационного обеспечения о целях, ресурсах, сроках и условиях проведения инновации, в том числе каждому участнику;

подготовка рациональных и экономически обоснованных управленческих решений на основе расчетов и обоснованных прогнозов, учитывающих благоприятные и неблагоприятные тенденции и условия;

координация деятельности всех участников процесса различными формами управления и стимулирования;

определение базы и периода времени для предметного контроля состояния системы и оценки хода инновационного процесса.

Конкретную постановку задач и внедрение инноваций по отдельным направлениям, продуктам и услугам содержат инновационные проекты.

Содержание инновационного проекта

Инновационный проект - это порядок определения целей и задач для создания или внедрения отдельного инновационного продукта. Проект включает формы управления инновационной деятельностью, процесс ее осуществления и комплект документов, который обосновывает и характеризует эти мероприятия.

Управление инновационной деятельностью представляет собой систему взаимосвязанных действий, обусловленных сроками, ресурсами, исполнителями и направленных на достижение конкретных целей.

Инновационный процесс включает организационные, производственные, технологические, коммерческие и другие мероприятия, приводящие к внедрению и распространению инноваций.

Комплект документов содержит различного рода техническую, финансовую и расчетную документацию, необходимую для реализации инноваций.

Таким образом, инновационный проект можно определить как комплекс взаимосвязанных программ, обеспечивающих эффективное достижение конкретной инновационной цели, согласованных по ресурсам, срокам, исполнителям и документально оформленных.

Для принятия решения о целесообразности осуществления инновационных проектов и объемах их финансирования проекты должны пройти процедуру экспертизы. Анализ инновационных проектов имеет свои особенности. Нельзя ограничиваться стандартными методиками, нужно сочетать качественные и количественные методы со сравнительным анализом факторных моделей. Поэтому применяются как стандартные подходы корреляционного, финансового и инвестиционного анализов, так и ситуационные, вероятностные методы моделирования, результаты прогнозирования научно-исследовательских разработок, оценка жизнеспособности проекта. Это связано с правовыми, институциональными, экологическими и социальными проблемами, принципиальной новизной продукта, изменчивостью рынка, специальной подготовкой и подбором персонала, значительными техническими, технологическими и коммерческими рисками. Один из вариантов обобщенной схемы анализа инновационного проекта по Л. Н. Оголевой отображен на рис. 4.1.



Рис. 4.1. Схема анализа инновационного проекта по Л. Н. Оголевой

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях осуществления, они не застрахованы от появления в любой момент более перспективной новинки. Даже успешно прошедшие стадию внедрения в производство проекты могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено.

Виды проектов

Инновационные проекты подразделяются на исследовательские и венчурные.

Исследовательские проекты связаны с новыми идеями и направлены на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, экономическое и политическое значение. Такие проекты обладают высокой степенью риска и неопределенностью экономического эффекта, поэтому в своем большинстве финансируются за счет фантов из государственного бюджета.

Венчурные проекты связаны с разработкой и внедрением нового продукта или технологии, созданием предприятий и реализацией других крупных и дорогостоящих разработок. Такие проекты являются коммерческими и обычно финансируются предприятиями и организациями, заинтересованными в получении прибыли. Венчурные проекты могут носить модернизационный, новаторский, опережающий и пионерный характер.

Модернизационный проект обеспечивает улучшение услуги или продукта путем расширения гаммы его свойств при сохранении базовой технологии его производства. Новаторский проект создает новый продукт, который существенно отличается от старого за счет добавления качеств, ранее использовавшихся в других типах товаров или продуктов. Опережающий проект предполагает решение проблемы через использование технических решений, ранее нигде не применявшихся. При осуществлении пионерного проекта используются никогда прежде не существовавшие материалы, конструкции, технологии.

В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие не только коммерческие структуры, но и другие организации - финансовые институты, научные, общественные и государственные учреждения.

Этапы разработки инновационных проектов

Разработка инновационного проекта включает этапы: формирование идеи; маркетинговые исследования и разработка параметров конечной цели проекта; определение "дерева целей" и "дерева работ"; анализ неопределенности и рисков; выбор жизнеспособного варианта реализации проекта.

Отправной точкой является появление новой идеи. Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта проводятся параллельно с маркетинговым исследованием. На этом этапе анализируется экономическая целесообразность внедрения нового продукта, степень его коммерческой ценности; изучаются возможные потребители, экономические и социальные последствия реализации проекта.

Затем устанавливаются параметры конечной цели инновационного проекта, на основе которых формируются объем и последовательность действий. Конечная цель структурируется, т. е. разбивается на отдельные элементы. В результате создается иерархическая последовательность достижения целей, так называемое "дерево целей". По каждому целевому элементу рассчитываются (устанавливаются) ограничивающие параметры, которые должны быть обязательно выдержаны при реализации проекта. Построенное "дерево целей" на следующем этапе трансформируется в аналогично структурированную систему заданий и мероприятий, так называемое "дерево работ". Если "дерево целей" устанавливает необходимые средства достижения целей проекта, то "дерево работ" определяет пути и способы получения этих средств.

При построении "дерева работ" учитывают возможности существующей организации производства, традиционной техники и технологии; использования уже выполненных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; при необходимости планируют новые исследования или приобретение лицензий, патентов и других новшеств, созданных другими организациями.

Так как выполнение инновационных проектов связано с риском и неопределенностью, обязательно рассматриваются различные варианты реализации проекта. По каждому из них разрабатываются мероприятия, обеспечивающие достижение в установленные сроки поставленных целевых параметров. Наиболее оптимальный вариант выбирается после сравнения рассчитанных показателей эффективности всех имеющихся вариантов с учетом вероятности их реализации.

В период реализации проекта под воздействием внешних и внутренних факторов может возникать необходимость изменения расчетных плановых параметров проекта. Решение об этом принимается на основе осуществляемого контроля за реализацией проекта. Проводимый контроль (в заранее определенных точках проекта, через равные промежутки времени или после экспертной оценки степени выполнения работ и готовности проекта) позволяет сравнить достигнутые результаты с запланированными, выявить отклонения, прогнозировать последствия сложившейся ситуации и осуществить корректирующие действия.

Схема последовательности действий (по Н. М.Авсянникову) при разработке инновационного проекта отображена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Схема разработки инновационного проекта по Н.М. Авсянникову

Управление инновационными проектами отличается от управления обычными инвестиционными лишь тем, что требует более глубокой оценки рисков и выбора путей их снижения, а также возможным включением этапа венчурного финансирования.

Чтобы принять обоснованное решение, определить объем необходимых инвестиций, необходимо экономическое обоснование - бизнес-план. В нем описываются основные аспекты будущей инновационной программы, анализируются все проблемы, с которыми можно столкнуться, а также возможные способы их решения. Бизнес-план позволяет оценить и обосновать реализацию проекта в условиях конкуренции. Содержание бизнес-плана зависит от характера проекта - относится ли он к сфере услуг или к производственной сфере, а также от масштаба, однако в любом случае он должен давать полное представление о проекте. Обычно бизнес-план включает девять разделов.

1. Вводная часть. Она должна быть краткой и емкой. Пишется после составления плана. Кроме названия, адреса компании, ее организационно-правовой формы, состава участников даются характеристика проекта, его основные цели, указываются стоимость и потребности в финансировании.

2. Анализ положения дел в области проводимых работ по проекту. В этом разделе дается анализ текущего состояния, тенденций и прогноза развития сферы применения инноваций (туризм, средства размещения). Перечисляются сильные и слабые стороны последних новшеств и возможных конкурентов, а также вероятные категории потребителей, на которых рассчитан проект.

3. Сущность предлагаемой программы. Необходимо дать четкое определение и описание нового или усовершенствованного продукта (услуга, технология, направление поездок), который будет предложен на рынке, его уникальность или отличительные черты. Следует указать некоторые аспекты необходимых изменений для производства и предоставления этих услуг и возможности их совершенствования.

4. Анализ рынка и план маркетинга. В этой части бизнес-плана следует определить рынок или его сегмент, где можно организовать успешную реализацию предлагаемого продукта, и предполагаемую структуру возможных потребителей услуги. Необходимо оценить конкурентоспособность нового продукта по качеству, цене, каналам реализации и другим показателям, возможностям конкурентов. Указываются также конкретные детали маркетинговой стратегии: способы продвижения продукта, рекламы, политика цен и др.

5. Производственный план. Указываются производственные процессы, применяемые информационные технологии, необходимое дополнительное оборудование для оснащения рабочих мест, количество новых сотрудников, новых точек продаж и другие вопросы, связанные с производством и реализацией продукта.

6. Организационный план. Указывается форма собственности компании, приводится ее структура, схема организации продаж продукта, количество и квалификация персонала (необходимость его обучения, привлечения консультантов со стороны). Если потребуется перестройка структуры управления организацией, следует дать обоснование изменений.

7. Оценка степени риска. Объективно излагаются основные характеристики рисков, связанные с реализацией проекта, наличие реальных и возможных потенциальных угроз, представляющих опасность для компании, возможности преодоления рисковых ситуаций.

8. Финансовый план. Важнейшая составная часть бизнес-плана, он включает: планируемые объемы продаж, доходы и издержки, прогноз денежных поступлений и прибыли в ближайшие два-три года, баланс расходов и доходов на первый год, другие показатели.

9. Приложения. Включают документы, упоминающиеся в бизнес-плане или раскрывающие содержание инновационной программы.

Эффективность инновационного проекта обычно оценивается исходя из финансовых, социальных и других выгод, которые получают его участники. Различают коммерческую, бюджетную и народнохозяйственную эффективность. Коммерческая эффективность отражает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная - финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; народнохозяйственная учитывает затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, для отрасли или национальной экономики в целом.

4.3 Роль и характер инвестиций в инновационных процессах

Инновационный процесс невозможен без инвестиционной деятельности, которая включает: маркетинговые исследования; вложение средств с целью сохранения и увеличения капитала; проектирование, строительство, пуск или приобретение готового объекта (при финансовых инвестициях отсутствует); получение прибыли.

Целью инвестиций является получение прибыли от вложенных средств, а целью инноваций - улучшение объекта инвестирования.

В качестве основных источников инвестиций в инновации выступают:

собственные средства предприятий, организаций и объединений;

ассигнования из бюджетов всех уровней и из внебюджетных фондов;

заемные средства организаций, учреждений и частных лиц на финансовом рынке;

иностранные инвестиции.

Основными источниками собственных средств являются амортизационные отчисления, прибыль, аккумулированный капитал.

Амортизационные отчисления. Они занимают ведущее место в структуре собственных средств предприятия, прослеживается тенденция роста их доли, особенно в условиях ускоренной амортизации.

Прибыль. Обычно большая часть прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, уходит на потребление и только 35 - 45 % идет на накопления.

Аккумулированный капитал. Акционерные предприятия имеют большие потенциальные возможности привлекать инвестиционные ресурсы путем дополнительной эмиссии акций.

Решение крупномасштабных научно-технических проблем обеспечивается путем финансирования целевых, комплексных программ, формирования фондов из средств бюджетов всех уровней. Для финансирования инноваций часто привлекаются заемные средства, источниками которых являются банковские и коммерческие кредиты, лизинг.

В современных условиях интенсивного научно-технического развития освоение нововведений практически невозможно без инвестиций. Это понимают как частные предприниматели и крупные промышленные компании, так и руководители государств, поэтому для содействия внедрению в производство новейших достижений науки используются экономические механизмы, позволяющие свести к минимуму финансовые риски инвесторов. Одним из них является рисковое финансирование нововведений - венчурные инвестиции.

Впервые венчурные инвестиции были осуществлены в США в 1946 г., когда созданная в Бостоне американская корпорация по исследованиям и разработкам профинансировала фирму "ДЭК", ставшую впоследствии одним из крупнейших производителей вычислительной техники.

Венчурный бизнес не только изменил структуру производственных сил общества, но заметно повлиял на сложившиеся производственные отношения.

На авансцену современной экономики вышли малый и средний наукоемкий бизнес и стоящие за ним новые институциональные структуры, обеспечивающие плодотворное объединение новых научных знаний, финансов и методов управления. Это нашло отражение и в экономической теории, которая в новых моделях экономического роста наравне с традиционными факторами производства - трудом (L) и капиталом (К) - выделяет и фактор человеческого капитала (Н).

Венчурное финансирование отличается принципиально от бюджетного финансирования и банковского кредитования тем, что капитал инвестируется под перспективную идею без гарантированного обеспечения имеющимся имуществом, сбережениями или прочими активами предпринимателя. Залогом служит приобретение прав на все новации как запатентованные, так и беспатентные (ноу-хау) и, в случае успеха, участие в прибыли венчурных компаний.

Еще одно отличие состоит в том, что инвесторы наряду с предпринимателем активно участвуют в управлении финансируемыми проектами на всех этапах их осуществления. Венчурные инвестиции чреваты высокой степенью риска, но в то же время, в случае успеха, обеспечивают высокие сверхприбыли. Поэтому инвесторы берут на себя проведение экспертизы бизнес-плана, заботятся о привлечении других инвесторов, размещении акций, помогают формировать команду высших менеджеров фирмы. Но даже этих усилий часто бывает недостаточно для успешной реализации инновационных проектов, немалая часть которых по разным причинам завершается неудачно.

Основной организационной формой рискового финансирования является создание венчурных фондов. Такие фонды обычно имеют статус финансового товарищества (партнерства) с ограниченной ответственностью. Их участники получают прибыль и несут убытки пропорционально вложенным средствам. Венчурные фонды готовы вкладывать средства в новые наукоемкие разработки даже при высокой степени их неопределенности, поскольку в случае успешного развития событий за короткий срок можно приумножить вложенный капитал. Венчурное финансирование приходит на помощь предпринимателю в случаях, сопряженных с высокой степенью риска и неопределенности, когда отказываются работать традиционные механизмы кредитования. Солидные размеры вознаграждения - это премия за риск и одновременно за высокие профессиональные навыки инвесторов, сумевших распознать и вовремя поддержать перспективные проекты.

За последние 20 лет механизм венчурного финансирования превратился в важный элемент национальных инновационных систем большинства развитых стран мира. Основная функция этого механизма заключается в предоставлении финансовых ресурсов на осуществление предпринимательских проектов на начальных, самых рискованных и трудно прогнозируемых стадиях.

Структура венчурного капитала в разных странах сильно отличается, что является следствием особенностей законодательного регулирования и сложившимися нормами в финансовой сфере. Стабильное место среди источников венчурного капитала занимают промышленные и торговые корпорации, страховые компании, пенсионные и другие фонды.

Динамика участия партнеров в венчурных фондах США в 1980-1995 г. показана в табл. 4.1.

Таблица 4.1.Участие партнеров с ограниченной ответственностью в формировании венчурных фондов США (%)

Источник поступления венчурного капитала	Годы
	1980	1990	1995
Пенсионные фонды	29,8	52,5	39,2
Корпорации	19,2	6,8	2,0
Страховые компании	13,3	9,3	18,5
Индивидуальные инвесторы	15,4	11,4	17,5
Благотворительные фонды	13,9	12,6	22,7
Иностранные инвесторы	8,3	7,5	--

Как видно из таблицы, основные структурные изменения были связаны с выходом на лидирующие позиции пенсионных и благотворительных фондов. Вместе с тем сохранили и даже увеличили свой интерес к участию в венчурном бизнесе страховые компании и индивидуальные инвесторы.

Венчурный капитал в странах Западной Европы пополняется несколько иначе, чем в США. Он растет за счет государственных учреждений, коммерческих банков, университетов и других нетипичных для США источников. Наиболее характерная особенность стран Западной Европы - высокий удельный вес участия в венчурном бизнесе банковских структур (около 30 %), корпораций (более 9 %) и правительственных агентств (примерно 5 %).

Венчурный капитал привлекает высокая норма прибыли при успешном внедрении научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Но так бывает не всегда. В случае наступления экономического кризиса возможны вложения венчурного капитала в менее рискованные сферы деятельности (строительство, производство товаров широкого потребления, здравоохранение и др.).

За прошедшие полвека наблюдалось несколько чередующихся периодов роста и спада интереса к венчурному бизнесу. После очередного циклического спада венчурный бизнес, как правило, выходил на новый качественный уровень роста.

В России первые венчурные фонды появились после достигнутого в 1993 г. соглашения между странами "большой семерки" и Европейским Союзом о поддержке приватизированных российских предприятий. В рамках этого соглашения Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) за три года создал на территории России 11 региональных венчурных фондов, которые должны были инвестировать в частные компании с числом работающих от 200 до 5 000 человек от 300 тыс. до 3 млн долл. США После экономического кризиса 1998 г. многие фонды произвели переоценку стоимости своих вложений, и в результате к весне 1999 г. значительная часть инвесторов продала свои российские проекты либо прекратила инвестиции.

4.4 Риски в инновационной деятельности

Как уже отмечалось, инновационная деятельность неизбежно связана с риском. Его обобщающим показателем выступает финансовый риск предпринимателя и инвесторов, который характеризует возможные потери в случае неудачного, независимо от причины, завершения финансируемого проекта. Риск в инновационной деятельности увеличивается с локализацией инновационного проекта. Если таких проектов много и они рассредоточены по разным направлениям, то риск минимизируется.

Главный риск - это неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени. Поэтому при разработке инновационных проектов учитывается вероятностный характер ожидаемого результата.

Основные риски, связанные с инновационными проектами, можно подразделить на следующие виды:

экономический, связанный с финансированием и калькуляцией проекта, принятием и реализацией экономических решений;

оригинальности, обусловленный возможностью невостребованности предлагаемых технологий и продуктов производством и рынком;

технологической неадекватности, возникающий из-за принципиальной разницы между технологией как продуктом интеллектуальной деятельности и технологией как объектом инвестирования;

финансового несоответствия, когда выделяемые средства на реализацию инновационного проекта не соответствуют его содержанию;

неуправляемости проектом, возникающий из-за недостаточной проработанности проекта, непрофессионализма управленческой команды;

юридический, связанный с соблюдением нормативных актов о защите интеллектуальной собственности, обязательств при исполнении договоров, определением прав на разработки.

Появляются и риски, связанные с продвижением нового вида продукции или услуг на рынок, конкуренцией идей и разработок, и другие, плохо прогнозируемые.

Для сферы туризма наиболее характерными являются риск невостребованности инновационного продукта на рынке - вероятность потерь из-за отказа потребителя от предлагаемого продукта, отсутствия гарантированной рыночной ниши для реализации продукта; коммерческий риск, связанный с опасностью опережения конкурентами; риски, вызванные стихийными бедствиями и различными конфликтами, изменением экономической и политической ситуации. Причем эти риски могут накладываться друг на друга.

Чтобы сократить негативное воздействие рисков на реализацию инновационных проектов, следует ими управлять: своевременно оценивать и обнаруживать; принимать меры воздействия и контроля.

Возможны следующие варианты действий: уклонение - инвестор и исполнитель инновационного проекта готовы нести большие издержки на проведение различных страхующих мероприятий; сознательный риск - готовность нести ответственность за его последствия; безразличие - стремление к оптимизации затрат на смягчение последствий и взвешенное применение различных инструментов и методов страхования от последствий.

Контрольные вопросы

1. Что такое инновационная стратегия?

2. Назовите виды государственных инновационных стратегий.

3. Чем отличаются различные виды инновационных стратегий предприятия?

4. Конкуренция и ее влияние на процесс управления инновациями.

5. Функции планирования инноваций.

6. Назовите последовательность действий при разработке инновационных проектов.

7. Бизнес-план инновационного проекта.

8. Источники инвестиций в инновационные процессы.

9. Влияние концессионных соглашений на инновационные процессы в сфере туризма.

10. Риски в инновационных проектах.

5. Управление инновационной деятельностью в компании

5.1 Организация инновационной деятельности

Цели инновационной деятельности

Развитие любой хозяйственной системы включает инновационные составляющие, преобразующие производственную сферу. К их числу относят технику нового типа, передовые технологии, соответствующие им организацию труда и производства, изменяющуюся мотивацию и предпринимательство. Инновационный тип развития хозяйствующих субъектов характеризуется:

новаторскими стратегическими и тактическими целями;

использованием новейшей техники и передовых технологий на основе новой организации и мотивации труда;

ресурсными и организационно-управленческими возможностями.

Инновации - это магистральный путь, обеспечивающий постоянный рост и процветание компании. Питер Друкер в книге "Практика менеджмента" отмечает: "Целью любого предприятия является создание потребителя, любое предприятие имеет две (и только эти две) основные функции: маркетинг и инновации".

Маркетинг - это уникальная функция бизнеса. Предприятие может существовать только в такой экономической среде, в которой перемены естественны и желанны. Второй функцией является инновация. Инновацией может быть поиск и внедрение новых применений для привычных продуктов, методов обеспечения сбыта или управления, нововведение в подготовке менеджеров, предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг.

Инновации касаются всех форм предпринимательской деятельности. Это одинаково важно как для промышленных предприятий, так и для банка, страховой компании или туристской фирмы и других организаций.

Определение целей. При определении целей инноваций самое сложное состоит в прогнозировании последствий и значимости различных новшеств. Без сомнения желательно достичь технологического лидерства, однако всегда сложно определить, что важнее: сотня незначительных, но применимых немедленно усовершенствований продукта или одна фундаментальная разработка, которая через несколько лет в корне изменит природу бизнеса. Предприниматели ответят на этот вопрос по-разному. Предприятие в условиях жесткой конкуренции на рынке за потребителя должно одновременно работать над товарами (услугами) уже существующими и перспективными.

В организационной схеме предприятия инновация не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Инновационный процесс распространяется на весь бизнес, на все его функции и виды деятельности, включая и сам маркетинг. Чтобы определить инновационные цели, во-первых, необходимо прогнозировать потребности рынка, во-вторых, учитывать обстоятельства, возникающие или могущие возникнуть в связи с технологическим прогрессом во всех сферах бизнеса.

Типичными инновационными целями компании могут быть: новые продукты и услуги; усовершенствование продукта и производственного процесса; внедрение новшеств во всех видах организационной и управленческой деятельности.

Инновации, внедряемые в компании, можно классифицировать как организационные, предполагающие развитие компании; технические, вызванные внедрением передовых технологий; продуктовые, связанные с ассортиментом и качеством продукта; управленческие, требующие совершенствования методов управления компанией; маркетинговые; социальные, связанные с полезностью для потребителя и сотрудников компании; экономические и финансовые, направленные на улучшение устойчивости компании.

Сознательный упор на инновации больше всего необходим там, где технологические изменения наименее эффективны. Например, развитие и выживание страховой компании зависит от введения новых форм страхования, видоизменения существующих и постоянного поиска лучших и более дешевых способов продавать страховые полисы и улаживать претензии.

Установление инновационных целей необходимо для всех компаний независимо от их размера. В небольшой компании проще проанализировать потребности и цели, чем в крупной, однако это не означает, что в малом бизнесе инновационных целей меньше - просто их легче установить. Одно из преимуществ небольших компаний - сравнительная простота планирования инноваций. Небольшая компания достаточно близка к рынку и поэтому быстрее узнает, какие новые продукты необходимы. Сотрудники таких предприятий внимательно следят за любыми усовершенствованиями, которые можно эффективно использовать.

Для того чтобы определять цели компании, необходимо разработать инновационную политику. К ее основным принципам можно отнести:

обеспечение увеличения спроса на продукты и услуги постоянных и потенциальных клиентов через освоение принципиально новых видов или улучшенных товаров и услуг, а также расширение сферы сбыта;

непрерывное развитие инновационного потенциала предприятия (постоянное обучение и самоисследование) и создание условий, необходимых для реализации новшеств;

комплексный подход, когда технические, экономические, социальные инновации тесно взаимосвязаны между собой и взаимно продвигают друг друга;

мобилизация персонала;

экономическое стимулирование работников;

учет рисков (чем выше риск, тем выше потенциальный экономический эффект от реализации инновации).

Нововведение должно быть ориентировано на более полное удовлетворение потребностей клиентов компании в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры. Каждый производимый продукт следует рассматривать как объект постоянных изменений. Однако решение о внедрении инновации не всегда означает ликвидацию старого продукта. Инновацию порождает и стремление продлить жизненный цикл продукта, совершенствуя его характеристики. Такая инновация сводится к модификации или внедрению новой функции уже существующего продукта. При разработке нового или улучшении существующего продукта (услуги) главными составляющими элементами являются его преимущества по сравнению с аналогичными продуктами и возможными продуктами-заменителями; целевой сегмент рынка; развитие и возможные изменения систем сбыта; общие затраты на разработку, производство и сбыт.

Эти элементы позволяют оценить коммерческие перспективы разрабатываемых продуктов с разных точек зрения: рыночной (потребности в новом продукте, уровень конкуренции, степень стабильности рынка и глубина его сегментации); товарной (технические характеристики нового продукта, цена, дизайн, оформление); сбытовой (состояние и возможности существующих систем сбыта, открытие новых каналов продвижения, реклама, совместимость нового продукта с ассортиментом уже производимого); производственной (состояние производственного оборудования, профессионализм и уровень квалификации работников предприятия, ресурсы и материальное обеспечение).

Развитие инновационного потенциала. Предпринимательство неразрывно связано с управлением инновациями и рисками. Основные функции менеджмента (планирование, организация, оперативное управление, использование персонала, экономический контроль) должны быть ориентированы на стратегию развития, постоянные изменения внутри предпринимательских структур, на адаптацию к окружающей среде. В этом случае можно обеспечить получение устойчивого оптимального размера предпринимательского дохода.

Успех инновационного менеджмента предполагает соблюдение определенных принципов. На начальной стадии предпочтительно вкладывать средства в небольшие сконцентрированные проекты, для выполнения которых создаются независимые специальные подразделения. Они обеспечивают формирование и развитие постоянной инновационной ориентации работников предприятия, проводят исследования конкурирующих товаров и отраслевых тенденций их развития, регулярно информируют руководство предприятия о перспективах появления новых товаров и услуг на рынке, оценивают коммерческие перспективы разрабатываемого нового продукта в условиях конкурентной среды.

Успешность инновации во многом зависит от времени выхода на рынок с новым товаром. Совсем небольшое запоздание по сравнению с соперником или отсутствие рыночной ниши могут привести к тому, что ситуация для компании осложнится.

Стремясь к непрерывному совершенствованию, компания осуществляет периодические инновации, которые могут давать явные конкурентные преимущества, несмотря на то что они часто сопряжены с большими издержками и значительным риском. Исследование рынка здесь особо не поможет. Периодические или прерывистые инновации не всегда способствуют оптимизации производственного процесса, так как они касаются его отдельных стадий. Более того, они могут негативно сказаться на практических результатах работы не только в кратковременной, но и в долгосрочной перспективе.

Динамическое моделирование бизнеса

Новые технологии, размывание границ между отраслями, глобализация рынков и усиление конкуренции в значительной степени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling - DBM). Его сущность в интегрировании знаний разных экспертов, что позволяет углубить понимание динамики событий, происходящих на инновационной арене.

Инновационная арена - пространство, которое описывается четырьмя параметрами инноваций, а именно: технологиями, приложениями, рынками или потребительскими группами и организационной (внутренней и внешней) структурой. Иными словами, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирование общей модели инновационного процесса.

Первый этап динамического моделирования. Он включает анализ существующего и возможного в будущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препятствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-процессов.

Анализ позиционирования компании предполагает определение ее возможностей (состояние активов и др.) на рынке в зависимости от динамики внешней среды. Анализ проводится по двум направлениям: ресурсов и внешних позиций компании. Особенно важна конкурентная позиция. Для ее определения часто используется модель пяти рыночных факторов Майкла Портера (рис. 5.1). Согласно этой модели рыночная позиция компании определяется относительно ее конкурентов, поставщиков, потребителей, новых участников рынка и продукта-заменителя.

Рис. 5.1. Модель пяти рыночных факторов по М. Портеру

Эти факторы зависят от ряда других взаимозависимых параметров (число покупателей, поставщиков и продуктов-заменителей), которые, в свою очередь, зависят от сегмента рынка, уникальности продукции и др.

Анализируемыми ресурсами компании являются знания, репутация, капитальные (недвижимость), финансовые и управленческие активы. В настоящее время наиболее важным фактором производства становится знание, если оно используется с выгодой. Знание (особенно высоких технологий) часто рассматривается как специфический компонент ресурсов предприятия, который при обычных условиях не может быть передан иной структуре.

Основными организационными активами являются структура, система, культура, гибкость. Структура компании изменяется постоянно под влиянием внешней среды управленческом и организационном поведении. Динамичная среда требует, чтобы максимально использовался эффект сфер применения. Их расширение становится инновационным инструментом, обеспечивающим конкурентное преимущество.

Часто успех или неудачу при разработке новых видов бизнеса определяют ценности и нормы, действующие в компании, которые влияют на восприятие и использование возможностей. Для разработки новых видов бизнеса важна предпринимательская куль-тура. Иногда приходится заменить персонал, систему управления и структуру. Чтобы компания могла воспользоваться полученными знаниями с выгодой для того или иного продукта, процесса или услуги, необходима гибкость.

При оценке предпринимателями, готовыми идти на повышенный риск, новых видов бизнеса часто основным параметром является качество менеджмента. Именно качество управления, лучшим индикатором оценки которого является предыдущий опыт, определяет, будут ли предоставлены финансовые ресурсы для обеспечения инновационного процесса.

Важным активом компании являются ее репутация, известность и авторитетность бренда. Когда компании оценивают свои инновационные возможности, они должны принимать во внимание и анализировать все факторы, влияющие на результат.

Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют определенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Вовлечение как внешних, так и внутренних заинтересованных лиц в процесс развития новых видов бизнеса в значительной степени повышает вероятность конечного успеха. Однако и здесь есть разумные пределы. Вовлечение большого числа заинтересованных лиц приводит к значительному усложнению процесса, которым необходимо управлять. Поэтому должен быть определен оптимальный баланс между степенью вовлечения заинтересованных лиц и сложностью инновационного процесса.

В этом процессе заинтересованные лица могут играть как стимулирующие, так и тормозящие роли. Препятствовать переменам могут правительство, заинтересованные объединения (потребительские организации, профсоюзы, экологи и др.), средства массовой информации. Замедлять скорость перемен могут и конкуренты. Тормозящую роль играют инерционные силы в самой компании - ретрограды, консерваторы, придерживающиеся прежних ценностей и норм, знаний, навыков и умений. Плохо поддаются изменениям сами системы управления.

Внешние заинтересованные лица. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, институциональные заинтересованные лица.

Потребители. При разработке нового продукта или услуги необходимо детально исследовать состав потребителей. Если физические качества продукта протестировать достаточно легко, то оценить его эмоциональную ценность значительно труднее. Здесь свою роль играют как традиции, так и мода.

Поставщики. Их роли в инновационном процессе меняются в зависимости от отрасли экономики. Поставщики обеспечивают компании финансовыми ресурсами, поступающими от акционеров, банков, правительства (субсидии, гранты и т.п.), исходными материалами и компонентами, средствами производства, знаниями и идеями, поступающими из институтов, от потребителей и консультантов, персоналом.

Конкуренты. Они могут быть заинтересованы в разработке новых видов бизнеса в целом, но и могут помешать соперникам достигнуть успеха в ходе инноваций. В ситуациях роста рынка более выгодным являются совместные инновации, поскольку развитие рынка для одной компании может оказаться невозможным. Во многих случаях выгодно партнерство с конкурентами, особенно если рынок подвергается атаке продуктов-заменителей.

Для партнеров компания должна быть предсказуемой и вызывать доверие, тогда они проявят готовность вкладывать средства и знания, чтобы окупить общие затраты.

Институциональные заинтересованные лица. Ими являются органы власти и контролирующие органы инфраструктуры, особенно в регулируемых отраслях. Чем более строгими становятся экологические нормы в ряде отраслей (химическая, сталелитейная и автомобильная), тем в большей степени они стимулируют инновации.

Внутренние заинтересованные лица - это владельцы, акционеры, сотрудники компании.

Акционеры. Они влияют на ее акционерную стоимость. Акционерная стоимость обеспечивается двумя способами: через дивиденды и через увеличение цены акций.

Стоимость компании определяют четыре составляющие: поток денежных средств, остаточная стоимость, учетная ставка, долги. Факторами стоимости для потоков денежных средств являются рост объема продаж, использование маржи прибыли, доля налогов. Остаточная стоимость действует как фактор в отношении как оборотного, так и основного капитала, а учетная ставка зависит от стоимости капитала. Долги зависят от финансово-инвестиционной политики компании.

Сотрудники компании. Каждая инновация влияет на внутренние процессы и требует адаптации сотрудников и самой организации.

Рассматривая влияние заинтересованных лиц на инновационные процессы, следует принимать во внимание и интересы общества. Общество не является заинтересованным лицом в том же смысле, как конкретные люди и организации - сотрудники компании, акционеры, потребители и конкуренты. Но для того чтобы компания в течение длительного времени процветала, она должна содействовать благу общества, частью которого является. Учет интересов общества всегда окупается.

Анализ бизнес-процесса. Бизнес-процесс - это совокупность направлений организационной деятельности, в которой конкретные исходные составляющие трансформируются в продукт с заранее установленными показателями, привлекающими потребителя и удовлетворяющими его спрос.

Второй этап динамического моделирования. Это анализ нелинейных механизмов, которые определяют общее поведение бизнес-системы и влияют на непредсказуемую динамику инновационного процесса.

Различают шесть основных классов нелинейных механизмов: "петли взаимного усиления"; "петли ограничений"; "механизмы запирания"; временные задержки; механизмы отбора; механизмы создания инноваций и внесения в них корректив.

"Петли взаимного усиления" появляются в том случае, когда два элемента системы влияют друг на друга. Усиление (ослабление) признаков одного элемента соответственно влияет на усиление (ослабление) другого. "Петли взаимного усиления" приводят к тому, что небольшие события способствуют значительным результатам. Благоприятные "петли взаимного усиления" обычно приносят пользу компании. Они возникают в ходе разработки продуктов и новых технологий, способствуют их совместной эволюции. Одним из характерных тому примеров является совместная эволюция видов туризма и способов перевозок и средств размещения.