Анализ организации ОАО "Завод Красная Этна"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

Кафедра менеджмента

Дисциплина: Теория организации

Аттестационная работа по теме:

Анализ организации ОАО «Завод Красная Этна»

г. Семёнов, 2010 г.

1. Общая характеристика организации

1.1 Организационно-правовая форма

Полное наименование организации: Открытое акционерное общество "Завод Красная Этна".

Краткое наименование организации: ОАО "Завод Красная Этна".

Данные о первичной государственной регистрации:

Номер государственной регистрации: 288.

Дата государственной регистрации: 05.01.1993.

Наименование органа, осуществившего государственную регистрацию: Комитет по управлению городским имуществом г. Нижнего Новгорода.

Данные о регистрации юридического лица:

Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1025202605141

Дата регистрации: 22.07.2002

Наименование регистрирующего органа: Инспекция МНС по Ленинскому району г. Нижнего Новгорода

Уставный капитал ОАО «Завод Красная Этна» составляет 3413800руб. и разделен на 341380 обыкновенных акций.

Сведения об акциях:

Категория акций: обыкновенные именные бездокументарные

Номинальная стоимость одной ценной бумаги: 10 руб.

Регистрационный номер: 1-02-10450-Е

Дата регистрации: 25.10.2006г.

Сведения об акционерах:

Общее количество акционеров (участников) по состоянию на 31.12.2009г.-2939.

Список лиц, имеющих право на участие в годовом собрании акционеров общества, составлен на 11.05.2010 г.

Общее количество голосующих акций общества, находящихся в обращении, составляет 341380 акций.

75,27% акций ОАО принадлежат члену совета директоров предприятия Владимиру Погудину.

Среднесписочная численность работников ОАО "Завод Красная Этна" на конец 3 квартала 2010г. - 1071 чел.

1.2 Месторасположение организации.

организация коммуникация управление

Месторасположение: г. Нижний Новгород, ул. Порт-Артурская, 1,

Почтовый адрес: 603950, г. Нижний Новгород, ул.Порт-Артурская, 1

Телефон: 831 2489101 Факс: 831 251 5629

Адрес электронной почты: zavod@etna.nnov.ru

Веб-сайт: http://www.etna.nnov.ru

1.3 История развития организации

ОАО «Завод Красная Этна» - современное, динамично развивающееся предприятие, одно из опытнейших в ряду поставщиков деталей для российского автопрома.

История завода началась в г. Риге, где в 1896 г. предприятие было построено как небольшое гвоздильно-проволочное производство. Дата основания завода - декабрь 1898 года, когда был утверждён Устав Акционерного общества Рижского металлического завода «Этна». По предложению министра финансов С. Ю. Витте, своё название завод получил в честь вулкана Этна, расположенного на острове Сицилия. Во время Первой мировой войны в 1915 году завод был эвакуирован в Нижний Новгород вместе с рабочими и их семьями и уже через год производство было возобновлено на Нижегородской земле. В бурном развитии предприятия решающую роль сыграло строительство в Нижнем автогиганта и развитие отечественного тракторостроения. Заводу поручили изготовление крепежных изделий для зарождающейся отрасли. С тех пор и по сей день предприятие удерживает лидерство в области разработки и производства крепежных изделий и пружин. В годы Великой отечественной войны за образцовое выполнение заказов для фронта - минометов, танковых деталей, снарядов для Катюш и т.д. - завод был удостоен высшей награды Родины - ордена Ленина. 1986 г. - завод получил название Государственный завод «Красная Этна» (ПО Автонормаль). 1989 г. - приказом министра автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения СССР завод получил название: метизно-металлургическое производственное объединение (ПО «Метиз»). 1992 г. - по решению Администрации исполкома Ленинского района, завод получил название Государственного завода «Этна» (решение конференции трудового коллектива от 14 декабря 1991 года). В1993 году Государственный завод 'Этна' преобразован в акционерное общество открытого типа 'Этна' в соответствии с Указом Президента РФ по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества' от 1 июля 1992 года за номером 721. В 2002 году решением общего собрания акционеров общество переименовано в Открытое акционерное общество «Завод Красная Этна».

1.4 Миссия и цели организации

Каждая организация определяет свою миссию, которая представляет собой базис для всех плановых решений организации. Осуществляя свою миссию, организация добивается достижения определённых целей.

Миссия ОАО «Завод Красная Этна» - стремление к комплексному решению задач производства и поставки высококачественного крепежа на рынок.

Цель предприятия - получение прибыли, используя поиск оптимального соотношения цены и качества продукции, обеспечение потребителям уверенности в надежности выпускаемой продукции.

1.5 Основные направления деятельности организации

ОАО “Завод Красная Этна” является специализированным предприятием по производству и реализации крепежных изделий и пружин. На сегодняшний день номенклатура предприятия насчитывает 2,5 тысячи видов стандартных и специальных крепежных изделий по отечественным и международным стандартам (ИСО, ДИН), различных классов прочности: болты, винты, гайки, шпильки, шайбы, шплинты, заклёпки, стремянки, пресс-маслёнки (см. Приложение 1). Более 90 % объема крепежных изделий производится высокопроизводительным экономичным методом холодной объемной штамповки, соответствующим мировому уровню , при котором коэффициент использования металлопроката достигает 0,8--0,95. Пружинное производство выпускает пружины сжатия, скручивания, растяжения, стопорные кольца, защитные оболочки. Продукция металлургического производства: лента холоднокатаная, проволока стальная, трубки стальные свёртнопаяные для гидравлических систем. Из другой продукции завода наиболее известны: пресс-масленки, мебельная фурнитура, а также изделия из металла для дома и бизнеса - стеллажи полочные и корзинные, стойки-горки, комплекты мебельные, секции заборов, детские игрушки, вешалки, замки и др. В общем объеме производства более 80% составляет автомобильный крепеж и поставляется для сборки автомобилей. Основные рынки, на которых ОАО «Завод Красная Этна» осуществляет свою деятельность: Приволжский федеральный округ, Северо-Западный федеральный округ, Уральский федеральный округ, Восточно-Сибирский федеральный округ, Центральный федеральный округ. Основными потребителями продукции являются автосборочные и автоагрегатные заводы: ГАЗ, УАЗ, ПАЗ, АВТОВАЗ, АВТОКРАЗ, МАЗ, УРАЛ, КАМАЗ, ЛиАЗ, КАВЗ, ВгТЗ, ЗМЗ, ЯЗДА.

1.6 Стадия жизненного цикла организации, конкурентные позиции

Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяются конкурентными условиями функционирования организации, её особенностями приспособления к возникающим изменениям. Закономерность развития организации следует учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствования её структуры и системы управления. В жизненном цикле организации выделяют 5 этапов:

Рис. 1

Период становления организации, осознания своих целей, творческого подъёма.

Период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития.

Период стабилизации развития: стабилизация структуры с акцентом на эффективность.

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров и рынков.

Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли, при этом организация ищет новые возможности и пути удержания рынков, что сопровождается высокой текучестью кадров и нарастанием конфликтов.

В настоящее время ОАО “Завод Красная Этна” переживает последний этап жизненного цикла, что объясняется кризисом в автомобильной промышленности.

К основным факторам риска, связанным с деятельностью ОАО “Завод Красная Этна” можно отнести: усиление конкуренции; высокую зависимость от основных потребителей продукции; повышение цен на сырье, электроэнергию, услуги, используемые эмитентом в своей деятельности; риски, связанные с изменением валютного регулирования и контроля; негативное влияние форс-мажорных обстоятельств общеэкономического характера.

Основные конкуренты:

ОАО «БелЗАН», г.Белебей, Республика Башкортостан, РФ.

Специализация - производство крепежных изделий и пружин для автомобильной промышленности. Основные потребители: ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КамАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «ЛиАЗ», АМО «ЗИЛ»

2. ОАО «Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей» г. Волгоград. Специализация - производство крепежа на тракторные заводы и заводы, производящие сельхозтехнику.

3. ЗАО «Рославльский автоагрегатный завод». Специализация - производство крепежных изделий, автомобильных узлов и компонентов.

4. ООО «Шатковский завод нормалей». Специализация - производство автомобильного крепежа. Среди заказчиков такие заводы как: ОАО ГАЗ, ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «Голицинский автобусный завод» и т.д.

5. ОАО “Магнитогорский метизно- металлургический комбинат” г. Магнитогорск.

В условиях плановой экономики все потребители были закреплены за конкретными заводами-производителями крепёжных изделий. В автомобильной промышленности основной их объем выпускали 4 завода. БелЗАН обеспечивал АвтоВАЗ, КамАЗ и их смежников, МосАвтоЗИЛ имел собственное производство в Москве и Рославле. А все остальные заводы автопрома обеспечивал завод "Красная Этна". Но пришли иные времена и начались попытки вторгнуться на "чужую" территорию. Это произошло в 1996 году, когда руководством ОАО "Завод Красная Этна" была поставлена задача укрепить положение завода в рыночных условиях, увеличить выпуск продукции для новых потребителей, в том числе выпускающих зарубежную технику. Инициативу взяла на себя служба маркетинга, поддержанная инженерным корпусом. К этому времени уже было освоено массовое производство самостопорящихся гаек, болтов и гаек с фланцем, болтов и винтов резьбовыдавливающих, самонарезающих винтов с резьбой по стандартам ИСО, изготовлены опытные партии болтов и винтов с волнистым типа TORX приводом (теперь звездообразным). Появились заказы на такие детали не только от основных потребителей ГАЗа и ЗМЗ, но и от заводов автоэлектроприборов, бытовой лицензионной техники (для холодильников, газовых и электрических плит) и др. В 1998 году началось сотрудничество с ВАЗом.

Изменения произошли и в оптовой торговле крепежом. Не стало государственной системы заказа, появились независимые оптовики, покупающие продукцию у разных производителей, выбирая то, что пользуется спросом, там, где лучшее соотношение качества и цены, где удобная логистика и т.д. На этом рынке российским производителям крепёжных изделий оказалось не под силу соперничать не только друг с другом, но и с продукцией из Тайваня, потом и Китая, а также с "дорогой" Европой. Китай быстро стал самым крупным поставщиком в мире. Там делают все виды крепёжных изделий по международным стандартам необходимого качества. Все это их конкурентные преимущества.

Так как же бороться с конкуренцией? Выпускать конкурентоспособную на мировых рынках продукцию! И все будет хорошо. Но это не просто… ОАО «Завод Красная Этна» постоянно расширяет выпуск новых видов крепежа и крепежных соединений, обладающих дополнительными техническими функциями, что позволяет отказаться от многих вспомогательных соединений, обеспечивает надежную затяжку, снижает трудоемкость сбор-Ки, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности автомобильных и других предприятий - партнеров завода.

На предприятии ведется интенсивная модернизация, направленная на повышение производительности труда и экологичности производства. За 2002 - 2006 гг. освоено 5 млн. евро инвестиций, в т.ч. приобретено бельгийское и швейцарское холодновысадочное оборудование, немецкое гайкорезьбонарезное оборудование, установлены современные термические и моечные линии и пр. Современные технологии позволяют выпускать продукцию международного уровня с гарантированным обеспечением высокого качества продукции. Система менеджмента качества ОАО «Завод Красная Этна» базируется на требованиях международного стандарта ИСО 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001:2001), соответствие которым подтверждено органом по сертификации «TUV Management Service Gmbh” Германия и ОС СК ОАО «НИЦ КД» Россия, МС ИСО 9001:2001. ( Приложение 2).

Создание системы компьютерного учета несоответствий и мероприятий по их устранению позволило повысить оперативность анализа и управляемость процессами.

С целью совершенствования СМК определены основные процессы в системе управления предприятием; разработан и утвержден генеральным директором «План мероприятий по подготовке системы менеджмента качества ОАО «Завод Красная Этна» к сертификации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

2. Анализ организационной структуры

2.1 Схема организационной структуры управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Рис. 2

2.2 Тип организационной структуры

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.

Организационная структура менеджмента ОАО “Завод Красная Этна” строится по линейно- функциональному принципу. Линейно-функциональная структура является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных структур, обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.

Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем выше руководитель - тем больше у него штаб. У директора предприятия это может быть администрация, насчитывающая несколько десятков человек, у начальника цеха - два заместителя, например, главный инженер и зам. по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре в данном случае не происходит. К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести: сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей; профессиональную подготовку управленческих решений; экономичность, которая достигается за счет централизации; простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала. Основными ее достоинствами являются понятность и рациональность. Люди точно знают, каков их круг обязанностей, кому они подчиняются, в чем особенности того или иного отдела. Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются, прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование: коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках; большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.

2.3 Дерево целей организации и соотношение этих целей и организационной структуры

Рис. 3

Перспективы развития ОАО "Завод Красная Этна" связаны с обновлением номенклатуры крепежа и переходом на массовое производство нового современного крепежа - болтов и гаек с фланцем, резьбовыдавливающих деталей, самостопорящихся гаек, болтов и винтов с заходной частью, крепежа по международным стандартам, а также с коренным улучшением качества продукции - достижением абсолютной гарантии качества. Перспективы выхода на новые рынки сбыта связаны с освоением новых для ОАО "Завод Красная Этна " изделий, в частности крепежа для дальнего зарубежья, крепежа для ВАЗа по таблицам Фиат - ВАЗ, самонарезающих винтов и шурупов для строительства и других отраслей, в том числе для таких фирм как Стинол и ряда потенциальных потребителей, которые до сих пор покупали крепеж за рубежом. ОАО "Завод Красная Этна" в 2010 году планируются следующие мероприятия по освоению новых конструкций крепежных изделий и новых технологических процессов изготовления деталей: 1.Увеличить объем производства продукции на 10 %. 2.Разработать и освоить не менее 45 наименований новых видов продукции.

Сегодня, как это ни банально, по-прежнему актуален лозунг "Кадры решают все". Руководство ОАО “Завод Красная Этна” всерьез озадачено проблемой привлечения высококлассных специалистов, как из числа управленцев, так и из числа рабочих основных профессий завода. Поскольку ни одно училище не готовит сегодня наладчиков холодновысадочного оборудования, специалисты Отдела управления персоналом завода совместно с техотделом разработали и внедрили систему обучения квалифицированных наладчиков. Примечательно, что пока длится это обучение, начинающим работникам выплачивается стипендия. Предлагаются интересные программы и для управленческого персонала: разработана программа повышения компетентности руководителя, руководители регулярно обновляют знания по вопросам системы менеджмента качества. Ежегодно молодые специалисты завода проходят обучение и аттестацию, по результатам которой лучшие специалисты назначаются на более солидные должности, получают прибавку в зарплате.

2.4 Связь функций в организации с задачами подразделений и отдельных работников. Распределение функций в организации. Матрица распределения функций

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 1 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.

Таблица 1 - Функциональные области управления и процессы, протекающие в них

№	Функциональная область управления	Процессы, протекающие в функциональной области
1.	Управление функционированием	1.1.Разработка стратегических планов. 1.2.Связи с внешней средой. 1.3.Принятие управленческих решений. 1.4.Формирование приказов и распоряжений.
2.	Управление подготовкой производства	2.1. Расчет нормативов. 2.2. Управление качеством работ. 2.3. Контроль за технологией. 2.4. Планирование производственных мощностей.
3.	Управление производством	3.1. Управление качеством оказываемых услуг. 3.2. Управление котельным оборудованием. 3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
4.	Управление планово-экономическим планированием	4.1. Планирование производственных мощностей. 4.2. Составление схемы размещения рабочей силы. 4.3. Определение режима работы предприятия. 4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 4.5. Финансовое планирование. 4.6. Управление капитальными вложениями. 4.7. Управление фондами предприятия.
5.	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6.	Бухгалтерия	6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение денежной наличности. 6.3. Производственный учет. 6.4. Анализ прибыли. 6.5. Движение материальных и товарных ценностей. 6.6. Исполнительные сметы отчетов. 6.7. Начисление заработной платы. 6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7.	Управление сырьем и материалами	7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль за хранением и качеством материалов. 7.3. Составление отчетов и документаций. 7.4. Закупочная деятельность. 7.5. Учет движения материалов и оборудования. 7.6. Связь с поставщиками. 7.7. Заключение договоров.
8.	Управление охраной организации	8.1 Организация работы службы охраны 8.2 Организация работы контрольно-пропускной службы

Рис. 4

2.5 Регламенты в организации, их роль и значение в деятельности организации, примеры документов

Регламенты - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации. Существующие регламенты организации разделяются по признакам на общесистемные (устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.) и элементные (персонал, информация, техника, процессы и др.) и представляют собой комплекс нормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности.

Существующие регламенты можно классифицировать в зависимости от элементов системы управления. Схема классификации регламентов представлена на рис. 1 (из учебника А.П. Егоршина «Основы менеджмента»).

Основные виды регламентов:

регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом. Как единого юридического лица (устав, философия, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.);

регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графических процессов, технологические карты и др.).



Рис. 5 - Схема классификации регламентов управления

Регламенты играют важную роль в обеспечении чёткости, стабильности, преемственности управления. Например, в Уставе ОАО «Завод Красная Этна» четко сформулированы компетенции общего собрания акционеров, Компетенции Совета директоров и Генерального директора, компетенции ревизионной комиссии, определены права и обязанности акционеров общества (Приложение 3).

В Уставе указывается, что высший орган управления обществом - общее собрание акционеров. Право созыва общего годового собрания акционеров, вынесение на решение общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных Уставом, принадлежит Совету директоров общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров общества и общему собранию акционеров. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: осуществляет оперативное руководство деятельностью общества; имеет право первой подписи под финансовыми документами; без доверенности осуществляет действия от имени общества; представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами; распоряжается имуществом общества; утверждает структуру управления, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскание; устанавливает размеры и формы оплаты и стимулирования труда; совершает сделки от имени общества, за исключением случаев предусмотренных настоящим Уставом; выдает доверенности от имени общества; открывает в банках счета общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает сметы по фонду накопления, фонду потребления и социального развития с учетом текущих и перспективных планов развития общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется внутренним документом общества, утвержденным общим собранием акционеров. Ревизионная комиссия имеет право: требовать объяснения от работников общества по вопросам, находящимся в компетенции ревизионной комиссии; ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников общества в случае нарушения ими устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом.

3. Функционирование организации

3.1 Методы принятия решений

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта, передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать баланс между данными процессами, при этом ключевая роль принадлежит управлению. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи.

Рассмотрим механизм принятия решений в ОАО «Завод Красная Этна» на примере налогового менеджмента. Общее руководство процессом планирования, исчисления и уплаты налоговых платежей, а также контроль за деятельностью сектора, ответственного за налогообложение, осуществляет генеральный директор. Следующий уровень соподчинения представлен бухгалтерией во главе с главным бухгалтером и директором по экономике и финансам. В функциональном аспекте бухгалтерия отвечает за своевременность, полноту и точность исчисления налоговых платежей, а также в порядке согласования участвует в разработке плана налоговых отчислений на будущий год. Директор по экономике и финансам организует работу находящихся в его непосредственном подчинении планово-экономического отдела и финансового управления по планированию налоговых платежей, а также контролирует, используя в основном субъективные показатели, процесс налогового планирования и своевременность уплаты налоговых платежей, исходя из заданных параметров, опираясь на данные, предоставляемые финансовым управлением, посредством принятия директивных указаний по улучшению и рационализации работы в области налогового менеджмента. Кроме того, директор по экономике и финансам является ответственным за организацию системы налогового менеджмента на предприятии в целом. Тактическое планирование налоговых платежей (в расчете на год) происходит в рамках процесса бюджетирования. Планово-экономический отдел на основе данных производственных служб (ПДО, цеховых экономистов и т.п.), заказов потребителей, полученных от службы сбыта, и рыночных перспектив продукции завода, спрогнозированных службой маркетинга предприятия, составляет годовой бюджет. Сверстанный бюджет передается в финансовое управление, которое на основе составленного бюджета строит финансовую модель денежных потоков в планируемом году. Далее бюджет доходов и расходов вместе с финансовой моделью проходит согласование с директором по экономике и финансам, который, в свою очередь, координирует этот процесс с главным бухгалтером на предмет соответствия представленных финансовых прогнозов законодательству по бухгалтерскому учету, принципам построения бухгалтерского учета на ОАО “Завод Красная Этна”. Конечной стадией процесса составления годового бюджета является его утверждение генеральным директором предприятия. В части налогообложения утвержденный бюджет передается на исполнение в службу бухгалтерии, работники которой руководствуются им, наряду с налоговым календарем, разрабатываемым в соответствии с действующим налоговым законодательством, и фактическими данными управленческого и бухгалтерского учета, при организации оперативного налогового учета. Исчисленные налоги, налоговые декларации и справки представляются в финансовое управление для фактической уплаты налоговых платежей. Финансовое управление, кроме того, обязано сообщать в виде докладных записок директору по экономике и финансам суммы и причины экономии (переплаты) денежных средств при уплате налогов.

3.2 Вертикальные связи, иерархия, кто кому подчиняется

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями.

В соответствии с Уставом Общество имеет следующую структуру органов управления: 1. Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. 2. Совет директоров (из 5 человек). 3. Генеральный директор (единоличный исполнительный орган управления).

Генеральный директор ОАО «Завод Красная Этна» - Сысоев Андрей Юрьевич (решение годового общего собрания акционеров ОАО «Завод Красная Этна» от 25.04.2008 г., протокол №1), осуществляет руководство текущей деятельностью общества. В подчинении генерального директора находятся его заместители и директор по закупкам, директор по маркетингу и сбыту, директор по экономике и финансам директор по новой технике, главный бухгалтер.

3.3 Горизонтальные связи (связи между сотрудниками и насколько они эффективны для деятельности организации)

Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано: на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации); изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений); пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы). Например, зам. ген. директора по кадрам, прежде, чем принять нового сотрудника, согласует это с директорами соответствующего направления и уже после этого утверждает приём у генерального директора.

3.4 Виды и характеры организационных коммуникаций

Для эффективного управления деятельностью в организации большое значение имеет прием, переработка и передача информации, поэтому очень многое зависит от построения коммуникативной структуры. В процессах коммуникации, т.е. в процессах взаимодействия между людьми (процессах обмена информации и передачи сведений) участвуют руководители и работники организации. Различают коммуникации между организацией и внешней средой, между подразделениями организации, между работниками подразделений по уровням производства и управления, формальные и неформальные.

Организационные коммуникации - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации и передачи сведений большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидам и организациям за её пределами. Она служит инструментом в координации деятельности по всей вертикали и горизонтали, позволяет получить необходимую информацию.

Традиционно выделяют две формы коммуникации: 1) вербальную (в качестве символа используются слова) - устную (методы: конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы, телефонный разговор) и письменную (методы: письма, отчеты, записки, правила и процедуры, электронная почта); 2) невербальную - передача информации при помощи движения тела (методы: поведение человека, гримасы, взгляд, интонация, тембр голоса, поза, жесты).

Направления коммуникаций: в организации существует три основных потока информации - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Средства массовой информации, в которых публикуется информация об обществе: «Нижегородский рабочий» - городская общественно-политическая газета.

3.5 Эффективность организации и отдельных его частей (прибыль, производительность, объем рынка сбыта)

Эффективность деятельности организации - это её свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путём использования социально удобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.

Согласно данным годового отчета за 2009 год объём продаж ОАО "Завод "Красная Этна" сокращается. За 2009 год завод изготовил товарной продукции на сумму 431,9 млн.руб. за прошлый год объем товарной продукции составил 1116,9 млн. руб. в действующих ценах.

Объем товарной продукции в действующих ценах сократился на 685,0 млн.руб. (60,4%) по отношению к 2008 году: за счет падения объемов по крепежу на 60,0%; пружинам на 53,0%; пресс-масленкам на 49,0%; ленте холоднокатаной на 76,0%. По основной номенклатуре выпуск составил:

Наименование	Ед.изм	Товарный выпуск	Отклон. абсолютн.
		2008	2009	%
Автокрепеж	тн	12843	5099	-60,3	-7744
Автопружины	тн	951	449	-52,8	-502
Калиброванный металл	тн	250	90	-64,0	-160
Пресс-масленки	тыс.шт	3580	1832	-48,8	-1748

Объем производства товарной продукции в сопоставимых ценах снизился по причине снижения выпуска крепежа, пружин, ленты холоднокатаной из-за снижения потребления продукции автомобильными заводами-потребителями.

Из-за падения спроса на крепежную продукцию завода, в связи с кризисом в автомобильной промышленности, резко сократились объемы заказов крепежа с октября 2008 года, что привело к снижению отгруженной продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Среднемесячный объем отгруженной продукции за 2009 год составил - 516,0 тонн, в 2008 году - 1098,9 тонн.

Убыток от деятельности в 2009 году составил 48,8 млн.руб., в 2008 году прибыль составила 14,9 млн.руб. Убыток полученный в отчетном году объясняется следующими факторами: снижение объема производства; рост тарифов на услуги естественных монополий.

Основные показатели по труду

Наименование	Ед.изм	2008 г.	2009г.	%
Производительность труда 1 работающего ППП (в сопоставимых условиях)	т.р.	290,48	336,2	15,7
Численность ППП	чел	1838	1285	31,4
Средняя зарплата 1 работающего	руб	14600	12620	-13,6

За 2009 год численность уменьшилась на 553 человек.

Выработка

Наименование	2009 г.	2008 г	%
Отработано чел.дней	223981	402466	-44,3
Отработано чел.час.	1708075	3201863	-46,7
% невыходов	28	29	-3,7
Отработано 1 работником чел.час.	1506	1661	-9,3
Отработано 1 работником чел.дней	198	209	-5,4

Уменьшение среднемесячной заработной платы, сокращение численности является результатом кризиса в автомобильной промышленности.

В I квартале 2010 года предприятие получило чистый убыток 4 млн. рублей.

ОАО "Завод "Красная Этна" II квартал 2010 года закончил с чистой прибылью в 6,36 млн. рублей. Выручка во II квартале 2010 года выросла на 51% по сравнению с аналогичным показателем во II квартале 2009 года и составила 169,2 млн. рублей. За первое полугодие 2010 года ОАО «Завод Красная Этна» получило 1,89 млн. руб. чистой прибыли против 29 млн. руб. чистых убытков за аналогичный период прошлого года. Выручка за первое полугодие 2010 года составила 281,57 млн. руб., что на 20% больше чем за аналогичный период прошлого года. (Приложение 4)

ОАО «Завод Красная Этна» демонстрирует устойчивый рост прибыли в 2010 году. Могут ли в данном случае метизы выступать лакмусовой бумажкой отечественной экономики? Безусловно, однозначный ответ дать сложно. В случае с ОАО «Завод Красная Этна» можно предположить, что сказалась господдержка отечественному автопрому с программой утилизации автомобилей. Метизы же в целом продолжают везти из Юго-Восточной Азии в довольно больших объемах, но тем не менее, как мы видим, наблюдается рост и отечественных производителей метизов. Хотя, рентабельность продаж метизов на «Красной Этне» составила всего лишь 4%. Отметим, что с 2008 по первый квартал 2010 года «Красная Этна» работала с убытком. Метизы дали выручку за 9 месяцев 2010 года 2, 989 млн. руб. Приложение 4.

4. Организация деятельности и управление организации

4.1 Анализ основного производственного процесса

За свою 114-летнюю биографию ОАО «Завод Красная Этна» стал известен как производитель конкурентоспособного качественного крепежа на крупнейшие автопредприятия России, стран ближнего и дальнего зарубежья. Тесное сотрудничество с крупнейшими автозаводами обеспечивает ОАО «Завод Красная Этна» лидерство в разработке и внедрении в производство современных видов крепежных изделий. В технологическом портфеле конструкторского бюро много собственных перспективных разработок. На предприятии осуществляется полный производственный цикл: от проектирования до гальванопокрытия и упаковки. Кроме необходимых производственных мощностей, а это 6 крупных цехов основного производства, предприятие обладает собственным инструментальным производством, двумя исследовательскими лабораториями.

В условиях неуклонного развития производства руководство предприятия планирует на 2010-2012 г. следующие направления развития:

Расширение рынка сбыта. Расширение номенклатуры крепежных изделий как для автомобильной промышленности, так и для сельхозтехники, бытовой техники, сельхозстроительства. Расширение сотрудничества с клиентами России, ближнего и дальнего зарубежья.

Модернизация оборудования. Ремонт и закупка высокопроизводительного холодновысадочного, резьбонарезного, резьбонакатного оборудования.

Совершенствование технологий производства:

Внедрение более прогрессивных и экологически более чистых технологий.

Расширение объемов производств с новейшим покрытием: цинковым с пассивацией трехвалентным хромом.

Проведение промышленных испытаний блескообразующей добавки фирмы ООО "Сонис", являющейся дистрибьютором в России фирмы "Коламбия кемикал" США, замена всех гальванических ванн, реализация системы многокаскадной промывки.

Совершенствование процесса обезжиривания и горячей промывки металла, переход от нагрева кислоты и фосфатного раствора острым паром, применение более современных фосфатирующих средств, монтаж новой установки регенерации кислоты, полная замена всех ванн для подготовки металла на полипропиленовые.

Изменение структуры отжига металла с исключением отжига в камерных печах и переход на отжиг в колпаковых печах с защитной атмосферой.

4.2 Информационная система организации (формы передачи информации: устная, письменная, электронная)

Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образует единство. Управление без информации невозможно. Информация позволяет организациям: осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них; определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации; принимать обоснованные и своевременные решения; координировать действия подразделений в достижении целей. В настоящее время бытует мнение об информационной системе как о системе, реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности. Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем: простота внедрения уже существующих решений; они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки; не требуются технические навыки; они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам. Преимущества автоматизированных систем: в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных.

Менеджерами ОАО «Завод Красная Этна» используются все формы передачи информации: устная, письменная, электронная. Для снижения издержек, уменьшения времени и повышения качества бизнес-процессов общества применяется стандартизация всех форм документов и обеспечение выполнения сотрудниками требований по использованию в стандартных ситуациях типовых форм документов. Давайте рассмотрим пример применения метода стандартизации в бизнес-процессе подбора персонала. Когда кандидат приходит устраиваться на работу в компанию, он представляет свое резюме. Служба персонала ему дает заполнить свою анкету, в которую просит занести строго определенную информацию, 80% которой содержится в его резюме. Зачем это делается? Любой сотрудник службы персонала ответит: "Если читать резюме кандидата, то всей нужной для принятия решения информации, как правило, в нем не содержится, а лишней может быть много. Второй причиной является то, что каждое резюме оформлено в индивидуальном формате кандидата и в совокупности их читать тяжело. Мы привыкли работать со своими формами, на основе которых мы умеем быстро принимать правильные управленческие решения относительно принятия кандидата на работу". Именно поэтому стандартизация форм сбора и передачи информации в компании ускоряет бизнес-процессы, повышает скорость и качество принятия решений, приводит к снижению ошибок и издержек.

4.3 Реализация базовых административных функций управления (прогнозирование, планирование, организование, руководство, контроль)

Под управлением понимают целенаправленное воздействие системы управления, обеспечивающее поддержание и улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с имеющейся программой или целью. Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «Завод Красная Этна» имеет несколько уровней управления.

Рис. 6

На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Полный жизненный цикл управления включает в себя все основные функции управления.

1. Прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

2. Планирование. Планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

- перспективное - определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

3. Связь. С помощью функции связи осуществляется обмен между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой.

4. Регулирование. Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование может подразделяться на:

- оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;

- поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;

- в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.

5. Учет, контроль и анализ. Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

6. Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.

5. Человеческий фактор в организации

5.1 Профессионализм управления на разных уровнях иерархии

Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Майкл Маркс, основатель крупнейшей торговой компании Великобритании "Marks & Spenser", которая имеет 260 предприятий с персоналом работников в 46 тыс. человек, с объемом товарооборота 3 млрд. фунтов стерлингов, так сформулировал философию своей империи: "Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки, даже в вопросе делания денег".

Краеугольными камнями кадрового менеджмента ОАО «Завод Красная Этна» являются следующие: уважение личности работающего; внимание к проблемам и трудностям каждого сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями; мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений; систематическое обучение и повышение квалификации.

Новые стратегии управления предприятием, умение руководителей быть чуткими и мобильными в плане выстраивания системы управления производством и людскими ресурсами, ориентация на выпуск качественной продукции - вот что позволяет не просто выживать, но и развиваться заводу сегодня.

Для того, чтобы ощущать свою причастность к общему делу, человек должен понимать необходимость происходящих на заводе процессов, осознавать, почему нельзя "гнать брак": ведь брак - это отсутствие заказов, а отсутствие заказов - отсутствие зарплаты. И на самых первых этапах вхождения нового работника в коллектив ему объясняют, какова его роль в этом огромном и сложном процессе производства. Сознательных работников, честно трудящихся и разделяющих цели предприятия всегда поощряют материально.

Менеджеры завода используют в работе с коллективом следующие принципы:

Для нашего успеха исключительно важны постоянные улучшения. Мы должны стремиться к лучшим результатам во всем, что делаем: в нашей продукции, в ее надежности и ценности, в отношении к людям, в нашей конкурентоспособности и в нашей прибыли

Качество прежде всего. Если мы хотим добиться удовлетворенности потребителей, качество нашей продукции должно быть приоритетом номер один. Мы должны научиться работать так, чтобы каждый мог гордиться результатами своего труда.

Предприятие может существовать и успешно работать, только если будет приносить пользу обществу, акционерам и сотрудникам. Вся наша работа должна носить обоснованный плановый характер. Стимулирование труда должно опираться на результаты труда.

Сотрудники должны отдавать работе все свои силы, но без ущерба для здоровья и семьи. Работа должна приносить удовлетворение, каждый должен быть убежден в полезности и эффективности своего труда.

Каждый работник должен нести ответственность за последствия своих действий и поступков. Разумный риск в работе неизбежен, ошибки может совершить каждый, главное - научиться их быстро анализировать, исправлять и не повторять.

5.2 Организационное поведение

Различают деловое поведение работников и межгрупповое поведение. Динамика группы зависит от группового поведения работников. Существует два подхода к определению делового поведения в организации: 1) деловое поведение, как способность руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных результатов зависит от самих работников, от профессиональной квалификации и от умения организовывать дело; 2) деловое поведение как способность руководителя к совместной организации работ, где достижение эффективных результатов зависит от способов партнерского сотрудничества.

Свойства делового поведения:

функциональная определённость (каждый работник знает какие работы должен выполнить на своей должности);

временная заданность (деловое поведение протекает в определенных временных границах и становится напряжённым в зависимости от сроков начала и окончания работ;

самоорганизуемость (деловое поведение может разворачиваться как личная программа деятельности в рамках общей организационной программы.

Межгрупповое поведение - это основной фактор, от которого зависит действенность организационных структур управления. Группы и подгруппы в организации должны сотрудничать ради достижения общей цели.

5.3 Культура или имидж организации