Анализ существующей системы планирования на предприятии ЗАО "Акконд-Транс"

Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.

Организация работ по внутрифирменному планированию зависит от величины предприятия. На мелких фирмах не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит, и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. По первому методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

ЗАО «АККОНД-ТРАНС» осуществляет планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) ее работы и финансовом положении. Поэтому бюджет по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Естественную основу для формирования бюджета по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете по прибыли отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется, большое значение при составлении прогноза экономических результатов действий, запланированных на будущий период.

Даже если на предстоящий год запланированы те же самые действия, что были осуществлены в отчетном году, величина дохода в следующем году будет отличаться от величины дохода, отраженной в отчете за последний год. Дело в том, что все время происходят изменения внешних условий деятельности фирмы.

Макроэкономические факторы могут, например, измениться под воздействием инфляции, изменений в области валютных отношений и политики доходов. Можно предположить, что парламент внесет поправки в хозяйственное законодательство. Структура спроса в отдельных сегментах рынка может измениться в силу изменения структуры населения.

Особое значение качества финансового планирования на предприятиях возрастает. Финансовый план предприятия взаимосвязан с другими аспектами планирования хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся планы: по сбыту продукции, по сырью и материалам, производству, рекламе, капиталовложениям, научным исследованиям и разработкам, привлечению и возврату заемных денежных средств (кредитов и из других источников), распределение доходов, а также расходные сметы.

Непосредственной основой финансового плана являются прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и товары, уровней продажных цен на них и других факторов рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются объемы производства, затраты по изготовлению продукции, проведению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показатели.

Назначение финансового плана предприятия, с одной стороны, прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой, определение текущих доходов и расходов предприятия. Финансовый план составляется предприятием на год с распределением по кварталам, а также на 3--5 лет -- по годам. В нем находят отражение доходы и расходы по статьям и пропорции в распределении средств.

Следует отметить, что в рамках годового и квартального финансовых планов не проявляется влияние внутримесячных отклонений от планов в деятельности предприятия, оказывающих влияние на финансовое состояние предприятий в течение месяца, что чаще случается в течение первых 15--20 дней месяца, когда предприятия обычно испытывают сбои в связи с недопоступлением относительно договорных сроков материально-технических ресурсов.

Финансовое планирование на ЗАО «АККОНД-ТРАНС» во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи, с чем необходимо предусматривать финансовые резервы.

Состав показателей финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяется источниками поступлении средств, с одной стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов и расходов находят отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.

Помимо баланса доходов и расходов финансовый план содержит расчеты ряда основополагающих показателей:

	прибыли от промышленной деятельности;
	амортизационных отчислений на восстановление основных фондов;
	поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования;
	процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности и т.д.

Состав показателей планового баланса доходов и расходов предприятия представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять:

	источники затрат (расходов), их соотношения;
	степень и направления использования, распределения источников;
	сбалансированность их с затратами или расходами.

Так, оставшаяся после уплаты налогов часть прибыли обращается на нужды предприятия, включая:

	создание финансового резерва;
	финансирование капитальных вложений и прироста оборотных средств;
	выплаты процентов банкам за предоставляемые ими кредитные ресурсы;
	выплаты дивидендов владельцам ценных бумаг, эмитированных и реализованных предприятием своим работникам;
	расходы на хозяйственное содержание социально-культурных и социально-бытовых объектов, на другие цели.

Финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, а также за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников и т.д.

3. Оптимизация планирования на предприятии ЗАО «АККОНД-ТРАНС»

3.1 Резервы улучшения состояния планирования на предприятии

В финансовом плане предприятия отражаются как финансовые коэффициенты и показатели, так и технико-экономические показатели деятельности предприятия. Сами по себе в отдельности финансовые соотношения не несут достаточной информации, но, анализируя их динамику за ряд периодов и сравнивая со значениями аналогичных показателей и коэффициентов других организаций, можно оценить тенденции развития предприятия и способность менеджмента эффективно им управлять.

На предприятиях сферы услуг используют следующие основные показатели рентабельности:

Общая рентабельность предприятия (Ро) характеризует эффективность использования производственных фондов и определяется по формуле

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

где П - балансовая прибыль предприятия, тыс. руб.;

Ф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.;

ОС - среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

Общая рентабельность предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» составит 34, 88 %. По прогнозу на 2009 год общая рентабельность повыситься по сравнению с 2008 годом на 1,26%. Повышение этого показателя произошло в связи с увеличением прибыли.

Рентабельность услуг, работ, продукции (Ру) выражает эффективность затрат на их реализацию и рассматривается как отношение прибыли от реализации (Пу) к полной себестоимости (С)

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

Рентабельность услуг, работ ЗАО «АККОНД-ТРАНС» на 2009 год составит 1,53 %. По прогнозу на 2009 год рентабельность услуг, работ ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 1,53 %. Повышение этого показателя возникло в связи с снижением управленческих расходов.

Кроме этих показателей для оценки эффективности работы предприятия определяют рентабельность оборота (продаж) (Роб), характеризующую долю прибыли от реализации работ, услуг и продукции в объеме реализации (Vp).

Данный показатель отражает взаимодействие цен по отдельным видам работ, услуг и продукции, объема их производства и реализации. Его использование позволяет оценить приемлемость установленных предприятием цен и планируемых объемов реализации работ, услуг и продукции.

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

Рентабельность оборота ЗАО «АККОНД-ТРАНС» на 2009 год составит 1,078 %. По прогнозу на 2009 год повыситься по сравнению с 2008 годом на 1,078 %. Из этого следует, что установленные предприятием цены и планируемые объемы реализации работ, услуг и продукции на 2009 год приемлемы.

В финансовом плане предприятия могут рассчитываться и такие показатели, как:

- рентабельность чистой прибыли, отражающей долю чистой прибыли (Пч) в объеме реализации услуг (Vp)

,

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

По прогнозу на 2009 год рентабельность чистой прибыли ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 3,76 %. Повышение этого показателя возникло в связи со снижением управленческих расходов. Увеличение этого показателя произошло в связи с повышением прибыли и снижением затрат.

- рентабельность оборотных активов демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам предприятия. Чем выше значения этого коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.

,

где ОС - оборотные средства предприятия, тыс. руб.;

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

По прогнозу на 2009 год рентабельность оборотных активов ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 0,018 %, составит 0,02 %, что значит, мы эффективно используем оборотные средства, и это демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам предприятия

- рентабельность внеоборотных активов показывает способность предприятия обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам. Чем выше значение этого коэффициента, тем эффективнее используются оборудование предприятия и его производственные площади и мощности.

,

где ОФ - основные фонды предприятия, тыс. руб.;

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

По прогнозу на 2009 год рентабельность внеоборотных активов ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 0,006 %, значит, мы способны обеспечить достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам и мы эффективно используем оборудование предприятия, его производственные площади и мощности.

- рентабельность инвестиций показывает, сколько денежных единиц потребовалось для получения одной единицы прибыли. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности.

,

где - сумма всех активов предприятия, тыс. руб.

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

Рентабельность инвестиций ЗАО «АККОНД-ТРАНС» по прогнозу 2009 год повыситься по сравнению с 2008 годом на 0,004 % и это является достаточным для получения одной единицы прибыли.

Затраты на 1 рубль реализации показывают, сколько было затрачено средств для получения 1 рубля объема реализации услуг, работ, продукции.

,

где С - полная себестоимость предприятия, тыс. руб.

(2008 год)

(прогноз на 2009 год)

Из данного показателя видно, что в 2009 году затраты на 1 рубль реализации услуг по сравнению с 2008 годом останутся на том же уровне.

Заключительным этапом работы по разработке текущего плана предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» является составление сводной таблицы основных финансово-экономических показателей его деятельности в планируемом году приведены в таблице 8.

Таблица 8 Контрольные финансово-экономические показатели предприятия

№ п/п	Наименование показателей	Отчетный год,	Планируемый год
1	Общий объем реализации работ, услуг, товаров, тыс. руб.	20541	21250
2	Себестоимость работ, услуг и товара, тыс. руб.	14472	14970
3	Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,70	0,70
4	Балансовая прибыль, тыс. руб.	6069	6279
5	Валовая прибыль, тыс. руб.	6069	6279
6	Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, тыс. руб.	-1165	80
7	Прибыль, направляемая в резервный фонд, тыс. руб.	-	-
8	Прибыль, направляемая в фонд накопления, тыс. руб.	-	80
9	Прибыль, направляемая в фонд потребления, тыс. руб.	-	-

Все приведенные финансовые показатели, как видно, тесно связаны между собой коэффициентами соотношений «прибыль -- затраты». Это означает, что улучшение финансового состояния каждого предприятия в современных рыночных условиях возможно лишь на основе совершенствования как стратегического, так и текущего планирования прибыли и рентабельности, непрерывного повышения результатов и сокращения затрат, постоянного роста доходов и снижения расходов, а также рационального использования других производственно-хозяйственных, организационно-управленческих и инвестиционно-финансовых факторов и ресурсов. Которые мы стремились осуществить в данном курсовом проекте, снижая затраты предприятия и тем самым увеличивая прибыль.

3.2 Расчет экономической эффективности планирования на предприятии

Значение планирования, позволяющего фирме (предприятию) выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятию (фирме) и к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет больше шансов победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для применения решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Важным условием осуществления стратегии является создание соответствующей структуры, чтобы она способствовала достижению целей. Как показывает опыт, наилучшей организационной структурой является та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие (фирма) уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия (фирмы) уникален, т. к. он зависит от позиции предприятия (фирмы) на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Проблема неэффективной и нерентабельной работы предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» является достаточно актуальной на данный момент.

1. Поэтому для эффективной, устойчивой и бесперебойной работы ЗАО «АККОНД-ТРАНС» необходимо умелое управление. Для этого можно:

- увеличить объем выполняемых работ или услуг, чем больше этот объем, тем при прочих равных условиях, больше масса прибыли;

- повысить качество работ и услуг, которые имеют более высокие потребительские свойства и более высокие цены.

2. Снизить издержки производства, это наиболее эффективный путь увеличения прибыли. Снизить издержки производства можно за счет экономии сырья; экономного расходования энергетических ресурсов в год на сумму 6,5 тыс. руб. за счет повышения коэффициента использования оборудования по времени, который определяется отношением времени работы оборудования к времени смены.

Экономический эффект составит:

Э = 16,0 + 6,5 = 22,5 тыс. руб.

3. Проведенный анализ показал, что у предприятия в наличии достаточно собственных средств. Если пустующее помещение 36 м2 сдавать в аренду под торговую точку по цене 300 руб. за м2, то можно получить за год без учета налогообложения дополнительную прибыль в размере 129,6 тыс. руб..

П = 36 м2 * 0,3 тыс. руб. * 12 мес. = 129,6 тыс. руб. / год.

4. Переход к рынку, конкуренция предприятий, является мощным фактором роста эффективности производства. Поэтому предприятию ОАО «АККОНД-ТРАНС» нужно энергично контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями, поставщиками, посредниками и потребителями: необходимо выработать критерии оперативного принятия решения тактического и стратегического плана. Увеличить рост оказываемых услуг, в частности ремонт систем отопления по цене 12,3 тыс. руб., (12,3*4), а также изготовление металлических дверей по цене 2,4 тыс. руб. за м2, (2,4*2,1*11), деревянных окон и дверей (30*1,5), штапиков, наличников, что даст дополнительный доход за год в размере 149,64 тыс. руб..

Суммарный эффект составит:

Э = 49,2 + 55,44 + 45,0 = 149,64 тыс. руб.

5. При разработке стратегии предприятия нельзя обойтись без маркетинга:

- комплексно изучить рынок, его требования;

- оценить свои производственно-сбытовые, экспортные и иные возможности;

- планировать товарную политику исходя из требований рынка и потенциала предприятия;

- управлять маркетинговой деятельностью и производить за ней контроль.

Предполагаемые мероприятия дают возможность, учитывать сложившуюся ситуацию и по необходимости создают условия для повышения устойчивости ЗАО «АККОНД-ТРАНС».

Заключение

Управленческий учет призван обеспечить получение внутренней информации, необходимой для управления производством и принятия решений руководством на ближайшую и отдаленную перспективу, исчисление и контроль себестоимости продукции, определение финансовых результатов от реализации продукции по всем выбранным позициям (зонам реализации, новым технологическим решениям и др.).

При разработке внутрипроизводственной системы учета, отчетности и контроля необходимо в полной мере использовать отечественный опыт организации оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности, а также опыт организации управленческого учета в зарубежных странах.

Одна из важнейших задач управленческого учета состоит в оперативном обеспечении руководства компании информацией о затратах на производство и реализацию продукции. В то же время метод учета фактических ("прошлых") затрат, который является наиболее распространенным на предприятиях, дает информацию о себестоимости изделий лишь спустя некоторое время по окончании отчетного периода. Учет фактических затрат исключает возможность оперативного контроля за использованием ресурсов, выявления и устранения причин их перерасхода, изыскания и мобилизации внутренних резервов повышения эффективности производства. Единственный способ использования учетных данных для анализа заключается в сопоставлении фактической себестоимости отчетного и предыдущего периода, при этом обычно трудно определить, была себестоимость предыдущего периода высока или нет.

Из проведенного анализа следует, что форма кривой долгосрочных средних издержек, зависящая от положительного и отрицательного эффектов масштаба, может иметь определяющее значение для структуры и уровня конкурентности данной отрасли. Является ли отрасль "конкурентной" (состоящей из относительно большого количества мелких фирм) или "концентрированной" (подчиненной господству нескольких крупных производителей), - в некоторых случаях зависит от применяемой в отрасли технологии и вытекающей отсюда формы кривой средних долгосрочных издержек. Однако, утверждая это, следует проявлять определенную осторожность, так как известно, что структура отрасли зависит не только от характерных для нее условий формирования уровня издержек. Пытаясь объяснить структуру той или иной отрасли, необходимо также принимать во внимание последствия государственной политики, географические границы рынка, компетенцию управленческого персонала и множество других факторов. Увеличение размеров предприятия ведёт улучшение в развитие производства, однако чрезмерное укрупнение производства не является целесообразным с народнохозяйственной точки зрения. Существует граница, за пределами которой увеличение масштабов производства уже не вызывает улучшения экономических показателей. Строительство крупных предприятий требует больших капитальных вложений, длительных сроков их создания и освоения. Крупные предприятия требуют много рабочей силы, которая зачастую не может быть покрыта за счет местных ресурсов, а привлечение их из других районов связано с дополнительными затратами.

По результатам предварительного анализа можно сказать, что в целом финансовое положение ЗАО «АККОНД-ТРАНС» неустойчивое.

Результаты сравнения динамики активов и финансовых результатов ЗАО «АККОНД-ТРАНС» показали, что:

- темп роста выручки существенно превышает темп роста прибыли, что говорит о неэффективности деятельности предприятия в целях получения прибыли;

- если темпы роста выручки и прибыли меньше темпов прироста активов, то в отчетном периоде использование активов было неэффективным, по сравнению с предшествующим периодом.

Наиболее эффективный путь увеличения прибыли это снизить издержки производства. Снизить издержки производства можно за счет экономии сырья; экономного расходования энергетических ресурсов в год на сумму 6,5 тыс. руб. за счет повышения коэффициента использования оборудования по времени, который определяется отношением времени работы оборудования к времени смены.

Экономический эффект составит:

Э = 16,0 + 6,5 = 22,5 тыс. руб.

Проанализировав, расчет и оценку рентабельности объема продаж деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы:

1) Рентабельность объема продаж за анализируемый период повысилась на 30,5 пункта. Повышение этого показателя может свидетельствовать прежде всего о повышении конкурентоспособности предприятия, так как позволяет предложить сокращение спроса на его услугу.

2) Себестоимость реализации услуг сократилось на 1170 пункта. Снижение себестоимости может свидетельствовать прежде всего о повышении прибыли на предприятии, путем снижения затрат, за счет сокращения численности работников предприятия на предприятии.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ (Принята всенародным голосованием
12 декабря 1993 года)

2. Гражданский кодекс РФ от 14 ноября 2002 г. N 138-ФЗ

3. Налоговый кодекс РФ (часть 2) от 05.08.2000 г.№ 117-ФЗ (принят ГДФС РФ 19.07.2000 г.)

4. Антонов А.Н., Морозова Л.С. Основы современной организации производства. - М.: Дело и сервис, 2004.

5. Бассовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: ИНФРА-М, 2002.

6. Бизнес-планирование: Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2003.

7. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2001.

8. Баринов В.А. Бизнес-планирование - М.: Форум-Инфра М 2003 г.

9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К0», 2007.

11. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2005.

12. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. М.: Информационно - издательский дом «Филинъ», 2003.

13. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса - М.: Тольятти: ТГИС, 2003.

14. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. - М.: Издательский центр «МарТ», 2005.

15. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.

16. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Новое знание, 2001.

17. Предпринимательство: учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2002.

18. 25. Пивоваров К.В. Бизнес-планрование Седьмое издание М.: 2005

19. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер ,2001.

20. Черныш Е.А., Молчанов Н.П., Новикова А.А. Прогнозирование и планирование. - М.: ПРИОР, 2002.

21. Шепеленко И.Г. Экономика, организация и планирование деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2001.

22. Финансовый менеджмент. Технологии управления финансами предприятий, Дранко О., Москва 2004 г.

23. Финансовое планирование на предприятии, Лихачева О. Н., Москва 2005 г.

24. Финансы организации (предприятия), Ковалев В. В., Москва 2006 г.

25. Финансы: Учебник для вузов, Вахрин П. И. Нешитой А. С., Москва 2003 г.

26. Финансы: Учебник для вузов, под ред. Дробозиной Л. А., Москва 2001 г.

27. Финансы предприятий, Павлова Л. Н. Москва 2006 г.

28. Хруцкий В.Е. Что такое бюджеты и как с их помощью управлять финансами? // Инфобизнес. 2005, №8., 18 с.

29. Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2003.

30. Журнал "Финансовый менеджмент"//Шубина Т.В., Распределение прибыли в акционерном обществе. №2. - 2006.

31. Журнал "Финансовый менеджмент"//Зарова К.Г., Оценка экономического эффекта от предоставления коммерческого кредита новому покупателю №2. - 2009.

32. Фомин П. А. КИС: Бюджетирование - теория и практика производственно-финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. - 2009. - №1. - с. 23 - 26.

33. www.finanspress.ru

34. www.finansist.ru

Размещено на Allbest.ru