Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Организационная структура: понятие, порядок построения
• 1.1 Общие вопросы построения организационных структур
• 1.2 Особенности построения организационных структур в организациях сферы туризма
• 2. Анализ и совершенствование организационной структуры «Rich Travel Agency»
• 2.1 Общая характеристика
• 2.2 Направления развития организационной структуры
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение

Введение

Актуальность темы исследования. Процесс формирования организационной структуры инновационного предприятия отличается рядом особенностей, по сравнению с аналогичным процессом традиционной компании, ввиду специфики работы, целей и принципов осуществления деятельности.

Существуют различные подходы к определению понятия организационного проектирования, предложенные, например, такими отечественными исследователями, как Л. А. Базилевич, А. А. Радугин, Г. Я. Гольдштейн, Б. З. Мильнер, С. И. Воронин, Л. С. Пузыревский, которые, тем не менее, несмотря на некоторые различия, имеют много общих черт. Обобщенно можно сказать, что организационное проектирование - целенаправленный процесс создания и упорядочивания организационно-структурных элементов, учитывающий состояние внешней среды, технологии производства, количество сотрудников, взаимоотношения между ними и позволяющий наиболее эффективно достигать поставленных перед компанией целей.

Объект исследования - организационная структура, предмет исследования - её влияние на основную деятельность организации.

Целью исследования является выявление основных факторов, оказывающих влияющих на выбор организационной структуры.

Данной цели отвечают задачи работы:

1. Выявить принципы построен2. ия организационных структур и выделить на их основе факторы, влияющие на выбор организационной структуры;

3. Провести анализ факторов построения организационной структуры выбранного предприятия и выявить направления развития проанализированной организационной структуры.

1. Организационная структура: понятие, порядок построения

1.1 Общие вопросы построения организационных структур

организационный структура туризм

Проектирование и формирование адаптированного к рыночным изменениям организационного управления является одной из важных задач конкурентоспособного предприятия.

В условиях современного кризиса многие пред приятия пришли в упадок независимо от сферы деятельности и отраслевой принадлежности именно из-за отсутствия гибкой быстро перестраиваемой структуры управления. К тому же изменения структуры управления требуются даже в отсутствие кризиса по мере прохождения предприятием своего жизненного цикла. На этапе создания предприятия обычно используется линейная структура управления, что способствует формированию четкого функционального выделения отделов. Непосредственно перед началом производства структура должна стать линейно-функциональной с полным заполнением вертикальных уровней иерархии. Когда предприятие достигает определенного уровня конкурентоспособности и для его удержания занимается расширением товарного ассортимента, удобнее всего использовать продуктовую дивизионную структуру, которая обеспечивает относительно независимое развитие производства каждого продукта. В случае рез кого расширения ассортимента становится удобным использование матричной структуры из-за возможности совмещения управленческих функций персоналом и технологических процессов оборудованием.

Организационная структура выражает форму разделения и объединения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Процесс изменения организационной структуры управления направлен на ее соответствие целям предприятия и учитывает конкретные условия деятельности. Он осуществляется на основе тщательного анализа влияющих факторов, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур и требует предварительного апробирования на некоторой модели Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С.153.

По основной сфере деятельности, независимо от отраслевой принадлежности, предприятия делятся на следующие группы:

производственные;

производящие услуги за плату;

занятые посредничеством и инновациями;

занятые сдачей в пользование имущества.

Такая специфика предприятий предполагает слабо изменяющуюся управленческую структуру.

С точки зрения имеющихся возможностей изменения управленческой структуры и для более удобного представления деятельности предприятий, рассмотрим другое распределение по группам, демонстрирующее участие предприятия в производственном процессе:

производители;

продавцы;

посредники;

смешанный тип организации (совмещение вышеперечисленных функций) Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.78.

Каждая группа, при изучении ее принадлежности к процессу производства и движения товара, имеет определенную специфику построения управленческой структуры и выполнения объёма работ с учетом качества и значимости.

Самой сложной с точки зрения управления и наиболее распространенной на сегодняшний день группой предприятий является смешанный тип организации, которая выполняет весь объем работ, связанных с производством и про движением продукта/услуги.

Каждый продукт/услуга принадлежат к определенной группе товаров, если не собственного уникального производства, то товаров аналогов. Товарный ассортимент и товарная номенклатура являются основными направлениями разработки товарной политики организации. На рынке производственно-технических товаров и товаров потребительского назначения обычно встречается узкий товарный ассортимент. Это приводит к быстрому получению прибыли и сконцентрированности потребительского внимания именно на предлагаемых продуктах. Предприятия для эффективной деятельности должны стремиться к двунаправленному наращиванию товарного ассортимента, то есть предложению товаров как повседневного, так и особого спроса. При такой широте товарного ассортимента происходит полноценный охват всех потребительских групп и удовлетворение максимального количества потребностей.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

Из основных принципов можно выделить:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

По данным исследований российских специалистов Ю.П. Адлера, С.Е. Щепетовой наиболее распространенными типами такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура) и линейно-штабная организационная структура Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: УРСС, 2008..

Необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения, привела к развитию дивизионных структур управления.

Создание международного рынка товаров и услуг, резкое обострение конкуренции среди предприятий, потребовало от менеджеров и сотрудников высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать, что явилось толчком для развития органических или адаптивных структуры управления. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

Для любого типа предприятия оптимальной будет та организационная структура, при которой поставленные цели достигаются при наименьших финансовых и временных затратах.

Одним из ключевых принципов при этом является распределение ответственности за принятие решений таким образом, чтобы не происходило дублирования функций и не оставалось непокрытых участков деятельности.

1.2 Особенности построения организационных структур в организациях сферы туризма

В соответствии с концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (распоряжение Правительства России от 17 ноября 2008 г. № 1662-р), туризм - это существенная составляющая инновационного развития РФ в долгосрочной перспективе, экономически выгодная и экологически безопасная отрасль национальной экономики.

Развитие любой социально-экономической системы, к которым, несомненно, относится туристский комплекс муниципального образования невозможно без организации, координации, планирования, контроля, т.е. без четкой системы управления.

Сфера туризма функционирует и развивается как сложная социально-экономическая система, для управления которой необходимо существование определенного организационно-экономического механизма с использованием государственных или рыночных моделей управления или их сочетание.

Дополнения в Федеральный закон от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», связанные с наделением полномочиями в сфере туризма органов местного самоуправления, сформировали правовую основу для более активной реализации муниципальной туристской политики. В настоящий момент органы местного самоуправления имеют возможность более эффективно осуществлять мероприятия по поддержке и развитию туризма, создавать соответствующие органы муниципального управления туристским комплексом.

Субъектами Российской Федерации с учетом положений федерального законодательства могут решаться такие важные вопросы, как развитие туристской индустрии, сохранение и развитие туристских ресурсов, поддержка социального туризма, поддержка туризма в целом, обеспечение безопасности туристов и другие, а также имеют возможность использовать для этого соответствующие материальные и финансовые средства.

В связи с этим рассмотрим особенности управления развитием туристского комплекса на муниципальном уровне.

Сущность управления туристским комплексом муниципального образования как территориальной социально -экономической системой заключается в создании определенных организационных, экономических условий на территории муниципального образования, обусловленных целью и задачами управления, опираясь при этом на имеющийся туристский потенциал муниципального образования.

2. Анализ и совершенствование организационной структуры «Rich Travel Agency»

2.1 Общая характеристика

Туристическая компания RICH TRAVEL AGENCY. Официальный представитель: CORAL TRAVEL, BIBLIO GLOBUS, PEGAS, TEZ TOUR, ANEX TOUR Фактический адрес: СПБ, Невский пр., дом 110. В таблице 1 приведен анализ основных финансово-экономических показателей за 2012-2013 гг.

Таблица 1

Анализ финансово-экономических показателей туроператора

«Rich Travel Agency»

Наименование показателей	Ед.изм.	Величина показателя	Изменение показателя
		2012 г.	2013 г.	Абс.	Темп роста, %
1. Выручка от реализации	тыс. руб.	4738780	6057030	1318250,00	27,82
2. Численность персонала	чел.	538	568	30,00	5,58
3. Среднегодовая выручка на одного сотрудника	тыс. руб.	8808,14	10663,79	1855,64	21,07
4 .Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	361680	438600	76920,00	21,27
5. Среднегодовая заработная плата	Тыс. руб.	672,27	772,18	99,92	14,86
6. Себестоимость	тыс. руб.	4074966,8	5146636	1071669,20	26,30
7. Затраты на 1 рубль реализации	руб.	85,99	84,97	-1,02	-1,19
8. Прибыль	тыс. руб.	663813,2	910394	246580,80	37,15
9.Рентабельность продаж	%	14,01	15,03	1,02	-
10.Рентабельность продукции (услуг)	%	16,29	17,69	1,40	-

Анализ финансово-экономических показателей компании «Rich Travel Agency» в целом демонстрирует положительную динамику их изменения. Компания за прошедший год смогла повысить все показатели, отвечающие за ее успешное функционирование и положение на рынке. В первую очередь это видно по показателю выручки от реализации продукции, в 2013 году он составил 6057030 тысяч рублей и по сравнению с 2012 г. увеличился на 1318250 тысяч рублей (27,82%), а прибыль организации в 2013 г. увеличилась на 246580,80 тысяч рублей (37,15%) и составила 663813,2 тысячи рублей. Также важным показателем здесь является изменение суммы затрат на 1 рубль реализации: в 2013 г. он составил 84,97 рублей, и по сравнению с 2012 г. уменьшился на 1,02 рубля (1,19%). Помимо этого, произошло увеличение среднегодовой выручки на одного сотрудника: в 2013 г. она составила 10663,79 тысячи рублей, и по сравнению с 2012 г. увеличилась 1855,64 тысяч рублей (21,07%). Важно обратить внимание, что увеличился фонд заработной платы персонала, а соответственно и средняя заработная плата. Фонд заработной платы составил в 2013 г. 438600 тысяч рублей, что на 76920 тысяч рублей (21,27%) выше, чем в 2012 г. Средняя заработная плата составила в 2013 г. 77218 тысяч рублей, она возросла на 99,92 тысяч рублей (14,86%). Эти показатели позволили компании увеличить численность персонала: по сравнению с 2012 г. количество сотрудников увеличилось на 30 человек (5,58%) и составило 568 человек.

Несмотря на то, что себестоимость товара (услуги, работ) увеличилась в 2013 г. на 1071669, 20 тысяч рублей (26,30%) и составила 5146636 тысяч рублей, компания не потеряла своих показателей рентабельности: в 2013 г. по сравнению с 2012 г. рентабельность продаж увеличилась на 1,02% и составила 15,03%, а рентабельность продукции(услуг) увеличилась на 1,40% и составила в 2013 г. 17,69%, что говорит об эффективности работы компании.

«Rich Travel Agency» использует организационную структуру линейно-функционального типа, что четко видно по линейному расположению управляющего звена по отделам и по расположению функционального звена в их подчинении. Такая организационная структура обоснована тем, что «Rich Travel Agency» достаточно крупная организация и для ее нормального функционирования требуется большое количество специалистов самого разного профиля.

Помимо этого, для того, чтобы понимать какие приблизительно обязанности выполняют сотрудники организации, необходимо рассмотреть основной функционал управленческого звена. Это позволит сделать полный анализ организационный структуры туропераотра «Rich Travel Agency». Функции управления, которые закрепляются за сотрудниками компании, приведены в таблице 2.

Таблица 2. - Закрепление функций управления за сотрудниками

ООО «Rich Travel Agency»

Должность	Функции управления
Генеральный директор	- организация и осуществление юридической, управленческой деятельности; - координация работы сотрудников; - работа с партнерами; - представление интересов агентства в суде
Заместитель генерального директора	- организация и осуществление юридической, управленческой деятельности; - координация работы сотрудников; - поиск инвесторов;
Менеджер туристских направлений	- изучает справочники по туризму, каталоги, иные источники туристской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам-партнерам. - изучает требования клиентов к туристским продуктам, осуществляет анализ маркетинговых исследований спроса на туристские услуги. - устанавливает контакты с турагентствами с целью изучения программ туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов. - разрабатывает предложения по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.). При невозможности изменения составляющих турпродукта организует поиск наиболее приемлемых для клиентов туров. - осуществляет поиск наиболее выгодных по оплате, срокам и качеству обслуживания турагентств. - заключает договоры с турагентствами на продвижение и реализацию турпродуктов. - принимает участие в планировании мероприятий по продвижению турпродуктов (рекламных кампаний, презентаций, пр.). - организует составление туристской документации (проектов договоров; ваучеров; иных туристских документов) и контроль за правильностью оформления туристской документации. - готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение.
Оператор по выездному туризму	- поиск партнеров за рубежом, принимающих туристов РФ, и партнеров в РФ; - участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах, заключение договоров с зарубежными партнерами и российскими агентствами; - поиск новых перспективных направлений за рубежом.
Оператор по внутреннему туризму	- поиск партнеров за рубежом, отправляющих туристов в РФ; - участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах; -заключение договоров с зарубежными партнерами и российскими агентствами; -поиск новых перспективных объектов показа на территории РФ.
Менеджер по маркетингу и рекламе	- проведение маркетинговых исследований, составление прайс- листов, графиков, таблиц, создание клиентской базы; - постоянное расширение профессиональной клиентской базы: интернет, выставки, приёмы, workshops - взаимодействие с такими участниками туристического рынка, как: туроператоры, турагентства, туристы, иностранные представительства по туризму, отели, выставочные, страховые и авиакомпании; - продажа сервисов сайта; составление коммерческих предложений, фирменных рассылок и презентаций; - ведение документооборота в полном объёме: договоры, счета, акты; - размещение рекламно-информационных материалов компаний на сайте; - сопровождение всего процесса подготовки и проведения вебинаров на сайте консультирование, согласование графиков и договоров, размещение анонсов и баннеров, тестирование и техподдержка вебинара, подготовка статистических данных по вебинару и конвертация записи мероприятия в разные форматы и прочее; - администрирование сайта.
Менеджер по связям с общественностью и турагентствами	- установление и поддержание отношений со средствами массовой информации; - установление и поддержание отношений с партнерами, инвесторами; - работа с институтами власти, деятельность в кризисных ситуациях, разработка антикризисных программ; - связи с общественностью в международной сфере; - внутрикорпоративные СО; создание и продвижение корпоративных СМИ; разработка фирменного стиля.
Менеджер по работе с клиентами	-разработка политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами; -контроль за удовлетворенностью клиентов (агентств - лидеров продаж), деловыми взаимоотношениями с компанией; -решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами - лидерами продаж; -подготовка аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра; - проработка вариантов оптимизации технологии работы с клиентами; -организация, координация и контроль деятельности подчиненных.
Менеджер управления качеством	-контроль за соблюдением утвержденных бизнес-процесов и стандартов качества; -разработка предложений по оптимизации качества бизнес-процессов и корректировку стандартов качества.
Финансовый директор	- управление денежными средствами предприятия - контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредиток; - анализ финансово-экономического состояния предприятия - разработка учетной политики; - - контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности
Главный бухгалтер	- осуществление организации бухгалтерского учета финансовохозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия; - формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете; участие в проведении анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; - обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской статистической отчетности.
Менеджер по бронированию и продажам	- консультирование клиентов; - бронирование гостиниц; - контроль и ведение заявок в специальной туристической программе; - документооборот по заявкам, контроль цен и квот; подготовка счетов, контроль платежей; руководство доверенных офисов; - организация и контроль работы специалистов по бронированию и продажам; - донесение информации о нововведениях в компании, акциях специалистов по бронированию и продажам; - аналитика, отчётность, базы данных.
Менеджер по визовому обеспечению	- работа с консульствами: поддержка конструктивных отношений с консульствами; - обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражение информации в базе данных; - передача документов в консульство и получение их обратно.
Оператор по визовому обеспечению	- оформление виз и консульских документов; - минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании;
	- консультирование клиентов по вопросам таможенного и международного законодательства.
Филиалы	- активизация работы локальных заказчиков; - информационная поддержка агентств; - мониторинг туристского рынка вверенного региона; - продвижение продуктов компании в вверенном регионе.
IT менеджер	- планирование ресурсов (capacity management); - управление заявками пользователей на обслуживание; - управление изменениями (change management): - управление запросами на изменения (RfC); - подтверждение и планирование изменений; - управление приоритетами запросов. - управление составом ИС (сonfiguration management): - управление надежностью (availability management). - устранение нарушений работы сервисов (problem management); обеспечивает бесперебойное функционирование системы и принимает оперативные меры по устранению возникающих в процессе работы нарушений; - осуществляет прогнозирование изменений в автоматизации предприятия и разрабатывает меры упреждающего управления; - осуществляет руководство разработкой инструкций, методических и нормативных материалов по использованию и эксплуатации информационной системы; - подготавливает отчеты, предложения по модернизации информационной системы.
Менеджер по транспортному обеспечению	- управление загрузкой рейсов; - выписка проездных документов; - организация деятельности отдела.
Менеджер по обучению персонала	- планирование процесса обучения по компании: от выявления потребности до оценки эффективности; - разработка «дерева тренингов» для розничного персонала; - разработка и внедрение программ обучения персонала; - разработка и проведение тренингов по продажам и другим программам для розничного персонала; - организация посттренингового сопровождения, утверждение кратко, средне- и долгосрочных планов развития персонала; - участие в организации и проведении адаптации и оценки персонала; - участие в проекте развития кадрового резерва; ведение отчетности о проведенном обучении; поиск, оценка и привлечение поставщиков образовательных услуг.
Менеджер по управлению качеством	- контроль за соблюдением утвержденных бизнес-процесов и стандартов качества; - разработка предложений по оптимизации качества бизнес-процессов и корректировку стандартов качества
Менеджер отдела авиабилетов	- административный контроль отдела; - анализ деятельности и оценка финансовых показателей отдела. Бизнес-планирование. Отчетность; - разработка маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение % загрузки; мониторинг, анализ предложений от поставщиков, формирование пула лояльных поставщиков на тендерной основе; анализ и координация проектов подчиненных менеджеров отдела; - ведение проектов: Осуществление полного цикла организации, с момента получения заявки от клиента до предоставления итоговых отчетов по окончании мероприятия; анализ предложений от поставщиков и подготовка коммерческого предложения; - поиск оптимального решения для снижения затрат на мероприятие; согласование смет; организация исполнения операционной части проектов - взаимодействие с поставщиками услуг.
Начальник охраны труда	- осуществление контроля за соблюдением в структурных подразделениях законодательных и нормативных правовых актов по охране труда, промышленной безопасности, пожарной безопасности; - подготовка распорядительной документации по охране труда, промышленной и пожарной безопасности; - подготовка приказов, разработка инструкций, программ, положений и др.; - организация обучение и проведения проверки знаний, по охране труда, промышленной безопасности, электробезопасности, пожарной безопасности; ведение отчётности, взаимодействие с контролирующими органами.
Начальник ремонтно-эксплуатационной службы	- осуществляет руководство ремонтно-эксплуатационной службой; - осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения; разрабатывает планы работы, распределяет работу между подчиненными сотрудниками, осуществляет проверку своевременности и качества выполнения, возложенных на сотрудников функций, организовывает повышение квалификации подчиненных сотрудников; - организовывает систематическое совершенствование работоспособности технологического оборудования; - анализирует состояние оборудования по информации о простоях, аварийных отказах, нарушениях технологической точности оборудования, разрабатывает и внедряет мероприятия по повышению надежности и технологической точности оборудования; - принимает участие в анализе проектов на новое оборудование, выдает заключение по работоспособности и эффективности предложенных проектов; - выполняет правила, нормы и требования по охране окружающей среды; участвует в проведении плановых и внеплановых инвентаризаций, создает условия их проведения; - организовывает текущее планирование, учёт, составление и своевременное представление отчётности о производственно-хозяйственной деятельности ремонтно-эксплуатационной службы; - организует подготовку и своевременное оформление следующей обязательной документации: отчётов о результатах деятельности ремонтно-эксплуатационной службы; предложений по корректировке документов системы менеджмента качества, положений, должностных инструкций, инструкций по охране труда, инструкций по эксплуатации оборудования;
Начальник материально хозяйственной службы	- организация и контроль всех хозяйственных и технических задач по содержанию здания и помещений; - обеспечение жизнедеятельности здания (заказ канцтоваров, питьевой воды, хозяйственных принадлежностей, расходных материалов, мебели и т.п.); - заключение и контроль договоров по направлению деятельности; - руководство обслуживающим и техническим персоналом; - обеспечение исправности офисного и хозяйственного оборудования, уборки помещений; - обеспечение сохранности имущества; - ведение учета наличия имущества, периодический осмотр и составление актов на его списание; контроль выполнения санитарных требований и правил противопожарной безопасности; - - заказ, получение и выдача инвентаря техническим рабочим и уборщицам.
Менеджер по региональному развитию	- поиск и привлечение региональных и оптовых клиентов, франчайзинг, работа с субдиллерами, переговоры, презентации; - планирование, анализ продаж, отчетность; - согласование условий сотрудничества; - контроль договоров.

На основе анализа таблицы 2 и организационной структуры туроператора «Rich Travel Agency» можно сделать выводы о том, что с учетом размера организации, организационная структура подобрана удачно. В ходе анализа организационной структуры туроператора «Rich Travel Agency» были выявлены следующие недостатки:

* Разросшийся штат линейных руководителей;

* Разросшийся штат специалистов, выполняющих одну и ту же работу;

* Замедленное реагирование и обилие бумажной волокиты во время

реагирования на различные внутриорганизационные ситуации;

* Большое количество формальностей при принятии решений.

Из этого можно сделать вывод, что все же организационная структура нуждается в изменениях, которые позволят увеличить скорость реагирования на различные ситуации и решения внутри организации, а также сократить затраты на оплату труда

2.2 Направления развития организационной структуры

Анализируя результаты исследования системы управления предприятием, выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней среды предприятия, которые необходимо учесть при определении организационной структуры. В контексте системообразующих элементов ключевыми являются:

*организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая характеризуется неравномерной занятостью;

*децентрализация управления ремонтными и обеспечивающими производственными службами;

*низкий квалификационный уровень персонала и низкий уровень самоконтроля персонала;

*отсутствие современных систем автоматизации и контроля за производственным и управленческим процессами;

*слияние функций собственника и топ менеджеров предприятия;

*уровень организационной культуры предприятия характеризуется отсутствием традиций, убеждений и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников предприятия;

*жизненный цикл предприятия определяется характеристиками упадка.

Так же для предприятий среднего бизнеса ограничивающими факторами являются ограниченность трудовых и финансовых ресурсов.

В данной ситуации необходимо совершенствовать систему управления организационными отношениями. Управленческие решения позволят минимальными финансовыми и трудовыми ресурсами обеспечить четкое разделение труда, закрепление трудовых функций, степень подчинения, иерархию взаимодействия служб и подразделений предприятия.

Вышеперечисленные особенности и потребности предприятия включает в себя бюрократическая организационная структура. Она позволит обеспечить наиболее четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, четкую систему единоначалия и обеспечит ясно выраженную ответственность персонала на всех уровнях взаимодействия.

Необходимо учитывать, что бюрократическая система возлагает наибольшую ответственность за успех, повышенную зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, не позволяет быстро приспосабливаться к изменению ситуации и вызовам внешней сферы. Обозначенные в теории управления как недостатки бюрократической организационной структуры в социально-экономической ситуации данного предприятия выступают как преимущества.

Для оптимизации управленческой функции предприятия, считаем возможным при формировании типа организационной структуры включить элементы проектной и матричной структур управления, что для средних предприятий России является новаторством.

Например, на предприятии создана проектная группа для внедрения автоматизированной системы управления предприятием, включающей на первом этапе автоматизацию учета, планирования, казначейских операций. Под данный проект выделены финансовые ресурсы. Учитывая низкий квалификационный уровень персонала, трудовые ресурсы на проект привлечены со стороны. Проектная группа имеет свою структуру, определены ее цели, утверждены планы и сроки проведения работ. Руководитель проекта координирует совместные действия, как проектной группы, так и подразделений предприятия. После выполнения проекта структура проектной группы распадается, ее сотрудники, переходят в структурные подразделения предприятия.

При этом обеспечивается необходимый квалификационный уровень сотрудников предприятия, функции которых взаимосвязаны, например, специалиста по управлению персоналом, организации труда и заработной плате и бухгалтера-расчетчика, который должен обеспечивать их взаимозаменяемость, что для среднего предприятия весьма актуально.

Основными факторами, которые необходимо учитывать при определении организационной структуры являются:

* квалификационный уровень персонала (в том числе высшего менеджмента);

* уровень организационной культуры предприятия;

* уровень развития предприятия и жизненный цикл, в котором находится предприятие;

* готовность персонала к инновациям.

В результате проведенной работы по изучению теоретической информации о сбытовой политике и ее направлениях совершенствования в первой главе, а также проведения анализа организационной структуры и финансово-экономических показателей туроператора «Rich Travel Agency» во второй главе можно сказать, что цели и задачи, поставленные во введении к данной работе, частично были достигнуты. В первой части данной работы были даны теоретические основы и понятия, касающиеся сбытовой политики, этапов ее формирования и совершенствования, основы управления туристской фирмой. Во второй части была проанализирована деятельность организации, ее финансово-экономические показатели за 2012 и 2013 г., ее организационная структура и направления сбытовой политики. В ходе анализа были даны и обоснованы рекомендации по совершенствованию организационной структуры и сбытовой политики.

Что касается самой компании, то по итогам проделанной работы необходимо сказать, что ее финансово-экономические показатели имеют положительные тенденции, и способствуют дальнейшему развитию организации, а также достижения ее стратегической цели. Рентабельность продукции по сравнению с 2012 г. возросла на 1,4% и составила в 2013 г. 17,69%, а рентабельность продаж по сравнению с 2012 г. увеличилась на 1,02% и составила 15,03%.

Что касается организационной структуры - она вполне продумана и отвечает запросам современной рыночной экономики, что является залогом ее успешной работы и функционирования, но нуждается в небольших реформациях. Они заключаются в том, чтобы ликвидировать две должности:

* Ликвидировать должность специалиста по обучению персонала и возложить исполнение его обязанностей на специалистов по кадрам и на менеджера по кадрам (по направлениям);

* Ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе и возложить исполнение его обязанностей на специалиста по маркетингу и на специалиста по рекламе (по направлениям).

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ООО «Rich Travel Agency».

В аналитической части данной выпускной квалификационной работы был выявлен ряд проблем на предприятии ООО «Rich Travel Agency», а так же были предложены мероприятия для их разрешения. Данные мероприятия представлены в 3-х сферах: в сфере управлении персоналом и организацией, в сфере рекламы и в сфере увеличения сбыта услуг предприятия.

В сфере управления и организации персоналом было предложено:

* Ликвидировать должность специалиста по обучению персонала и возложить исполнение его обязанностей на специалистов по кадрам и на менеджера по кадрам (по направлениям);

* Ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе и возложить исполнение его обязанностей на специалиста по маркетингу и на специалиста по рекламе (по направлениям);

* Ликвидировать должность IT менеджера и наладить прямую связь между директором по информационным технологиям и IT специалистами. Также, распределить обязанности IT менеджера между IT специалистами (по направлениям).

Эти предложения были обусловлены исследованием и анализом организационной структуры фирмы, в ходе которых было выявлено, что, хотя и организационная структура сформирована четко, есть ряд должностей, которые осложняют коммуникацию между различными уровнями управления.

Данные изменения в организационной структуре позволят достигнуть следующих результатов:

* Увеличить заработную плату сотрудникам, которым были внедрены дополнительные обязанности;

* Увеличить скорость решения организационных и управленческих вопросов, связанных с данными должностями.

Далее приводятся элементы организационной структуры, в которые было предложено внести изменения (с соответствующими изменениями).

Рис. 1. Измененный элемент организационной структуры управления (кадровая служба)

На рис. 1. приводится измененный элемент организационной структуры, который касается ликвидации должности специалиста по обучению персонала. Такие изменения обуславливаются тем, что должностные обязанности специалиста по персоналу имеют отношение к уже принятым в организацию сотрудникам, и цепь взаимодействий между директором по кадрам, специалистам отдела кадров и менеджера по кадрам усложняется дополнительным сотрудником. Исходя из этого было предложено распределить обязанности специалиста по обучению персонала на менеджера по кадрам и специалистов по кадрам следующим образом: формированием учебной программы занимается менеджер по кадрам, согласовывает ее с директором по кадрам и далее сообщает о ней специалистам по кадрам, последние в свою очередь приводят данную программу обучения в исполнение. Помимо этого, для специалиста по кадрам вводится новая должностная инструкция и производится повышение заработной платы. На данный момент, в штате задействованы три специалиста по обучению персонала и три специалиста по отделу кадров. Данное мероприятие включает в себя увольнение двух специалистов по обучению персонала и перевод одного специалиста по обучению персонала на должность специалиста по отделу кадров.

Далее было предложено ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе и возложить исполнение его обязанностей на специалиста по маркетингу и на специалиста по рекламе.

Рис 2. Измененный элемент организационной структуры управления (отдел маркетинга и рекламы)

На рис.2. приводится измененный элемент организационной структуры, касающийся изменений в отделе маркетинга и рекламы. данные изменения обусловлены тем, что маркетинг и реклама на предприятии - отрасль, в которой необходимо быстрое принятие решений и довольно слаженное взаимодействие между сотрудниками отдела. Предлагается ликвидировать должность менеджера по маркетингу и рекламе для того, чтобы специалисты могли напрямую заниматься организацией маркетинговой компании в согласовании с директором отдела. Это позволит ускорить взаимосвязь между звеньями организационной структуры, а, следовательно, повысить эффективность работы отдела. Также было предложено внести изменения в структуру отдела по информационным технологиям. На рис. 3. приведен измененный элемент организационной структуры, касающийся IT-отдела. Было предложено ликвидировать должность IT-менеджера и возложить его обязанности на директора по информационным технологиям и специалистов. Данные изменения обусловлены тем, что в случае возникновения проблем с компьютерной техникой и программным обеспечением требуется быстрая реакция IT-специалистов.

Рис 3. Измененный элемент организационной структуры управления (отдел информационных технологий)

В случае необходимости внедрения нового ПО или техники - документацией и согласованием занимается директор по информационным технологиям, далее создает список рекомендаций и указаний для специалистов IT-отдела, последний согласно рекомендациям и указанием занимаются внедрением.

Построение гибкой, адаптивной, экономичной, эффективной организационной структуры является одной из ключевых задач менеджмента на предприятиях среднего бизнеса России.

Заключение

По итогам исследования можно сделать вывод, что выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

· географическое размещение организации;

· технология;

· отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

· динамизм внешней среды;

· стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Среди взаимосвязей, которые определяют устойчивость организации, формируют должное взаимодействие людей, выделяются:

1. Информационные (в самом широком смысле). Они включают в себя язык, образование, религии, традиции, идеологии, материальную и духовную культуру, средства массовой информации, коммуникации и иные способы коллективной жизнедеятельности людей, осуществляемые в рамках и посредством общественного и личностного сознания. Это первооснова упорядоченного взаимодействия.

2. Экономические взаимосвязи, основанные на специализации и кооперации труда, освоении земли и иных природных ресурсов, обмене материальными, социальными и духовными продуктами и услугами, на экономических потребностях, интересах и целях.

3. Административные взаимосвязи, формируемые управомоченными властными структурами. Они заключаются в подчиненности поведения и деятельности людей установленным нормам (правилам). Административные взаимосвязи создаются и поддерживаются не только государственными органами, но и практически всеми институциональными субъектами управления.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Список использованной литературы

1. Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011. - 143 с.

2. Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

4. Гершман М. А. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. - 482 с.

5. Иващенко, Н. П. Экономика фирмы / под общ. ред. проф. Н. П. Иващенко - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.

6. Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие / З.М. Макашева.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2009. - 176с.

7. Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 480 с.

8. Петренко В.Ф. Конструктивизм как новая парадигма в науках о человеке // Вопросы философии № 6 - 2011- С 75-81.

9. Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес / Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -185 с.

10. Филимонова О.В. «Хэй-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности // Материалы восьмой научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.: МПСИ.-2010

11. Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: УРСС, 2008.

Приложение

Календарный план (дневник) работы студента на период практики

№	Наименование работ	Отметка о выполнении
		Сроки	Оценка
1	2	3	4
1	Разработка и ведение бюджета расходов на офисные нужды.	08.12.14-09.12.14	отлично
2	Организация встреч, приема, регистрации и обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партнеров; обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий.	10.12.14-13.12.14	отлично
3	Осуществление контроля за соблюдением работниками офиса установленных стандартов одежды и офисного внешнего вида.	15.12.14-16.12.14	отлично
4	Разработка кодекса поведения в офисе, обеспечение работников офиса визитными карточками (бейджами, пр.).	17.12.14-18.12.14	отлично
5	Организация подготовки документов, материалов, информации.	19.12.14-20.12.14	отлично

Характеристика

(оценка работы студента за практику)

… прошёл преддипломную практику на базе Rich Travel Agency в должности помощника менеджера по работе с клиентами

За время практики …. изучил и применял в работе

Принципы подбора и расстановки персонала офиса, принципы управления персоналом офиса. Методы стратегического и тактического планирования. Принципы контроля и методики проведения контрольных мероприятий. Принципы построение организационной структуры офиса. Сферу деятельности и виды ответственности работников офиса. Этику взаимоотношений в рабочей группе. Мотивационные методы и мотивационные стратегии. Основы документационного обеспечения управления и основы делопроизводства. Особенности составления, разновидности и структуру текста документов. Принципы организации снабжения офиса. Требования законодательства к хозяйственным договорам и порядок их заключения. Основы бухгалтерского учета. Деловой этикет. Техническое оснащение офиса. Правила пользования оргтехникой. Правила внутреннего трудового распорядка. Основы трудового законодательства. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Проявил себя грамотным и ответственным работником, способным разобраться в рабочей ситуации и быстро принять грамотное решение. Имеет навык работы с нормативно-правовыми документами.

Практика оценена на «отлично»

Подпись руководителя предприятия ______________________________

М.П.

Отчёт

Преддипломная практика … пройдена на базе Rich Travel Agency в должности помощника менеджера по работе с клиентами

Сроки прохождения преддипломной практики -

08.12.2014-21.12.2014

В период прохождения преддипломной практики ознакомился с информацией, касающиеся темы дипломного исследования, собрал необходимый эмпирический материал. Сделал соответствующие выписки из служебной документации организации. Кроме того, изучил инструкции, методические указания, нормативные документы, действующиепостановления регламентирующие работу организации являющейся базой преддипломной практики.

В ходе практики занимался следующими процедурами:

1. Организовывал и проводил деловые переговоры (планировала деловые встречи, определяла линию деловых переговоров, управлял переговорами с соблюдением правил этикета и протокола, организовывал документальное оформление переговоров, анализировала результаты деловой встречи).

2. Координировал работу по ведению делопроизводства (оформлению, регистрации, прохождению, хранению и извлечению документации в соответствии со стандартами делопроизводства), организовывал документооборот офиса.

3. Организовывал подготовку документов, материалов, информации, необходимых для начала работы офиса и текущего решения задач, поставленных перед персоналом офиса.

4. Руководил работниками офиса (секретарями на приеме, телефонными секретарями (телефонными операторами), курьерами, водителями), распределял обязанности между ними, доводила до сведения работников принятые решения, определял степень ответственности работников, разрабатывал стандарты качества работы и критерии оценки качества работы, анализировала эффективность работы, осуществляла контроль за исполнением принятых решений

Размещено на Allbest.ru