Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере УМУП "Городская теплосеть"

8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала УМУП "Городская теплосеть" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на УМУП "Городская теплосеть":

· Выявление мотивационного профиля сотрудников;

· Развитие системы управления деловой карьерой.

Глава 3 Пути совершенствования стимулирования персонала

3.1 Выявление мотивационного профиля сотрудников

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а "выращенная" на основе нематериальной мотивации -- истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда компании -- это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Существует несколько способов выявления мотивационного профиля. Для того чтобы приблизится к правильному понимаю мотивов сотрудника важно использовать все эти способы в комплексе.

1. Наблюдение:

Использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников. Не требует особых усилий со стороны руководителя. Достаточно подмечать в поведении сотрудника определенные маркеры.

Наблюдение -- это целенаправленное и планомерное восприятие явлений, результаты которого фиксируются наблюдателем. В деятельности руководителя могут применяться различные виды наблюдения.

Таблица 3.

Виды наблюдений

Непосредственное Проводит сам руководитель, непосредственно наблюдая за сотрудником.	Опосредованное Используются готовые результаты наблюдений, подготовленные другими людьми: обратная связь от наставника, тренера, коллег и пр.
Систематическое Регулярное наблюдение в течение определенного периода. Фиксируются все проявления поведения.	Выборочное Наблюдается какой-либо один процесс, какое-либо одно поведение.
Каузальное (причинное) Наблюдение отдельных случаев, которые имеют какой-либо интерес. Наблюдение за данным случаем, чтобы получить представление о нем (наблюдение за демотивированным сотрудником).	Эпизодическое Фиксируются отдельные факты поведения, типичные для данного сотрудника.

Маркеры:

- Поступки, действия, деятельность;

- Мимика, жесты;

- Высказывания, речь, вопросы, словесные реакции.

Таблица 4.

Маркеры

Мотив обеспечения	Задает вопросы, связанные с расчетом и начислением заработной платы и бонусной части; Ведет индивидуальную статистику (кол-во звонков; кол-во продаж и пр.); Внимательно следит за всеми изменениями по материальному стимулированию; Выходит в дополнительные смены.
Мотив безопасности	Задает вопросы по организации процесса работы (место, график, план KPI и пр.); Задает вопросы о социальных гарантиях (ЗП, соц.пакет, отпуск, срочный/бессрочный договор и пр.); Читает внутренний сайт; Задает конкретизирующие вопросы руководителю по изменениям;
Мотив принадлежности	Занимает позицию активного слушателя на этапе адаптации; При обсуждении каких-либо вопросов дает свои комментарии; Привлекает внимание коллектива; Прислушивается к мнению коллектива; Проявляет/Поддерживает инициативу в кол-ве; Оказывает поддержку коллегам; Принимает активное участие в организации и проведении корпоративных мероприятий;
Мотив общения	Использует перерывы для общения с коллегами/руководителем; Может задать вопрос ради вопроса; Привлекает к себе внимание; Длительные Hold-ы; Общается на неформальные темы; Обсуждает звонки Клиентов.
Мотив процесса работы	Дополнительные материалы на рабочем месте; Использует перерывы для обсуждения рабочих моментов; Делится впечатлениями от звонков; Задает вопросы на углубление знаний; Помогает менее опытным сотрудникам; Внимательно читает новости; В разговоре с Клиентом разъясняет много дополнительных моментов; Найдет ответ на любой вопрос; Может задерживаться после работы, если что-то не успел сделать; Предлагает идеи для улучшения рабочего процесса.
Мотив достижений	Занимает активную позицию при разговоре с Клиентом; Сравнивает выполнение своих KPI с др. сотрудниками; Самостоятельно повышает свою квалификацию; Запрашивает у руководителя обратную связь о результатах своей работы; Самоконтроль: Ведет свою статистику работы (кол-во звонков, кол-во продаж и пр.); Ведет диалог без дополнительных разъяснений.
Мотив власти	Раздает поручения коллегам и/или контролирует работу коллег (без просьбы руководителя); Ответственно относится ко всем задачам (пусть и незначительным) со стороны руководителя.
Мотив статуса	Любит выставлять себя на показ; Обладает презентабельной внешностью; Считает, что во всем первый; Высокомерный; Разговор с позиции "Родитель".
Мотив общественного признания	Запрашивает мнение руководителя и сотрудников о себе; Ищет возможности для того, чтобы обратить на себя внимание; Сообщает о своих достижениях (пусть и не значительных); Интересуется новостями в отделе, показателями и достижениями других сотрудников; Размещает на рабочем столе награды; Говорит "Спасибо" за обратую связь; Активно узнает о конкурсах и наградах; Радуется общественной огласке его достижений; Сообщает руководителю о своих достижениях.
Мотив творчества	Предлагает идеи; Принимает участие в обсуждении новых идей/нововведений; Творчески подходит к выполнению простых задач; Проявляет интерес ко всем рабочим моментам; Делится своими успехами вне работы; Оформляет свое рабочее место.
Мотив развития	Задает вопросы по саморазвитию (рекомендуемая литература); Запрашивает обратную связь; Запрашивает возможность пройти тренинг и/или дистанционное обучение; Наличие книг (бизнес), материалов, конспектов на рабочем месте; Интересуется нюансами в процессе работы;
Мотив самореализации	Проявляет интерес к показателям; Устанавливает собственные цели; Задает минимум вопросов (сам пытается найти ответ в общедоступных ресурсах); Занимает роль эксперта при обсуждении рабочих моментов; Хороших слушатель в новых для него областях.

Таблица 5.

Способы удовлетворения мотивов

Мотив обеспечения	Предоставление подробной информации о расчете материального вознаграждения; Предоставление способов и ресурсов для получения материальных вознаграждений; Привлечение к проектам для получения доп. прибыли; Помощь в получении хороших результатов (наставничество, Обратная связь, личные беседы); Обеспечение дополнительными сменами;
Мотив безопасности	Создание справочника для новых сотрудников; Предоставление информации о срочном договоре и переводе на бессрочный договор; Способствовать в закреплении места (в том числе на определенный период); Способствовать в составлении единого графика/заранее информировать об изменениях в графике; Предоставлять обратную связь о результатах работы; Предоставление подробной информации об изменениях при встрече (собрание группы/личная встреча); Разъяснение причин повышения плана, сопоставление новых целей с текущими результатами сотрудника; Помощь при оформлении различных льгот; Психологическая поддержка
Мотив принадлежности	Знакомство новых сотрудников с группой; Предоставление информации о рабочем процессе, целях подразделения, целях банка; о конкурентах; Обсуждение изменений (слышать мнения сотрудников); Делегирование обязанностей; "День открытых дверей" с начальником отдела; Проведение собраний группы;
Мотив общения	Задавать вопросы (формальные/неформальные темы); Использовать перерывы/обеды для общения с сотрудником; Предложить участие в проекте "Функциональный тренер"/Наставник; Организовать выходной день группы.
Мотив процесса работы	Помощь в оборудовании рабочего места; Помощь в интересующих вопросах в рамках процесса работы; Разработка и подготовка для сотрудника информационных материалов, скриптов; Удобное время перерывов/обеда.
Мотив достижений	Показывать и обсуждать с сотрудником динамику его показателей; В качестве поощрения отправлять на тренинги; Искренняя похвала за результаты работы; Ставить в пример другим сотрудникам; Давать прослушивать его звонки другим сотрудникам; Закрепление места; Дополнительный перерыв; Укороченный рабочий день;
Мотив власти	Делегирование обязанностей; Участие в проекте "Функциональный тренер"; Выбрать в качестве наставника для новых сотрудников; Назначать в качестве и.о. начальника смены в свое отсутствие; Наделение статусом "Эксперта"/"Руководителя проекта";
Мотив статуса	Закрепление места; Искренняя похвала при всем коллективе; Своевременное повышение должностей (информация о сроках); Функция "Правой руки";
Мотив общественного признания	Похвала на собрании; Выдача диплома, благодарственного письма и пр.; Воплощение идеи сотрудника в жизнь; Возможность выступить перед руководителями; Разместить достижения сотрудника на мониторе и/или внутреннем сайте; Статья о сотруднике на внутреннем сайте/ В Альфа-Навигаторе; Знаки отличия на рабочем месте (звезды; кубки; флажки и пр.);
Мотив творчества	Воплощение идеи сотрудника в жизнь; Участие в творческих задачах (оформление стенгазеты, разработка поздравлений, оформление рубрики на внутреннем сайте и пр.); Участие в тренинге с последующими задачами по теме тренинга (создание скрипта, оформление материалов и пр.); Идеи по улучшению работы сотрудников; Идеи по достижению групповой мотивации; Идеи по увеличению продаж/обслуживания/сбора долгов.
Мотив развития	Участие в разработке и проведении мероприятий по обучению сотрудников; Предоставлять обратную связь по результатам работы и/или конкретно выполненного задания/цели; Ежемесячно устанавливать новый план/повышать план (личная цель); Привлекать к выполнению более сложных задач; Привлекать сотрудника на участие в тренингах, "мозговых штурмах", круглых столах и пр.;
Мотив самореализации	Воплощение идеи сотрудника в жизнь; Возможность проведения тренингов, собеседований, собраний, обучения; Участие в тестировании новых программ, создание удобных приложений и пр.; Делегирование.

2. Тестирование:

Использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников. Чтобы результаты тестирования были достоверны, важно объяснить сотруднику цель тестирования и как будут использованы результаты теста.

Тестирование -- это метод выявления иерархии мотивов человека с помощью специально разработанных опросников.

Перечень тестов на выявление мотивации:

· Тест на выявление преобладающих потребностей: во власти, признании, достижениях

· Методика "Мотивации аффилиации"

· Методика "Мотивация к избеганию неудач (Т.Элерс)

· Тест по теории Г.Герцберга

· Методика "Направленность личности"

· Опросник "МАС"

Таблица 6.

Достоинства и недостатки тестирования сотрудников

Достоинства Недостатки

Объективная информация; Возможность получить информацию одновременно по группе людей; Наличие единых критериев, четко зафиксированных, по которым можно сравнить кандидатов/сотрудников; Возможность отследить динамику в мотивации при неоднократном проведении.	Большинство тестов на мотивацию не выдерживают параметра "социальной желательности", то есть если человек захочет, - он может давать неискренние ответы; Некоторые тесты требуют детального знания теории, чтобы адекватно интерпретировать результаты.

Основные правила проведения тестирования :

· Озвучить цель тестирования;

· Прояснить информацию о том, как будут использованы результаты тестирования (чтобы снять тревожность сотрудника);

· Проговорить инструкцию к тесту, ответить на вопросы сотрудника;

· Обеспечить условия для комфортного прохождения теста, а именно: предоставить необходимое время для заполнения теста и место (отсутствие шума, отсутствие отвлекающих фактор, посторонних лиц);

· По желанию сотрудника предоставить информацию о результатах тестирования.

3. Личная встреча с сотрудником

Использование инструмента возможно для всех категорий сотрудников. Перед тем как выбрать формат встречи (существует несколько вариантов) важно определить уровень доверия между руководителем и подчиненным.

Личная встреча с сотрудником может проходить по разным сценариям/алгоритмам. Это связано с тем, что вопрос мотивации для многих сотрудников является деликатной темой, которую он готов обсуждать открыто только при наличии высокого уровня доверия к руководителю.

Уровень доверия между руководителем и подчиненным формируется в результате поведения, которое демонстрирует руководитель при взаимодействии с подчиненными.

Руководителю необходимо предпринимать шаги по установлению доверительных отношений с подчиненным, начиная с первых дней его работы.

Для создания высокого уровня доверия руководителю необходимо обладать следующими качествами:

1. Порядочность -- репутация честного и верного своему слову человека;

2. Компетентность -- способность к быстрому и правильному принятию решений, содействующих успешной работе, а также обладание специальными знаниями и навыками межличностного общения, необходимыми для выполнения обязательств;

3. Справедливость -- умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить сотрудников;

4. Честность как по отношению к своим работникам, так и к акционерам компании;

5. Последовательность -- надежность, предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях;

6. Лояльность -- доброжелательность или готовность защитить, поддержать и подбодрить других;

7. Открытость -- психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.

Задачи встречи:

· Выявить наиболее важные потребности (факторы мотивации) сотрудника;

· Понять, насколько удовлетворены наиболее важные потребности сотрудника;

· Понять, чего не хватает сотруднику, чтобы он чувствовал себя максимально удовлетворенным;

· Разработать совместно с сотрудником план действий по зонам, которые требуют изменений;

· Узнать, как сотрудник воспринимает Ваши управленческие качества и навыки. Определить, на какие действия по Вашему взаимодействию с сотрудником следует обратить более пристальное внимание.

План беседы:

1 этап. Введение.

Цель - установление контакта, краткий план беседы во время данной встречи.

Создайте комфортную атмосферу;

Выразите сотруднику признание за его заслуги, расскажите, насколько он важен для Вас, для вашего отдела, озвучить цель вашей встречи/беседы;

Перед беседой необходимо предупредить сотрудника, что будете фиксироваться часть информации на бумаге. Уделите особое внимание тому, что беседа будет конфиденциальна.

2 этап. Выявление важных потребностей сотрудника.

Предложите сотруднику обсудить четыре категории (содержание работы, взаимоотношения с руководителем, взаимоотношения с коллективом, характеристики, особенности Банка). Выбор категории для начала диалога можете предложить сделать самому сотруднику;

Поймите, что стоит за высказыванием, почему это важно для сотрудника;

Определите, насколько удовлетворена у сотрудника данная потребность, в баллах по десятибалльной шкале;

Вопросы, которые Вам можно задать при обсуждении каждой категории:

· Что для тебя важно в этой категории?

· Какой смысл ты вкладываешь в эти слова (прояснить смысл, который сотрудник вкладывает в свои объяснения)? Что наиболее важно в этом именно для тебя?

· Почему для тебя важен этот фактор? Как его наличие (или отсутствие) влияет на твою работу? Что дает тебе, когда этот фактор присутствует? Чем мешает тебе его отсутствие?

· Как обстоит ситуация в текущий момент? Насколько ты удовлетворен по шкале от 1 до 10?

· Если балл низкий - ниже 7 (фактор неудовлетворенности), то рекомендуется задавать следующие вопросы:

· Почему ты оцениваешь свою удовлетворенность именно так? Чего не хватает до 10, чтобы увеличить показатель хотя бы на пару баллов? Что необходимо сделать, чтобы было 10?

· Если балл высокий - более 8 (фактор удовлетворенности), то рекомендуется задавать следующие вопросы:

Что могло бы повлиять на вашу оценку и привести к ее снижению?

· Что является основанием того, что вы так высоко оцениваете значение данной категории на текущий момент?

3 этап. Составление плана.

Резюмируйте обсуждение 2 этапа диалога и план действий, чтобы увеличить или сохранить (если 9-10 баллов) вовлеченность/удовлетворенность сотрудника;

Продумайте и составьте совместно с сотрудником план действий, чтобы увеличить или сохранить (если 7 и менее) удовлетворенность сотрудника.

Вопросы, которые Вам можно задать:

· Что можно предпринять для того, чтобы улучшить ситуацию?

· Что я могу предпринять?

· Что ты можешь сделать?

· Что мы можем сделать вместе?

Действовать (если вы можете напрямую влиять на данные факторы): определите те действия, которые необходимо для удовлетворения потребностей сотрудника, и выполните их.

Задействовать (если для разрешения ситуаций вам необходима помощь других людей): Определите те действия, которые можно предпринять совместно с вашим сотрудником для удовлетворения его потребностей, и выполните их. Возможно, Вам потребуется помощь Вашего руководителя;

Управлять ожиданием (если нет возможности изменить ситуацию, если Компания движется в направлении противоположном тому, который хотел бы сотрудник): Четко определите требующие удовлетворения потребности, признайте их важность для сотрудника и определите, что можно сделать для исправления ситуации, а что нельзя и почему.

4 этап. Завершение диалога.

Спросите, каковы впечатления сотрудника о беседе? Что было полезно, интересно, сложно, легко и т.п.?

Расскажите о Ваших дальнейших шагах;

Договоритесь о том, когда вы проведете следующую встречу, с какой периодичностью Вы будите обсуждать изменения (не реже одного раза в месяц).

Как задавать проективные вопросы?

Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответов. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор;

Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые дает сотрудник, желая произвести хорошее впечатление;

Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ;

Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (нельзя задавать несколько вопросов подряд на выявление мотивации), поскольку сотрудник поняв принцип, сумеет "подстроится" под вопросы и начнет давать социально желаемые ответы;

Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания.

Таблица 7.

Примеры проективных вопросов

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
1	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
2	Что нравится людям в работе?	Мотивация
3	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
4	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
5	Как вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
6	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты в работе
7	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
8	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
9	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха
1	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Таблица 8

Анализ мотиваторов

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, мат. Стимул, зарплата	Не интерпретируется
Вышеприведенные мотиваторы упоминаются два и более раз	Слишком велик интерес к материальному аспекту	Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Материальный фактор практически не имеет значение	Надо иметь ввиду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Большое значение имеет не только сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда	Для такого сотрудника самое главное-справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для сотрудника являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную обратную связь
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек очень нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на "тупиковые" должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Статус	Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы	Такого сотрудника легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности
Профессиональный рост, мастерство, развитие и т.п.	Ориентация на профессиональное развитие и рост как самостоятельную ценность	Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей
Совпадение, понимание целей	Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня	Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей
Идея	Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне	Те же
Четкая цель	Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере	Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь
Результат	Самоценна ориентация на результат	Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей
Азарт, соревнование, стремление превзойти других и т.п.	Для эффективной работы такому сотруднику необходимо иметь возможность постоянно сравнивать свой результат с результатами других людей или уже достигнутыми собственными результатами	Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.
Интерес	Ориентация на интересную работу, однако необходимо знать, что под этим понимается	Такому сотруднику необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивирует повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы
Творческая работа	Примерно та же, что и в предыдущем случае	Примерно те же
Полномочия, ответственность, самостоятельность	Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности	Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который он отвечает. В случае его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя	Ориентация в значительной степени на личность руководителя. Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника	Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизится
Отношения, коллектив, микроклимат и т.п.	Ориентация на отношения с людьми как на один из важнейших факторов	Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство локтя. Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело
Равноправие в отношениях	Вероятны наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением	Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей достаточно высокого звена
Желание	Человек ориентирован на ту работу и те отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя	При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестает работать
Самореализация	Высший уровень мотивации	Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы
Нормальный режим работы	Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору	Необходимо выяснить, в чем причина , и исходя из этого принимать решение
Возможность избежать неприятностей и т.п.	Судя по всему респондент относится к "избегающему типу"	Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности	Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос . Данная мотивация неприемлема для высоких

3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Крупные фирмы на сегодняшний день все большее внимание уделяют карьерному стимулированию. Что позволяет задействовать потенциал сотрудников, повышая эффективность труда и развития потенциала сотрудников. Перед тем, как перейти к системе управления карьерой УМУП "Городская теплосеть", рассмотрим основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера - это результат осознанного поведения и позиции человека в области трудовой деятельности, на прямую связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит самостоятельно согласно особенностям организационной реальности. Предлагаю рассмотреть несколько траекторий движения сотрудника в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков.

· Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры -- должностной рост;

· горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджеру по персоналу важно учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это поможет понять цели профессиональной деятельности сотрудника, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 6.

Таблица 9

Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

Необходимо понимать, что карьера не всегда связана с профессиональным развитием. Человек, находясь на этапе продвижения может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделить этап карьеры -- временной период развития личности и фазы развития профессионала -- периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рис. 5.

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

Рис. 4. Фазы развития профессионализма

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

· оптант (фаза оптации). Человек задумывается над вопросом смены профессии. Точных хронологических границ здесь быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологией, но и условиями культуры;

· адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь освоения профессии. В зависимости от профессии этот процесс может занимать разное количество времени;

· адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был хорошо обучен сотрудник, процесс адаптации является ключевым в начале трудовой деятельности;

· интернал (фаза интернала). Присуще более опытному работнику, который самостоятельно справляется с большинством приоритетных задач;

· мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник решает простые и самые трудные профессиональные задачи, которые не всем коллегам по плечу;

· авторитет (фаза авторитета). Мастер своего дела, хорошо известный среди своих коллег и даже за его пределами организации. Демонстрирует высокие показатели квалификации;

· наставник (фаза наставничества).Сотрудник имеющий авторитет на предприятии, готов делиться накопленным опытом, умениями и знаниями с новичками .

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рис. 6.



Источник: Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. - М., 2011. - С. 89

Рис.5 Психологическое отношение к работе в зависимости от пребывания в должности

Для поддержания внутренних стимулов сотрудника важно организовывать систему карьерных перемещений. Ключевым условием развития внутреннего потенциала сотрудника и грамотного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры -- одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей и способностей человека, с требованиями организации и личными целями сотрудника.

Перечень должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие сотрудника в рамках организации, представляет собой карьеру, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации может заниматься менеджер по персоналу, сотрудник или его руководитель. Мероприятия по планированию карьеры, для разных субъектов планирования могут отличаться, представлены в табл. 7.

Таблица 10

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Источник: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными условиями, такими как:

· высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой -- у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо короткая.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Возможность управления карьерой сотрудников, в рамках организации ограничена сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" соответственно целям будут:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития , процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;

· организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии. Наряду с такими универсальными технологиями, как управление по целям, обучение, адаптация и профессиональная ориентация, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование программ карьяры.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом УМУП "Городская теплосеть" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

· коллегиальность в принятии решений по карьере;

· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

· непрерывность развития и продвижения менеджеров;

· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

· экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, "новые знания - под новую должность").

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами менеджеры, а также их руководители. Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции должны выполняться специалистами в области управления карьерой. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.

Управление карьерой как стратегия, не может не пронизывать все остальные элементы системы управления персоналом. Набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис. 7.

Источник: Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. -2010 - № 5.

Рис.6 Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Развитие карьеры сотрудника может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис. 8.

Источник: Составлено автором

Рис. 7. Проект системы карьерного роста УМУП "Городская теплосеть"

Создаваемая программа по возможностям продвижений на УМУП "Городская теплосеть" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

· регулярно предлагаться;

· быть открытыми для всех работников;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Целью программы развития карьеры является сочетание потребностей работника с возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Важным условием работы системы управления карьерой является создание хорошей коммуникационной системы на предприятии. УМУП "Городская теплосеть" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

· информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правила избрания открыты и обязательны для всех;

· стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеет возможность попробовать свои силы:

· работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников важно дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности.

Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ УМУП "Городская теплосеть" показал, что предприятие является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области. УМУП "Городская теплосеть" успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые УМУП "Городская теплосеть" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников УМУП "Городская теплосеть" являются следующие аспекты:

· Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимальной активности на предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на УМУП "Городская теплосеть" в сложившихся условиях могут стать:

· Выявление мотивационного профиля;

· Развитие системы управления деловой карьерой.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 50-52.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2008. № 4. С. 28-31.

4. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2011.- № 1. - С. 88-101.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

7. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2008.- № 11. - С. 14-19.

8. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2009.- № 7. - С. 48-49.