- показатели, отражающие показатели тенденции в текучести кадров;

- планы предприятия, определяющие требования к основным результатам труда.

Производительность труда является показателем, характеризующим, с одной стороны, требования организации к уровню исполнения работы сотрудниками, с другой - степень влияния условий применения различных форм и методов стимулирования на результаты труда. Вычисляется по следующей формуле (1):

П = Е/Р, (1)

Где Е - объем продукции (работ), выполняемых работником за определенный период;

Р - число работников, занятых выполнением этих работ, или затраты времени на их выполнение.

Текучесть кадров - показатель, характеризующий общую удовлетворенность трудом на предприятии. В самом деле, работники не покидают организацию, если совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет выявить благоприятные и негативные тенденции в труде персонала. Формула для вычисления (2):

Т = (Чу/Чсс)*100, (2)

Где Чу - число уволенных сотрудников, за исключением уволенных по уважительным причинам (призыв в армию, переезд);

Чсс - среднесписочная численность работников организации.

Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Планирование деятельности обеспечивает стабильность организации. Планы выражают требования к производительности труда в определенный период времени. Они выполняются, если основаны на нормах труда, учитывающих возможности сотрудников. Перевыполнение плана может быть обусловлено только приложением сверхнормативных усилий. Поэтому, постоянное перевыполнение планов может свидетельствовать не о запредельном энтузиазме работников, а об отставании нормативной базы от условий конкретного производства, либо несоответствии применяемых методов стимулирования достигаемым результатам. Причины невыполнения планов могут быть теми же самыми, за исключением случаев воздействия непреодолимой силы, которые сотрудники не могли предвидеть или предотвратить (война, народное восстание, революция, землетрясение, наводнение). В любом случае, стабильное отклонение результатов труда от плановых показателей свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов компании.

Планы могут иметь развивающий характер, если они предусматривают внедрение новых технологий или оборудования, развитие новых направлений, выход на новый рынок и др. В этом случае проводится первичный анализ результатов труда с целью определения его возможностей по обеспечению реализации этих изменений. На наш взгляд, очевидно, что если на предприятии производительность труда удерживается на уровне несколько ниже плановых показателей, то едва ли стоит рассчитывать, что компания в состоянии стать серьезным конкурентом на новом для себя сегменте рынка.

Оценка всей этой информации должна начинаться с оценки анализа производительности труда, при этом учитываются следующие обобщения. Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла, поскольку система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые методы и формы стимулирования увязаны с задачами фирмы и ожиданиями сотрудников.

Итак, можно сделать вывод о том, что существует несколько подходов к измерению и оценке трудовой мотивации на предприятии: по результатам труда, по поведению работников, путем выявления косвенных показателей мотивации персонала. Анализ результатов оценки мотивации и эффективности работы является главной задачей, решение которой направлено на совершенствование системы мотивации. Основными показателями при анализе влияния мотивации на эффективность и качество деятельности персонала стали показатели производительности труда и уровень текучести кадров, а также анализ планов предприятия.

2.3 Методические подходы к оценке влияния мотивации и стимулирования труда персонала на эффективность работы предприятия

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассмотреть как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

Выделяют 6 основных концепций эффективности трудовой деятельности:

1. Экономическая эффективность труда, которая путем соизмерения прибыли и затрат позволяет экономически обосновать результаты трудовой деятельности по законченным проектам.

2. Социальная эффективность труда создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей.

3. Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей.

4. Управление производительностью труда создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию - производительности и другим показателям, связанных с ним.

5. Качество трудовой жизни является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей.

6. Балльная оценка эффективности труда позволяет с помощью интегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за определенный период организации в целом, а также ее крупных подразделений.

Оценка трудового вклада является главным инструментом измерения коллективного и индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной форме оплаты труда рабочих и служащих.

Выбор конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников и т.д.

Сторонники концепции социальной эффективности труда считают, что эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются: средняя заработная плата одного работника, удельный вес ФОТ в выручке, темпы роста заработной платы, уровень квалификации персонала, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, профессионально-квалификационная структура, соотношение рабочих и служащих, социальная структура персонала, удельный вес нарушителей трудовой дисциплины, удельный вес расхитителей собственности, равномерность загрузки персонала, надежность работы персонала, уровень накладных расходов, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе, качество работы персонала.

Как мы можем заметить, состав показателей всесторонне отражает социальную эффективность труда, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. В ряде организаций с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как к производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.

Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей социальной эффективности труда.

Средняя заработная плата одного работника (руб/чел) определяется как отношение фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности персонала по формуле (1):

Зср = ФОТ/Чсс, (1)

где ФОТ - фонд оплаты труда работников, Чсс - среднесписочная численность работников предприятия.

На наш взгляд, это очень важный показатель для планирования и учета, который сопоставляется со средней заработной платой в регионе, с прожиточным минимумом и средней заработной платой в фирмах-конкурентах.

Удельный вес ФОТ в выручке организации имеет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается по формуле (2):

Ф = (ФОТ/В)*100, (2)

где В - общий объем выручки.

Численные значения данного показателя находятся в диапазоне 0,15-0,25 для крупных материалоемких и механизированных предприятий, 0,20-0,35 - для строительных и транспортных организаций, 0,35-0,50 - для коммерческих, образовательных и научно-консалтинговых организаций.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение заработной платы за плановый и базисный периоды времени по формуле (3):

Тзп = (Зплан/Збаз)*100; Тзп ? (100+И), (3)

где Зплан, Збаз - средняя заработная плата одного работника в плановом и базовом периодах, соответственно,

И - уровень инфляции в плановом году.

Уровень трудовой дисциплины является важным социальным показателем, характеризующим отношение числа случаем нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к среднесписочной численности персонала, и рассчитывается по формуле (4):



Утд = ((Нтд+Нид)/Чсс)*100, (4)

где Нтд, Нид - число случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины,

Чсс - среднесписочная численность работников.

Текучесть кадров характеризует отношение числа уволенных работников к среднесписочной их численности, определяется по формуле (5):

Тк = (Чу/Чсс)*100, (5)

где Чу - количество уволенных, за исключением уволенных по уважительной причине,

Чсс - среднесписочная численность.

На наш взгляд, будет уместно предложить следующие границы показателя текучести кадров:

До 10% - низкий уровень текучести, стабильность кадрового состава говорит о эффективности кадрового менеджмента, удовлетворенности работников ситуацией в организации, благоприятном микроклимате в коллективе;

10-20% - нормальный уровень, характерен для инновационных компаний;

20-30% - предельно допустимый уровень текучести, сопровождается снижением производительности, повышением расходов на подпор персонала и адаптацию новых работников;

30-50% - тревожная ситуация для организации, нестабильность кадрового состава дестабилизирует производство и снижает конкурентоспособность компании на рынке;

Более 50% - кризисный уровень, указывает на неэффективность работы с персоналом, плохую атмосферу в коллективе, необходимость реорганизовать или закрыть предприятие.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение уровня текучести кадров оказывает непосредственное влияние на производительность, повышения качества и эффективности работы предприятия, конкурентоспособности. Поэтому и является важным элементом системы трудовой мотивации.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации и негативно влияют на конечные результаты производства. Этот показатель рассчитывается по формуле (6):

Тпот = (Тб + Твп + То)/Чсс, (6)

где Тб - потери рабочего времени по причине болезни,

Твп - потери времени из-за вынужденных простоев организации,

То - потери рабочего времени из-за отпусков, прогулов и др.

Социально-психологический климат является очень важным показателем социальной эффективности труда, Он определяется на основе конкретных социологических исследований, но не является плановым и отчетным показателем работы компании.

Равномерность загрузки персонала - показатель эффективной трудовой деятельности. Характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости, рассчитывается по формуле (7):

Kр = 1-(Тпот + Тпер)/Тобщ, (7)

где Тпот - потери рабочего времени,

Тпер - перегрузки работников (работа свыше 8-часового рабочего дня),

Тобщ - общая трудоемкость персонала.

Можно сделать вывод, что знание методов расчета социальных показателей эффективности труда позволяет организовать оперативное планирование и учет этих показателей, определить динамику развития и использовать как критерии эффективности работы трудового коллектива организации.

Подводя итог, отметим, что в настоящее время трудовая мотивация является одной из самых актуальных проблем, так как по-прежнему существует разрыв между потенциалом работника и степенью его использования организацией. Анализ системы мотивации проводится с целью выявить ее взаимосвязь с результатами деятельности предприятия. В целом мотивация разделяется на 2 вида: материальная и нематериальная. Заработная плата составляет основу материальной мотивации работников, поэтому выбор системы оплаты труда - важный шаг для любой организации. Моральные или престижные стимулы - это знаки общественного признания, повышающие эффективность управления персоналом. Используя вышеизложенные методы, осуществляется оценка мотивации, выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются задачи. В процессе анализа рассчитываются производительность труда и текучесть кадров. Так же важным элементом в структуре исследования является анализ планов предприятия.



3. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО «Вебгирз»

3.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Вебгирз»

В процессе анализа технико-экономической характеристики ООО «Вебгирз» была изучена его структура и организация, а так же состав основных и оборотных средств предприятия. Основным источником информации будут служить данные анализа и бухгалтерская отчетность за 2012-2013гг. Компания «Вебгирз» (Webgears - интернет технологии) основана в 2008 году как стартап трех молодых специалистов в области информационных технологий. Компания специализируется на разработке программного обеспечения, создании современных веб-ресурсов и уникальных решений в области графического и промышленного веб-дизайна.

Представим организационную структуру ООО «Вебгирз» и задачи его отдельных субъектов:

- Генеральный директор - координирует работу всех составляющих компании, обеспечивает правильную политику в организационных вопросах;

- Финансовый директор - решение финансовых вопросов, финансовое планирование, утверждение финансовых документов;

- Главный бухгалтер - финансовая аналитика, утверждение финансовых документов, составление отчетных документов;

- Руководитель отдела веб-интерфейсов и 3D-графики (Арт-директор) - разработка концептуального графического дизайна и визуализации продукта, курирует деятельность отдела 3D-графики;

- Лид-артист (lead-artist) - ведущий специалист в области 3D-графики, руководство планирование деятельности 3D-моделлеров;

- 3D-моделлеры/визуализаторы (4-5) - специалисты в области CG (programming language: С for Graphics - компьютерная графика), создание 3D-объектов, визулизация, анимация.

- Старший программист - разработка программного обеспечения, курирование группы программистов;

- Программисты (2-3) - разработка ПО, техническая поддержка и сопровождение сайтов.

В соответствии с направлениями работы, организационная структура выглядит следующим образом:

Рисунок 3.1 - Организационная структура ООО «Вебгирз»

ООО «Вебгирз» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Основными стратегическими направлениями являются:

- Производство интернет ресурсов с максимальным приростом конверсии продаж, осуществляющимся за счет постоянного развития и сопровождения продуктов компании;

- Разработка программного обеспечения с использованием передовых технологий;

- Графический и промышленный веб-дизайн;

- Проектирование и разработка новейших программных продуктов сегмента В2С;

- Конфигурирование уникальных маркетинговых стратегий и проведение рекламных компаний в сети.

Важнейшим этапом технико-экономической характеристики деятельности предприятия является анализ основных и оборотных средств. Данные о движении основных средств представлены в таблице 3.1. Следует указать, что данные об основных средствах в балансе фирмы представлены по остаточной стоимости, поэтому в таблице 3.1 представлена как остаточная стоимость основных средств, так и их первоначальная стоимость (остаточная стоимость + износ).

Таблица 3.3

Данные движения основных средств ООО «Вебгирз» за 2012-2013 гг., тыс. руб.

На основе данных таблицы 3.1 рассчитываются следующие показатели:

- коэффициент обновления (К_обн), характеризующий долю новых фондов в общей их стоимости на конец года:

К_обн = (1)

- коэффициент выбытия (К_в):

К_{в =} (2)



- коэффициент прироста (К_пр):

К_пр = (3)

- коэффициент годности (К_г):

К_г = (4)

Как уже упоминалось выше, большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов, который проводится по данным бухгалтерской отчетности. Проведем расчет коэффициентов по формулам (1-4) на основе данных таблицы 3.3 и сведем данные в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Показатели, характеризующие состояние основных фондов ООО «Вебгирз»

Как показывают данные табл. 3.2, в 2013 г. отмечено снижение интенсивности обновления основных фондов предприятия. Это связано в первую очередь с тем, что основной фонд, необходимый для расширения деятельности, был приобретен в 2011-2012 гг.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что деятельность организации осуществляется в соответствии с принятой организационной структурой, а свою бухгалтерскую деятельность компания ведет по упрощенной схеме. Проведя анализ основных технико-экономических характеристик ООО «Вебгирз», мы видим: в целом в 2012г. замечена тенденция роста объема основных средств, что отразилось на объеме следующего года, где по факту также наблюдался рост основных средств. Проанализировав показатели, характеризующие состояние основных фондов мы получили, что коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия. Отсюда можно сделать вывод, что идет процесс обновления основных фондов.

3.2 Анализ сложившейся системы трудовой мотивации работников в ООО «Вебгирз»

Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения. Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить.

Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к различным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием внутренних и внешних мотивов.

Материальная сторона мотивации работников состоит в основном в выплате дополнительных денежных вознаграждений в виде премий. премирование осуществляется в процентном отношении к должностному окладу. Размер премии устанавливается ежемесячно приказом директора в соответствии с финансовым результатом, полученным за отчетный месяц.



Рассмотрим структуру фонда оплаты труда:

Рисунок 3.2 - Структура фонда оплаты труда ООО «Вебгирз» в 2012 г.(%)

Рисунок 3.3 - структура фонда оплаты труда ООО «Вебгирз» в 2013 г.(%)

Как показывают данные рисунков 3.2 и 3.3, в 2012-2013 гг. первое место в структуре фонда оплаты труда занимали выплаты по должностным окладам, второе место занимали премии за производственные результаты.

Каждый человек имеет широкий спектр потребностей, и желание финансового благополучия - одно из множества. Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие потребности у работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.

Опрос сотрудников показал, что 83.3% работников (10 из 12) не смогли четко определиться удовлетворены ли они заработной платой. Это говорит о том, что вводить систему дополнительных выплат нецелесообразно, т.к. работники не испытывают острой необходимости в повышении оплаты труда. В такой ситуации моральное стимулирование может быть весьма эффективным. например, похвала сотрудников не только в виде денежных выплат, но и в устной форме. Поскольку фирма имеет малочисленный состав, руководитель лично знает каждого сотрудника. Он может стимулировать каждого, способствуя удовлетворению потребностей подчиненного в уважении и самореализации. Похвала носит индивидуальный характер, что вызывает больший отклик в работниках, нежели обезличенные денежные вознаграждения, либо дежурные фразы.

Другой важный нематериальный способ поощрения работников, - предоставление им свободного времени. К примеру, один из сотрудников является студентом университета, для успешной сдачи сессий и выпускной квалификационной работы ему предоставляются выходные.

Оценка по результатам. Персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить показателями эффективности трудовой деятельности, качества труда. Такая оценка проводится путем сопоставления фактических и плановых результатов работы. Рассмотрим графическое представление плановых и фактических результатов деятельности фирмы (рис 3.4).

В связи с тем, что труд работников организации не поддается нормированию, как было отмечено ранее, результаты деятельности представлены в виде прибыли компании. Как нетрудно заметить, на графике фактическая прибыль стабильно превышает плановый показатель, что свидетельствует об эффективной работе с персоналом по повышению мотивации к трудовой деятельности.

Рисунок 3.4 - Динамика изменения фактической и плановой прибыли компании

Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность и целевую направленность действий работника. Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение. Однако, обратив внимание на географическое расположение сотрудников (а исследуемая компания является виртуальной по форме существования) наблюдение за сотрудниками просто физически невозможно, да и нецелесообразно. В связи с этим, было проведено виртуальное интервью с сотрудниками компании, которое выявило, что лишь одному из 12 сотрудников безразличен вектор дальнейшего развития компании. Таким образом, можно сделать вывод, что подавляющее большинство (а именно 92%) сотрудников фирмы заинтересованы в работе и благополучии ООО «Вебгирз».

Оценка по косвенным показателям. Сила и действенность мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в желании сотрудников продолжать работу в организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации можно назвать уровень текучести кадров, интерпретация которой всегда однозначна - чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.

Текучесть кадров - показатель, характеризующий общую удовлетворенность трудом на предприятии. В самом деле, работники не покидают организацию, если совокупность факторов рабочей среды соответствует их представлениям о хорошей работе. Уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет выявить благоприятные и негативные тенденции в труде персонала. Формула для вычисления (1):

Т = (Чу/Чсс)*100, (1)

Итак, рассчитаем показатель текучести кадров на исследуемом предприятии за 2012 год: Т = (2/13.6)*100%=14.6%

Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей (а она не просто удерживается на уровне, а стабильно превышает), уровень текучести в течение полугода не превышает 10% (14.6/2=7.3, что, несомненно, меньше чем 10), а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые методы и формы стимулирования увязаны с задачами фирмы и ожиданиями сотрудников.

Подведем итог. Во-первых, для компании характерна стабильно высокая производительность труда. Во-вторых, анализ отношения сотрудников к деятельности фирмы и ее стратегическим планам показал их заинтересованность в общем успехе здоровую атмосферу в коллективе. В-третьих, стабильность кадрового состава держится на высоком уровне. Исходя из полученных результатов исследования, мы можем сделать вывод, что система мотивации является сбалансированной.

3.3 Анализ влияния мотивации и стимулирования труда персонала на эффективность работы предприятия

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассмотреть как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Проведем классификацию трудовых ресурсов студии по половому признаку (табл. 3.5). Проводить классификацию по возрастному признаку нам видится бессмысленным, т.к. все сотрудники компании по этому показателю находятся в узком диапозоне - 21-30 лет.

Таблица 3.5

Классификация трудовых ресурсов компании по половому признаку

Пол	2012	2013	Доля в 2012	Доля в 2013
М	7	9	78%	75%
ж	2	3	22%	25%
всего	9	12	100%	100%

Анализ данных таблицы 3 показывает тенденцию увеличения доли мужчин в общей структуре работников. Для характеристики движения рабочей силы рассмотрим следующую таблицу 3.6:

Таблица 3.6

Движение рабочей силы ООО «Вебгирз» в 2012-2013 гг.

Движение рабочей силы	2012	2013
Убыло	0	1
Принято	3	1
Всего работников на начало периода	9	12

Среднесписочная численность работников в 2012 составила 7.9, а в 2013 - 11.4 чел.

Рисунок 3.5 - доля затрат на оплату труда в общих издержках ООО «Вебгирз» в 2012-2013 гг., руб.

Рассмотрим фонд оплаты труда компании и среднемесячную заработную плату ее сотрудников:

В 2012 году ФОТ составлял 3179304 руб., средняя заработная плата - 29438 руб. В 2013 году - 5566608 руб. и 38657 руб. соответственно. Таким образом, с 2012 по 2013 ФОТ увеличился на 75.1%, это обусловлено расширением штата сотрудников. Среднемесячная заработная плата увеличилась на 31,3%. Такой высокий показатель роста СЗП связан с профессиональным ростом сотрудников, повышением их квалификации и, как следствие, производительности труда, освоением новых технологий более глубоким изучением специализированного программного обеспечения.

Итак, в целом на предприятии наблюдается позитивная тенденция, увеличение фонда оплаты труда связано, прежде всего, с расширением штата сотрудников, однако также свидетельствует и об увеличении заработной платы. Средняя заработная плата сотрудников увеличилась на 31.3%, что несомненно говорит в пользу мотивационной деятельности руководителей. Расчет потерь рабочего времени невозможен, т.к. отсутствует нормирование рабочего времени, устанавливаются лишь сроки сдачи проектов, а составление рабочего графика проводится индивидуально исполнителем определенного этапа работы.

3.4 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда ООО «Вебгирз» и расчеты экономического эффекта

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие пути по усовершенствованию мотивации труда работников ООО «Вебгирз»:

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовой материальной мотивации. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации. Мы предлагаем ввести систему оплаты труда в виде оклад + % от прибыли. По нашему мнению, существующая система оплаты труда несовершенна, что связано в первую очередь с тем, что процент премии устанавливается директором предприятия. Если работник будет получать бонус в виде процента от реализации продукта, он будет более заинтересован в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер вознаграждения. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, а премирование, напрямую зависящее от прибыли фирмы, побуждает лояльность к организации.

2. Улучшение условий труда

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации, как в глазах персонала, так и представителей компаний-клиентов. Если у работника преобладают физиологические потребности, то материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, сотрудник испытывает дискомфорт на рабочем месте. В сфере веб-технологий очень важно качество работы. Условия труда оказывают огромное влияние на отношение работников в своим обязанностям. По результатам опроса 58,4% работников признали условия труда удовлетворительными, 41.6% - довольны обстановкой в офисе. В этой связи компании следует уделить внимание обновлению офисной мебели, что повысит уровень комфорта для сотрудников и поспособствует увеличению отдачи и качества работы.

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании

В маленькой компании главный мотиватор - энтузиазм. Весь коллектив работает как одна семья, поэтому простое поздравление, похвала руководителя являются отличными стимулами. Эти меры уже используются на предприятии. По нашему мнению их было бы целесообразно дополнить таким пунктом, как представительство от лица компании на различных форумах и CG-эвентах. Это вызовет у работников чувство причастности к выполнению глобальных стратегических целей компании и будет способствовать укреплению лояльности к организации.

4. Проведение руководителями четкого соответствия работы личным обязанностям работников.

Т.к. на предприятии малочисленный состав работников, то часто возникает ситуация, когда срочно требуется дополнительная помощь одних работников другим, не зависимо от личных обязанностей. Вследствие этого 50% работников скорее не удовлетворены соответствием их обязанностей и выполняемой ими работой. Возможно, утверждение должностных инструкций поможет решить эту проблему.

5. Создание условий для социальной активности работников организации

Анкетирование показало, что большинство сотрудников удовлетворено отношениями с коллегами и руководством. Это говорит о том, что сотрудники не конфликтуют между собой и поддерживают дружеские отношения. Такая ситуация является хорошей базой для проведения мероприятий по сплочению коллектива, т.к. для выполнения поставленных перед организацией задач требуется участие отдельных групп всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Мероприятия по эффективизации трудовой мотивации персонала

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персонала происходит за счет повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда, что ведет к повышению мотивации сотрудников и, как следствие к повышению производительности труда. После внедрения этих мероприятий сотрудники будут более мотивированы.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 6%. Выручка от основной деятельности в 2013 году (до внедрения мероприятий) составила 8 754 000 рублей. За вычетом издержек (фот - 5 566 600 руб., аренда офисного помещения - 300 000 руб. в квартал, т.е. 1 200 000 в год, прочие издержки - 756 830 руб. (итого: 7 523 430 руб.)) в рассматриваемый период операционная прибыль фирмы (прибыль до налогообложения) оценивается в 1 320 570 руб.

Расчет затрат на реализацию мероприятий:

1) повышение уровня постоянной части заработной платы

- 3D-моделлер (4 человека), увеличение на 10 т.р. (от 30 до 40 т.р.)

- программист (2 человека), увеличение на 8 т.р. (от 25 до 43 т.р.)

2) Заработная плата с учетом премии:

- 3D-modeller: 10 000 * 12 + 1% от выручки = 120 000 + 87 540 = 207 540 р.

- программист: 8 000*12 + 1% от выручки = 96 000 + 87540 = 183 540 р.

Итого в год: 207 540+ 183 540 = 391 080 р.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница между планируемым приростом выручки, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв-Зр)-Врп (1)

Где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Пв = (Врп+(Врп*(Прв/100))) (2)

Где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Пвр - планируемый прирост выручки от реализации, вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий по формуле (2):

Пв = (8754000+(8754000*(6/100)) = 9 279 240 руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (1):

Э = (9279240-391080)-8754000 = 134 160 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на сумму в 391 080 руб. увеличили годовую выручку на 525 240 руб. (6%), и операционную прибыль на 134 160 руб. (10,2%).

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности продаж:

Р = (EBIT/SALES)*100% (3)

Где EBIT - операционная прибыль, руб.;

SALES - объем продаж (реализации услуг) в денежном выражении, т.е. выручка от основной деятельности, руб.;

Рассчитаем рентабельность до и после внедрения мероприятий:

Р₀ = (1320570/8754000)*100% = 15,1%

Р₁ = (1320570+134160)/(9279240)*100% = 15.7%

Таким образом, рентабельность увеличилась на до 15.7%, в сравнении с фактическим показателем в 15.1% в отчетном году. Относительный же показатель изменения рентабельности рассчитаем следующим образом (формула 4):

(Р₁ - Р₀)/Р₀*100% (4)

(0,6/15,1)*100%= 3,97%

Относительный показатель равен +3,97%, что свидетельствует о положительных изменениях рентабельности и эффективности деятельности предприятия, вследствие внедрения предложенных мероприятий.

Подводя итог, следует отметить, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию оплаты труда, т.е. материальному стимулированию работы сотрудников, в купе с нематериальными мотивационными факторами, предположительно поспособствуют увеличению производительности труда на 6%. основываясь на этих показателях, нами были произведены расчеты экономического эффекта от предложенных мероприятий, которые выявили следующие результаты:

- Во-первых, изменения системы оплаты труда вызвали увеличение переменных издержек компании, вместе с тем увеличив годовую выручку от основной деятельности на 6%.

- Во-вторых, расчеты экономического эффекта показали вероятное увеличение годовой прибыли на 134 160 руб., или на 10.2% относительно базового периода.

- В-третьих, расчет показателей рентабельности так же показал положительную динамику, а именно увеличение рентабельности продаж на 3,97%.

Заключение

Проанализировав единства и различия мотивации и стимулирования, мы видим, что эти понятия тесно взаимосвязаны между собой: они могут, как взаимно дополнять или противостоять, так и совпадать, усиливать свое действие друг на друга. Мотив перерастает в определенную деятельность лишь под влиянием стимула, заставляющего работника поверить в возможность удовлетворения его потребностей. Мотив и стимул - две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника.

В ходе работы нами были изучены механизмы оплаты и стимулирования труда работников на предприятии, раскрыты такие понятия как компенсационные и стимулирующие выплаты, доплаты, надбавки и премии, изучен механизм премирования на основе работ как отечественных, так и иностранных ученых.

В теоретической части были изучены понятия стимулирующих и компенсирующих выплат, проанализированы основные теории, касающиеся данной проблемы, выделены основные социально-трудовые показатели и приведены примеры их расчетов, проведен анализ систем стимулирования на предприятиях РФ и в иностранных организациях.

В практической части работы были изучены материальные и нематериальные механизмы стимулирования труда работников, на примере ООО «Вебгирз». Из данной работы можно сделать вывод о рациональности деятельности руководства компании в области набора, оплаты и стимулирования труда кадрового состава. Однако также были выявлены и сферы, на которые предприятию стоит обратить внимание для улучшения своих показателей.

Нами предложены пути усовершенствования системы мотивации труда работников ООО «Вебгирз»: внедрение более гибкой системы оплаты труда, улучшение условий труда, проведение руководителем четкого соответствия работы обязанностям сотрудников, создание условий для социальной активности работников. Таким образом, внедрение новой мотивационной политики, разработанной по данным направлениям, позволит повысить производительность и качество труда работников, что приведет к повышению общей эффективности деятельности организации.

Предложенные конкретные мероприятия - это повышение фиксированной части заработной платы, повышение премии путем изменения начисляемого процента от прибыли. После внедрения данных мероприятий сотрудники станут более активными и заинтересованными в процессе труда, результатах, что приведет к росту производительности труда. Эти мероприятия носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Расчет эффективности от их внедрения показал вероятное увеличение выручки на 6%, прибыли на 10.2%, рентабельности на 3.97%.

Список использованных источников

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров - М: Юнити-Дана, 2009 - 239с.

2. Вагина, Л.В. Оплата труда: государственная гражданская служба / Л.В. Вагина; Рос. Академия гос. службы при Президенте РФ - М: Издательство РАГС, 2008 - 211с.

3. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р. Веснин - М: Проспект, 2008 - 688с.

4. Волгин, Н.А. Доходы населения и оплата труда в современной России: анализ ситуаций, обоснование действий органов гос. власти и управления / Н.А. Волгин, Ю.П. Кокин; Рос. Академия гос. службы при Президенте РФ - М: Издательство РАГС, 2009 - 167с.

5. Волгин, Н.А. Оплата труда: производство, соц. сфера, гос. служба: Анализ проблем, решения - М: Магистр, 2010 - 303с.

6. Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский, М: Техносфера, 2007 - 495 с.

7. Гелета, И.В., Калинская, Е.С. Экономика организации: учеб. Пособие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская. - М: Магистр, 2010 - 303 с.

8. Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для студентов / Б.М. Генкин. - М:НОРМА, 2005 - 431 с.

9. Герчиков, В.И. Мотивация труда / И.В. Герчиков // Мотивация и оплата труда. - 2005. - №1

10. Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам: учебное пособие для студентов/ Н.А. Горелов. - СПБ:ЛИК, 2007 - 815с.

11. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов/ А.П. Егоршин. - М: ИНФРА - M, 2006 - 463c/

12. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М: Омега-Л, 2004.

13. Оплата, мотивы стимулирования труда // Человек и труд. - 2011. - №7

14. Оплата труда / Под ред. Т. Крутякова; - М: АКДИ “Экономика и жизнь”, 2004 - 174с.

15. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев; Московский университет им. М.В. Ломоносова / И.П. Пономарев - М: Едиториал УССР, 2004 - 220с.

16. Ричи, Ш. Управление мотивацией: учебное пособие для студентов вузов/ Ш. Ричи, П. Мартин, пер. с англ. под ред. Е.А. Климова - М: Юнити-Дана, 2009 - 399с.

17. Солодякина, О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях/ О.В. Солодякина // Менеджмент в Россиии и за рубежом. - 2008 - №2

18. Соломандина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебно-практическое пособие / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. - М:”Управление персоналом”, 2005 - 277с.

19. Соломандина, Т.О. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие/ Т.О. Соломандина - М: ”Управление персоналом”, 2005 - 128с.

20. Теплова Т.В. На высшем уровне: финансы и аналитика в основе системы оплаты труда руководителя. // Справочник по управлению персоналом. - 2005 - №7

21. Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов / Под ред. А.Я. Китанова / Гос. ун-т управления. - М: ИНФРА - М, 2005 - 637с.

22. Чугунова А. Большие оригиналы.// Секрет фирмы. - 2005 - №26 (113)

23. Экономика труда. Современное состояние, проблемы и тенденции развития / Под ред. С.Н. Грищенко, И.В. Гелеты, Н.Р. Молочникова; М-во образования РФ; КУБГУ - Краснодар, Изд-во КУБГУ, 2002 - 601с.

Размещено на Allbest.ru