Менеджмент предприятия

37. Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие: Целевая направленность, Обоснованность, Исполнимость. Своевременность, Соответствие прав и ответственности ЛПР (лицо, принимающее решение), Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения. Качество, экономичность и эффективность. Процесс принятия и реализации решений включает следующие этапы: 1-выявление сущности проблемы и определение цели решения; 2-формулирование критериев принятия решения; 3-определение перечня альтернатив и их сравнение; 4-принятие окончательного решения; 5-реализация принятого решения, контроль и проверка исполнения; 6-анализ полученных результатов. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными. 1-Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и теоретических рассуждениях. 2. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. 3. Качественные методы. Они включают в себя: экспертные методы, методы синтеза, аналогий и др.

38. Коллективные методы. Определ-е круга лиц, участ-в данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы явл-ся компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Кол-е формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Виды: а)- "Мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генериров-е новых идей и последующее принятие решений). б)- Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетиров-я. После каждого тура данные анкетиров-я дорабатываются и получ-е рез-ты сообщаются экспертам с указанием располож-я оценок. Первый тур анкетиров-я проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное реш-е. В)-Японская, так называемая кольцевая система принятия реш-й -суть к-й в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Эксперты выбирают свое решение в с-вии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: а)принципа большинства голосов б)принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. г)принципа Парето - используется при принятии решений когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. д)принципа Эджворта - используется в том случае, когда группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

39. Орг-я стр-ра аппарата упр-я - форма разд-я труда по упр-ю пр-вом. Типы: 1 - В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. 2 - Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. 3 - Линейно-функциональная(штабная)структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Преимущество - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, Недост. - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, - структура жестка и с трудом реагирует на изменения. 4 - Дивизиональная (филиальная структура).

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. К числу недостатков этой структуры относят: - относительно высокие затраты. 5 - Матричная -исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Преим-ва: возможность быстрого реагиров-я на изм-я, повыш-я творческая активность, рац-е исп-е кадров, усиленный контроль за отдельными задачами проекта, сокращ-е нагрузки на рук-лей высокого уровня. Недостатки: сложная стр-ра соподчинения, присутствие духа сопернич-ва, необх-сть постоянного контроля за соотнош-ем целей с задачами управления.

40. Работы Дугласа МакГрегора представляют собой две модели поведения рук-ля, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях. Первая теория ("X") соответствовала традиц-му воззрению на проблемы социального упр-я. Главные полож-я теории "X" являются предпосылками авторитарного стиля: -Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем. - Человек нуждается в защите. 4-Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Центральный принцип, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Вторая ("Y") яв-ся предпосылками для демократического стиля управления: - Если условия благоприятна, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. -Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. -Обычный человек при соответств-х усл-х научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее. теория "Y" - интеграция, т.е. создание таких условий, при к-х члены орг-ции могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммер-му успеху предприятия. В настоящее время получила распространение теория У.Оучи к-й утверждает, что "рабочие в больш-тве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять". Он установил, что есть опред-я связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима "абсолютно ясная ориентация на людей". Теория Z, вкл-т след-е полож-я: 1-Отказ от политики увольнений. 2-Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы. 3-Программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию (Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников) кадров по различным функц-ным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функц-й области

41. Стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера, - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, - манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. Класс-я: 1- Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения. 2-Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. 3-Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.

42.Америка: С-ма упр-я в американских фирмах хар-ся рассмотрением персонала как главного источника повыш-я эфф-сти пр-ва. Подбор кадров в американских фирмах осущ-ся по след-м критериям: организ-е способности, образов-е, практич-й опыт работы, психолог-я совместимость, умение работать в команде. Амер-е менеджеры ориентированы на инд-е ценности и рез-ты. Вся управленч-я д-сть базир-ся на принципе инд-й отв-сти, оценке индивид-х рез-тов. Процесс принятия управленч-х реш-й осущ-ся отдельными лицами, несущими персональную отв-сть за их реализацию. Хаар-е ус-я труда: 1- замена жёстких перечней, профессий и должностных инструкций более широкими и приемлемыми для работы. 2- уменьшение объёма работы в центральных службах и сокращ-е административного аппарата. 3- переход на гибкие формы оплаты труда. 4-объединение инженеров, учёных и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы. Япония: Специфика упр-я персоналом японских компний осн-тся на: 1- пожизненный наём или наём на длительный срок. 2- повышение з/п с выслугой лет, уч-е работников в профсоюзах фирмы. Осн-е принципы: А) 1 - переплетение интересов и сфер жизнед-сти фирмы и работников, 2-высокая завис-сть работика от своей фирмы, 3- предоставление значит-х гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать её интересы. Б) приоритет коллективного начала - поощрение трудовой кооперации внутри фирмы в рамках небольших групп. В) - атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов, Г) - поддержание баланса влияния и интересов 3-х осно-х сил: управляющих, осн-х работников, инвесторов. Д) - доверительно-семейный способ формир-я связи между фирмами, деловыми партнёрами, в том числе между поставщиками и покупателями пр-ции.

43. Под изменениями в организ-х понимают реш-я рук-ва - изменить одну или более внутренних составляющих орг-ции, относ-хся к целям, задачам, стр-ре, техн-гии, ч-му ф-ру, вызванные к переменам во внешней или внутренней среде. Виды изменений в орг-х: 1- струк -ные - изм-я в с-ме распред-я полномочий и отв-сти. 2- изменения в технологиях - внедрение нового оборуд-я, изм-е нормативов, хар-ра работы. 3- изменение в персонале - модификация возможностей, установок или поведения сотрудников в орг-ции. Могут охватывать техподготовку, повыш-е квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворённостью работы, повыш-е кач-ва трудовой жизни.

44 Модель уп-я орг-ми изменениями: 1-Давление и побуждение. 2- Посредничество и переориентация внимания. 3- Диагностика и осознание. 4 - Нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению. 5 - Эксперимент и выявление. 6 - Подкрепление и согласие

45 Под изменениями в организ-х понимают реш-я рук-ва - изменить одну или более внутренних составляющих орг-ции, относ-хся к целям, задачам, стр-ре, техн-гии, ч-му ф-ру, вызванные к переменам во внешней или внутренней среде. Виды изменений в орг-х: 1- струк -ные - изм-я в с-ме распред-я полномочий и отв-сти. 2- изменения в технологиях - внедрение нового оборуд-я, изм-е нормативов, хар-ра работы. 3- изменение в персонале - модификация возможностей, установок или поведения сотрудников в орг-ции. Могут охватывать техподготовку, повыш-е квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворённостью работы, повыш-е кач-ва трудовой жизни. Модель уп-я орг-ми изменениями: 1-Давление и побуждение. 2- Посредничество и переориентация внимания. 3- Диагностика и осознание. 4 - Нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению. 5 - Эксперимент и выявление. 6 - Подкрепление и согласие

46. Существует слкд-е методы реш-я проблем. 1- Интуитивный исп-ся при решении относительно несложных проблем. Хар-ся след. чертами: 1- субъект реш-я держит всю проблему в голове. 2- по мере решения проблемы подход к нему может радикально менятся. 3- возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов. 4- может не соблюдаться посл-сть этапов. 5- кач-во реш-я осн-тся на предыдущем опыте лица, принимающего реш-е. Интуитивный подход не даёт рез-та, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соотв-т новым. На кач-во инт-х реш-й может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации. 2 метод - Рациональный. При неоднозначности реш-й процесс принятия реш-й требует структуризации, содержащую этапы и процедуры: 1- постановка проблемы(возникновение новой ситуации. Появление проблемы, сбор необх-й инф-ции, описание проблемной ситуации), 2- разработка вариантов реш-я(формиров-е требований-ограничений, сбор необх-й инф-ции). 3- выбор реш-й(опред-е критериев выбора, отбор реш-й, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного варианта). 4- орг-я вып-я реш-я и его оценка(план реал-ции выбранного реш-я, контроль за ходом р-ции реш-я, оценка реш-я проблемы и возникн-е новой ситуации).

Обяз-ми эл-ми пр-сса явл-ся наличие поэтапного плана и методов реш-я, а также их инф-е обеспеч-е. Работа по сбору, обр-ке и оценке инф-ции провод-ся на всех этапах пр-сса, но каждый раз имеет ос-сти, отраж-е специфику выполняемых д-вий и решаемых задач и стилей работы менеджеров