Определение условий и факторов, определяющих качество принимаемых управленческих решений

Необходима оценка качества управленческих работ, проводимая до их завершения и позволяющая заблаговременно устранить недостатки и довести качество до требуемой кондиции. Такая оценка должна сопровождать рабочий процесс по аналогии с технологическим контролем в материальном производстве. Таким образом, взамен схемы"работа - контроль качества итогового результата работы", характерной для производства продукции, в планировании, управлении используется схема "работа и непрерывно сопровождающее ее оценивание качества". Такая сопровождающая оценка представляет неотъемлемую часть процесса управления, играя роль обратной связи в системе регулирования качества этой деятельности. Соответственно, эта оценка не требует обособления в виде специальной процедуры, вычленяемой из оцениваемого процесса, и преследует не столько цель контроля качества, сколько поиск путей его повышения

Итак, я предлагаю оценивать качество управления на основе критериев, показателей качества. Критерий качества представляет характеристики свойств управленческой деятельности, позволяющие сформировать суждение о ее качестве. Под показателями управленческой работы будем понимать любые признаки и свойства работы, характеризующие ее цели, назначение, содержание, методы и организацию проведения, сроки выполнения, состав исполнителей, получаемый результат, его использование, затраты ресурсов, эффективность, связь с другими работами и видами деятельности. Не все эти показатели используются как критерии качества, но одна из возможностей формирования критериев качества работы состоит в выделении из всего множества ее показателей подмножества тех, которые в наибольшей степени характеризуют качественные свойства работы. Так, к критериям качества закономерно относить показатели работы, характеризующие ее целенаправленность, научную обоснованность и перспективность.

Перед тем как принять управленческое решение, следует использовать критерии, которые приведены в приложении Г и напротив каждого критерия, рассматривая показатели, расставлять коэффициенты. После соотношения всех критериев коэффициенты надо перемножить, и если результат ближе к единице- решение можно считать эффективным, если же результат ближе к нулю- то данное решение можно считать малоэффективным или не эффективным вообще.



2. Эмпирические исследования проблемы учёта условий и факторов, определяющих качество управленческих решений в ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

Фирменное наименование предприятия - Открытое акционерное общество «Пивкомбинат Балаковский»

Форма собственности - частная.

Продукция ОАО « Пивкомбинат Балаковский» выпускается с 1942 г. Одним из приоритетов деятельности ОАО « Пивкомбинат Балаковский» является жесткий контроль качества производимой продукции. Ингредиенты, используемые для производства кондитерских изделий, полностью соответствует стандартам качества. Политика производства направлена на дальнейшее совершенствование и разработку новых продуктов.

В сферу деятельности предприятия входит изготовление кондитерских изделий, пива, кваса, майонеза.

Предприятие производит более 30 различных видов кондитерских изделий и более 5 видов различных напитков. Все эти продукты изготовляются из высококачественного сырья, с добавлением натуральных добавок.

С каждым днем совершенствуется технология изготовления продукции и увеличивается разнообразие выпускаемой продукции, что благоприятно влияет на сферу влияния предприятия и ее расширения в отношении потенциальных покупателей.

При продаже продукции осуществляется быстрое оформление всех соответствующих документов на дальнейшую реализацию продукции, доставка продуктов до места нахождения потребителя. Продукция, согласно установленных договорами условий, может быть возвращена при не удовлетворяющем покупателя качестве продукции в момент покупки. Перечисленные услуги позволяют предприятию постоянно корректировать в ту или иную сторону стоимостную ценность производимой продукции, в зависимости от условий договоров с покупателями.

Сфера сбыта разделена на определенные районы, за каждым из которых закреплен активный и компетентный сбытовик, полностью отвечающий за своевременный и качественный сбыт продукции.

Производственная деятельность предприятия является прибыльной, что доказывает количество вырабатываемой продукции и количество постоянных покупателей.

Предприятие не всегда своевременно рассчитывается по всем своим обязательствам и имеет задолженность перед кредиторами.

В отношении производства продукции предприятие не в силах снижать цены и делать их ниже по сравнению с конкурентами, так как это повлечет за собой некоторую потерю прибыли и соответственно потерю постоянных поставщиков.

Предприятие конечно имеет доступ к новым поставщикам, но организация поставки сырья для изготовления продукции повлечет за собой более высокие затраты по закупке сырья. Несомненно, предприятие зависит от постоянных и крупных поставщиков сырья, если хотя бы один из них будет потерян, это отразится на количестве выпускаемой продукции, то напрямую связанно с получаемой прибылью.

Предприятие может обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты в основном из-за того, что конкуренты в основном направляют свое внимание на крупных реализаторов своей продукции, в отличие от них наше предприятие не обходит своим вниманием и мелких реализаторов, не имеющих возможности работать с конкурентами.

Полная компетентность и профессиональная подготовка высшего руководства обеспечивает безубыточное существование предприятия.

На предприятии имеется эффективная система вознаграждения, т.е. за эффективную и достаточную прибыльность предприятия, зависящей от работы соответствующих сотрудников, предусмотрено соответствующее вознаграждение.

Руководящие работники постоянно совершенствуют свои профессиональные знания, а также обучение и повышение квалификационных навыков рядовых рабочих и служащих приветствуется в нашем предприятии.

Привлечение рядовых работников к участию в управлении предприятием приветствуется высшим руководством и осуществляется на практике, что влечет за собой соответствующие улучшения и слаженность работы предприятия.

2.2 Определение проблемы оптимизации принятия управленческих решений в ОАО «Пивомбинат Балаковский»

Для выявления проблем при принятии управленческих решений необходимо провести анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия, изучить практику принимаемых в нем управленческих решений, а также степень его влияния на результаты деятельности.

Для исследования было выбрано предприятие перерабатывающей промышленности ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

В результате анализ литературных источников и ресурсов интернет можно сделать вывод, что проблемы связанные с принятием управленческих решений на предприятии подобного рода являются в принципе одинаковыми, находятся в плоскости реализации объективных законов, формальных и неформальных правил.

Методом интервью на предприятиях была собрана информация, на базе которой составлены анкеты. Далее, с целью выявления проблем существующих при принятии управленческих решений, было проведено анкетирование. В качестве респондентов опроса выступили директора кожевенных предприятий, заместители директоров, начальники экономических и других отделов предприятий, главные специалисты, а также акционеры предприятий. Всего было опрошено 130 человек, имеющих непосредственное отношение к исследуемому предприятию. Анализ анкет показал, что, несмотря на разную степень участия в процессе принятия решений, основные факторы и проблемы, выделенные респондентами, практически совпадают, что лишний раз доказывает очевидность, значимость и необходимость решения главных проблем, сдерживающих принятие эффективных решений.

Изучив материалы, полученные из анкет было установлено, что проблемы, связанные с принятием управленческих решений на предприятии, находятся и в плоскости реализации объективных законов, формальных и неформальных правил, и в плоскости взаимодействия основных субъектов принятия решений (руководители, собственники, менеджеры), и в плоскости поддержки принятия управленческих решений (с учетом количественных и качественных, стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых показателей). Обозначенное выше обстоятельство дает нам возможность построить модель принятия эффективных управленческих решений на пивкомбинате. Под моделью чаще всего понимают некий объект - заменитель оригинала, который обладает определенными интересующими исследователя свойствами, одно из которых - удобство обращения.

Применяемый при этом комплексный подход направлен на всестороннее рассмотрение изучаемого объекта с использованием различных методов в рамках существующих знаний об объекте, в отличие от системного подхода, который в первую очередь рассматривает объект как нечто целое, состоящее из отдельных, определенным образом связанных между собой частей. Построим комплексную модель, состоящую из совокупности некоторых уже известных моделей и новых, разработанных нами в части их содержания, пытаясь выстроить между ними причинно - следственные связи, отражающиеся и влияющие на эффективные управленческие решения, принимаемые на предприятии.

Для формирования комплексной модели воспользуемся известной в общей теории систем моделью « черного ящика », под которым обычно понимают объект исследования, внутреннее устройство которого не известно. На входе в модель поступает информация о проблемах, влияющих на развитие предприятия, а на выходе мы имеем реальные изменения внутренней среды этого предприятия в части затронутой проблемы.

Отметим, что параметры предприятия не являются статичными, они находятся в динамике и эти изменения необходимо учитывать, а проблемы, возникающие при принятии эффективных управленческих решений, присущи всем параметрам, которые непосредственно участвуют в процессе.

Для разработки морфологического описания модели принятия эффективных управленческих решений определим параметры трех основных плоскостей, в которых находятся элементы модели. Совокупность правил, ограничивающих поведение ЛПР на предприятии - плоскость I, в которой находятся помимо объективных правил (законы природы) и правила формальные (гражданские законы) и правила неформальные, в основе которых лежит социальная культура работников, базирующаяся на ценностных ориентациях. Правила, своего рода рамки, ограничивающие поведение людей, имеют иерархию, источник происхождения и внутреннее устройство. Взаимодействие трех названных групп правил определяет главенство объективных правил, содержащих формальные и неформальные правила.

Формальные правила по истечении определенного времени изменяют правила неформальные, т.е. являются причиной изменения последних. Но с другой стороны лица, устанавливающие формальные правила, опираются на присущую им социальную культуру, на которой базируются неформальные правила, поэтому формальные и неформальные правила активно взаимодействуют между собой, дополняя друг друга.

Следует подчеркнуть, что объективные правила формируют отношения, определяя методы принятия управленческого решения и в целом развитие предприятия. На предприятии также постоянно действуют неформальные правила. Взаимодействие субъектов (ЛПР), участвующих в процессе принятия управленческих решений - плоскость II, включает: руководителей, менеджеров и других ЛПР. Руководитель - лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией УР, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников.

Менеджер - специалист по управлению, занимающий управленческую должность в организации. Под другими лицами, принимающими решения (ЛПР), будем понимать единоличный или коллегиальный орган управления, утверждающий решение и несущий за него ответственность. Это могут быть заместители руководителя, начальники отделов, главные специалисты, специализированные управленческие отделы или группы по оказанию содействия при разработке решений на предприятии.

Взаимодействие указанных субъектов, участвующих в процессе принятия УР обеспечивает синергический эффект, резко повышающий потенциал предприятия и наоборот отсутствие взаимодействия создает множество социально - экономических проблем. Взаимодействие руководитель - менеджер основано на руководстве действиями менеджера, что определяет прямое влияние на процесс принятия решений и в том, что менеджеры берут на себя решение некоторых вопросов, относящихся к компетенции руководителя.

Взаимодействие между руководителем и другими ЛПР похоже на взаимодействие руководителя с менеджерами и проявляется прежде в руководстве. Взаимодействие по линии менеджер - другие ЛПР обусловлено взаимными целями при принятии УР. Следует также отметить, что руководители, менеджеры и другие ЛПР, как правило, учитывают интересы собственников при разработке управленческих решений. Элементы поддержки принятия УР - плоскость III, включающая количественные и качественные, стратегические и оперативные, финансовые и нефинансовые показатели.

К количественным или качественным можно отнести, например производственные показатели - характеристики состояния, функционирования и развития производства как объекта управления. Финансовые показатели - плановые, отчетные или расчетные данные, характеризующие различные стороны деятельности, связанной с образованием и использованием денежных фондов и накоплений предприятия.

Взаимодействие всех форм поддержки принятия управленческих решений реализуется в производственно - хозяйственной деятельности предприятия. Например, автоматизация охватывает процесс разработки и принятия УР, обеспечивая тем самым высокую скорость принятия решений. Автоматизированная поддержка принятия решений может включать автоматизацию расчета производственных и финансовых показателей. В свою очередь производственные и финансовые показатели также находятся в тесной взаимосвязи.

2.3 Анализ факторов оказывающих влияние на проблему

На предприятии необходимо проводить расчет производственных и финансовых показателей не только в рабочем порядке, но и при планировании с учетом стратегических целей предприятия. Приступая к разработке структуры модели принятия УР, отметим, что рассматриваемые выше плоскости, включающие каждая по три основных элемента, связаны между собой таким образом, что позволяют выстроить структуру, которая, должна составлять основу любого предприятия.

Модель принятия эффективных управленческих решений (МПЭУР) на предприятиях кожевенной отрасли представлена на рис. 1, где видно, что отдельные элементы каждой плоскости связаны с элементами двух других плоскостей, обеспечивая прочность каркаса конструкции модели и свидетельствуя о ее устойчивости. В плоскостях нами выделено пересечение различных факторов и определено содержание каждой плоскости. Несмотря на то, что отмеченные связи не описывают все возможные взаимодействия между обозначенными элементами плоскостей, они отражают те особенности, что оказывают существенное влияние на принятие эффективного УР на предприятии. На рис.1 отражена единственная область пересечения трех плоскостей, которая называется «зоной эффективных управленческих решений». Под зоной эффективных управленческих решений будем понимать такую область, в которой пересекаются между собой, влияя взаимно, три плоскости : плоскость правил, ограничивающих поведение ЛПР, плоскость взаимодействия субъектов (ЛПР), участвующих в процессе принятия УР и плоскость поддержки принятия УР. Теоретически высокое качество принимаемых решений достигается нахождением оптимальных параметров каждой плоскости. Именно в названной зоне находятся эффективные решения, как результат пересечения обозначенных элементов плоскостей, когда знания руководителей, используемые законы и параметры поддержки соединяются вместе и дают искомое решение.



Обозначения :

ФПр - формальные правила ;

НФПр - неформальные правила ;

ОПр - объективные правила (законы);

Р - руководитель ;

М - менеджер ;

ЛПР - другие лица, принимающие решения (индивидуальный или коллегиальный орган);

КиКП - количественные и качественные (первая группа показателей);

СиОП - стратегические и оперативные (вторая группа показателей);

ФиНП - финансовые и нефинансовые (третья группа показателей).



Структура модели принятия эффективных УР на практике, как уже отмечалось ранее, для нахождения эффективных или оптимальных решений применяют критерии. Руководители, менеджеры или ФПр СиО П ФиН П КиК П ОПр др. ЛПР М Р НФ Пр I. Плоскость правил, ограничивающих поведение ЛПР на предприятии II. Плоскость взаимодействия субъектов участвующих в принятии УР III. Плоскость поддержки принятия УР Зона эффективных управленческих решений внешняя среда другие ЛПР определяют те критерии, которые необходимы при решении той или иной задачи.

Однако особо подчеркнем, что для того, чтобы вообще говорить об эффективности решений, необходимо наличие на предприятии определенного уровня и состояния производства, финансов, других параметров деятельности предприятия, достаточное количество менеджеров и т.д. Предприятие принимая УР, как и любая система, ограничено от внешней среды и в то же время неразрывно связано с ней.

Взаимодействие предприятия с внешней средой - необходимое условие его существования. Внешняя среда содержит как благоприятные, так и неблагоприятные факторы для принятия УР. Определение наиболее значимых и стратегически важных факторов и действий целесообразно осуществлять на основе данных, полученных в результате SWOT- анализа. В исследовании SWOT- анализ выполняется в отношении управленческой деятельности на предприятиях с целью выявления основных факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Прежде чем приступить к анализу сформируем модель его проведения.

Во - первых, каждая из трех плоскостей должна быть представлена в матрице решений как минимум одним параметром по каждому фактору SWOT-анализа.

Во-вторых, для обеспечения всестороннего представления главных параметров в каждой плоскости необходимо определить приоритетные факторы каждой подсистемы в каждой плоскости.

В - третьих, для обеспечения комплексности результатов анализа каждой плоскости необходимо синтезировать одноименные факторы SWOT- анализа в каждой плоскости. Например, для определения основной проблемы, связанной с принятием УР на предприятии и находящейся в плоскости взаимодействия субъектов, принимающих УР, необходимо выполнить указанные далее процедуры.

1. Составить перечень проблем, возникающих у руководителя, используя методы анализа решений, наблюдений и интервью.

2. Методом парных сравнений и агрегирования проблем в блоки определить основную проблему.

3. Методами, указанными в пунктах 1 и 2, определить основную проблему, возникающую у менеджеров.

4. Аналогично пункту 3 определить основную проблему, связанную с принятием УР у других ЛПР.

5. Выполнить синтез выявленных проблем плоскости, рассматривая их как подсистему, отражающую основное содержание проблем при принятии УР в плоскости взаимодействия между субъектами, принимающими эти решения на предприятии.

6. Аналогичным образом определяются приоритетные возможности и угрозы, а также потенциал рассматриваемой плоскости в части принятия УР.

7. В рамках рассмотренной выше модели определяются значимые параметры двух остальных плоскостей.

8. Полученные результаты заносятся в матрицу, в заголовках столбцов которой находятся параметры внешней среды (главные возможности и угрозы каждой плоскости), а в заголовках строк - параметры внутренней среды предприятия, отражающие соответствующие показатели каждой плоскости.

9. Экспертными методами, основанными на ассоциациях, осуществляется генерирование решений (действий), отражающих взаимосвязи строк и столбцов рассматриваемой матрицы. Таким образом, получаем матрицу решений (действий), направленных на поддержку принимаемого УР.

10. Для определения иерархических связей между полученными решениями необходимо построить схему стратегически значимых действий

11. Для завершения формирования комплексной модели принятия УР необходимо дополнить полученную графическую модель недостающими элементами (мероприятиями) и проверить все уровни иерархии на непротиворечивость.

Таким образом, получаем инструменты, влияющие на принятие УР

Сформируем перечень наиболее значимых параметров SWOT- анализа каждой плоскости разработанной модели принятия эффективных управленческих решений (ЭУР) на предприятии и проведем экспертную оценку степени их важности. Для дальнейшей деятельности предприятия особенно значимы сильные стороны, так как они являются « краеугольным камнем » развития всего предприятия. Перечни сильных сторон плоскости правил, ограничивающих поведение ЛПР, плоскости взаимодействия субъектов принятия решений, а также плоскости поддержки принятия решений, полученных при проведении SWOT- анализа представлены в таблице 2.1; 2.2; 2.3.

Таблица 2.1 Сильные стороны совокупности правил, воздействующих на поведение всех ЛПР (плоскость I)

Наименование правил	Содержание сильных сторон	Усл. обозн.
Формальные правила	- наличие законов и подзаконных актов, определяющих взаимодействие Руководитель - Собственник - Менеджер, упорядочивает процесс принятия решений; - наличие законов и подзаконных актов, обеспечивающих развитие предприятия.	IС1 IС2
Неформальные правила	- российский менталитет, включая специфическую черту общества «строить и перестраивать» снижает сопротивление реализуемых решений; - традиция коллективного обсуждения принимаемых решений в неформальной обстановке (например, в обеденный перерыв) способствует привлечению многих сотрудников к процессу работы над решением.	IС3 IС4

Таблица 2.2 Сильные стороны взаимодействия субъектов, принимающих решения (плоскость II)

Наименование субъектов	Содержание сильных сторон	Усл. обозн.
Руководитель	- достаточный опыт руководства позволяет разрабатывать, принимать и реализовывать УР ; - распределение среди руководства перечня УР по направлениям (финансовые, кадровые, производственные и т. д.) повышает их качество.	II С 1 II С 2
Менеджер	- соперничество среди менеджеров способствует лучшему пониманию необходимости повышения квалификации; - предрасположенность менеджеров к объединению при работе над проблемой.	IIС3 IIС4
Др.ЛПР	-желание видеть свой отдел в числе передовых подталкивает начальников подразделений к выработке качественных УР; - заинтересованность ЛПР в развитии бизнеса ведет к выработке качественных УР.	IIС5 IIС6

Таблица 2.3 Сильные стороны поддержки принятия решений (плоскость III)

Наименование направлений	Содержание сильных сторон	Усл. обозн.
Производственные показатели	- производственная мощность; - развитие производства полуфабрикатов.	IIIС1 IIIС2
Финансовые показатели	- товарное кредитование; - получение дополнительной прибыли от переработки отходов.	III С 3 IIIС4
Автоматизация	- понимание руководством необходимости автоматизации УР ; - готовность предприятия к автоматизации.	IIIС5 III С 6

Анализ предприятия предусматривает также определение и его слабых сторон (проблем), которые являются уязвимыми участками, требующими особого внимания при принятии управленческих решений. В ходе проведения SWOT-анализа выявлен следующий список проблем:

1. Проблемы, лежащие в плоскости правил, ограничивающих поведение ЛПР - отсутствие методики принятия ЭУР;

- недостаток образования субъектов управления снижает возможность принятия ЭУР ;

- ориентация структуры предприятия только на исполнение и отсутствие в ней подразделений, ориентированных на принятие решений, создает проблемы при принятии ЭУР;

- изменения внешней и внутренней среды требует адекватных изменений на предприятии, что создает проблему корректировки плана его развития ;

- игнорирование при принятии УР « экологической составляющей »;

- отсутствие достаточного количества формальных правил при принятии УР сдерживает весь процесс;

- отсутствие законодательных актов, пресекающих « теневую» экономику, является препятствием в развитии кожевенной отрасли;

- прогресс развития деятельности предприятия сдерживается из - за отсутствия условий, приближающих рынок к конкуренции близкой к « совершенной »;

- необоснованно завышенные нормативы (тарифы, расценки) на сырье не позволяют эффективно регулировать процессы в кожевенной отрасли.

2. Проблемы принятия УР, лежащих в плоскости взаимодействия субъектов, принимающих решения:

- отсутствие со стороны руководства директив или поддержки для создания специализированных групп по разработке и принятию УР не позволяет повысить качество УР;

- низкая информированность субъектов управления об УР вызывает рост сопротивления ему;

- незаинтересованность или недостаточная вовлеченность сотрудников в процесс принятия УР ведет к непониманию решений, что опять - таки усиливает сопротивление им;

- пассивность руководства и самих менеджеров создает неблагоприятную среду для реализации программы повышения квалификации;

- необходимость учета индивидуальных психологических особенностей субъектов управления;

3. Проблемы, лежащие в плоскости поддержки принятия УР, вызваны отсутствием:

- высоких производственно - финансовых показателей;

- автоматизации, позволяющей принимать решения быстро и с высоким качеством;

- совершенных информационных систем и сетей, что затрудняет процесс работы;

- инноваций на предприятии, что тормозит его развитие в целом;

- коммуникационных технологий;

- технологий обработки информации;

- технологий принятия решений.

Особое значение имеет определение возможностей развития предприятия, так как они дают шанс максимально использовать благоприятные обстоятельства внешней среды. Возможности развития предприятия представлены в таблице 2.4- 2.6

Таблица 2.4 Возможности, находящиеся в плоскости правил, ограничивающих поведение (I)

Наименование правил	Содержание внешних возможностей	Усл. обозн.
Формальные правила	- законы, ориентированные на развитие отрасли; - создание нормативов (тарифов, расценок) позволяет эффективно регулировать процессы в отрасли.	IВ1 IВ2
Неформальные правила	- неформальные договоренности между предприятиями одной отрасли; -поддержка предприятий со стороны негосударственных союзов и объединений, например, Российский союз кожевников и обувщиков.	IВ3 IВ4
Объективные правила (законы)	- закон информированности и упорядоченности позволяет говорить о том, что чем большей информацией о внешней и внутренней среде располагает предприятие, тем больше вероятность принятия оптимальных решений; - изменяясь, предприятие стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданной пропорции, что обеспечит его устойчивое развитие.	IВ5 IВ6

Таблица 2.5 Возможности, находящиеся в плоскости взаимодействия субъектов принимающих решения (II)

Наименование взаимосвязи субъектов	Содержание внешних возможностей	Усл. обозн.
Взаимодействие руководителя, менеджера и других ЛПР	- взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР создает возможность согласования различных точек зрения развития отрасли и входящих в нее предприятий ; - взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР обеспечивает принятие наиболее сильных и значимых для отрасли управленческих решений и их реализацию; - взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР дает возможность снижения сопротивления управленческим решениям;	IIВ1 IIВ2 IIВ3
Парное взаимодействие	- взаимодействие руководителей и менеджеров дает возможность повлиять на других ЛПР; - взаимодействие менеджеров и других ЛПР создает возможность определения ими проблем, для решения их руководителями ; - взаимодействие руководителей и других ЛПР создает возможности для определения первоочередных проблем, связанных с управлением.	IIВ4 IIВ5 IIВ6

Таблица 2.6 Возможности, находящиеся в плоскости поддержки принятия УР (III)

Наименование направлений	Содержание внешних возможностей	Усл. обозн.
Производственные показатели	- рациональная организация производства; - возможность расширения ассортимента производимой продукции	IIIВ1 IIIВ2
Финансовые показатели	- снижение прямых издержек; - снижение косвенных издержек.	IIIВ3 IIIВ4
Автоматизация	- автоматизация облегчит работу предприятий и создаст дополнительные временные ресурсы ; - автоматизация позволит решить многие проблемы предприятий, что положительно скажется на развитии отрасли в целом.	IIIВ5 IIIB6

Для анализа важно не только определить возможности развития предприятия, но и попытаться выявить внешние угрозы с целью защиты от опасностей, мешающих процессу принятия ОУР на предприятии. Потенциальные внешние угрозы трех основных плоскостей модели принятия ОУР, представлены в таблице. 2.7-2.9

Таблица 2.7 Угрозы, находящиеся в плоскости правил, ограничивающих поведение ЛПР (I)

Наименование правил	Содержание внешних угроз	Усл. обозн.
Формальные правила	-отсутствие достаточного количества формальных правил по пресечению потока « теневых» товаров сдерживает развитие перерабатывающей промышленности в целом, что находит отражение в деятельности предприятия.	IУ I У21
Неформальные правила	- конкуренция; - влияние потребителей на уровень цен	IУ3 IУ4
Объективные правила (законы)	- прогресс развития отрасли сдерживается отсутствием условий, приближающих рынок к конкуренции близкой к «совершенной»; - изменения внешней среды ведут к изменениям внутренней среды предприятия.	IУ5 IУ6

Таблица 2.8 Угрозы, находящиеся в плоскости взаимодействия субъектов принимающих решения (II)

Наименование субъектов	Содержание внешних угроз	Усл. обозн.
Руководитель	- стремление государства определить за отрасль и руководителей предприятий необходимые направления развития ; - отсутствие со стороны государства мер по поддержки руководителей предприятия, ведет к угрозе ее дальнейшего развития.	IIУ1 IIУ2
Менеджер	- изменение цен на сырье создаст трудности с его закупкой; -агрессивная политика менеджеров и маркетологов конкурентов.	IIУ3 IIУ4
Др. ЛПР	- «стрессовые» состояния из-за напряженной работы; - потеря интереса к работе.	IIУ5 IIУ5

Таблица 2.9 Угрозы, находящиеся в плоскости поддержки принятия УР (III)

Наименование направлений	Содержание внешних угроз	Усл. обозн.
Производственные показатели	- наличие подлежащего списанию товара; - уменьшение объема переработки сырья.	IIIУ1 IIIУ2
Финансовые показатели	- отсутствие денежных поступлений; - убытки из-за неконтролируемых расходов	IIIУ3 IIIУ4
Автоматизация	- излишняя автоматизация предприятий-конкурентов; - недостаточная автоматизация своего предприятия создает угрозу для развития и приводит к отставанию отрасли.	IIIУ5 IIIУ6

Полученные в ходе нашего исследования перечни основных характеристик SWOT- анализа целесообразно подвергнуть экспертному оцениванию с целью определения степени их важности.

Экспертиза факторов, влияющих на ЭУР, требует определения некоторой совокупности лиц, которые могут принять участие в экспертном опросе. В нашем исследовании данная совокупность состоит из руководителей, их заместителей и начальников отделов. Данная группа относительно велика, поэтому проанализированы ответы лишь части совокупности, которая называется выборкой, являющейся базовым уровнем проводимых нами исследований. Наиболее значимые факторы основных характеристик SWOT- анализа, представленные во всех трех плоскостях структурной схемы модели принятия ЭУР, необходимо проранжировать, что и было предложено сделать экспертам в этой области.

В нашем исследовании характеристики SWOT-анализа каждой плоскости представлены несколькими факторами, т.е. несколькими рядами рангов, которые оцениваются группой экспертов.

Выяснено, что результаты экспертного оценивания факторов свидетельствуют о том, что полного единогласия в оценках экспертов нет, однако степень согласованности их мнений достаточно высока, что подтверждает расчет коэффициента конкордации, произведенный по результатам ранжирования основных факторов трех плоскостей модели принятия эффективных УР.

Таблица 2.10 Результаты расчета коэффициента конкордации

Плоскость	Наименование характеристик SWOT-анализа	Значение коэффициента согласованности (W)
I	Сила Возможности Угрозы	0.873 0.846 0.861
II	Сила Возможности Угрозы	0.903 0.851 0.865
III	Сила Возможности Угрозы	0.878 0.889 0.867

Методом экспертных оценок определим сильные стороны, возможности и угрозы, а методом парных сравнений - наиболее значимые проблемы на предприятии. Выявленные из полученного перечня наиболее значимые характеристики (параметры) необходимо проранжировать. Основные параметры SWOT - анализа дают возможность составить матрицу решений. Составленная матрица решений позволяет построить систему действий, включающую как основные направления развития предприятия, так и наиболее значимые программы способствующие принятию эффективных управленческих решений на ОАО «Пивкомбинат Балаковский».

Проранжированные результаты SWOT- анализа, проведенного на ОАО «Пивкомбинат Балаковский» см. (Приложение Д)



Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать ряд выводов.

Управленческое решение - творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о её состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы. Управленческое решение - это результат оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Качество решения - степень эффективности достижения цели объекта управления. Также под качеством управленческого решения следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач, функционирования и развития систем.

Организации являются сложными системами, а они в свою очередь, частями ёщё более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Руководитель должен владеть знанием факторов как, определяющих качество и эффективность управленческих решений, так и знанием факторов, в целом влияющих на разработку и реализацию управленческих решений. Основные факторы, оказывающие влияние на качество УР, - необходимые и достаточные факторы при сопоставлении альтернативных вариантов УР. К факторам, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут относят: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Условия или факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам: например, как фактор внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды), или, с одной стороны, управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития, с другой стороны, решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленского решения, являются:

1. Изучение влияния экономических законов и законов объективного мира на эффективность управленческого решения. Применение к процессу выработки и оптимизации решения научных подходов, принципов, методов, дополнительных и специфических принципов управления.

2. Объём и ценность располагаемой информации. Автоматизация процесса разработки и реализации решении. Состояние компонентов внешней среды и уровень качества оценки ситуации.

3. Мотивация качественного решения. Разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения. Побуждение работника качественно и в срок выполнять плановое задание через удовлетворение его потребностей.

4. Применение качественной системы учёта и контроля, связи с внешней средой. Формы и методы осуществления управленческой деятельности. Организационные структуры управления. Автоматизация процессов управления. Определённый уровень культуры управления. Состояние управляющей и управляемой систем. Психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалифицированный состав кадров. Состояние механизма реализации решения. Исполнительская дисциплина. Методы и методики разработки и реализации управленческих решений. Обеспечение многовариантности и сопоставимости (сравнимости) вариантов решений.

5. Структуризация задач и проблем, построение дерева целей. Чёткая формулировка цели: для чего принимается решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить и соотнести поставленную цель и достигнутые результаты. Время разработки решения. Субъективность оценки варианта выбора решения. Качества личности руководителя.

6. Ресурсное обеспечение разработки и реализации управленческого решения. Правовое обеспечение разработки и реализации управленческого решения и правовая обоснованность принимаемого решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента

К качественному управленческому решению предъявляется ряд общих требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность решения; необходимую полноту содержания решения; полномочность решения; согласованность решения с принятыми ранее решениями. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.



Глоссарий

№	Новые понятия	Содержание
1	Проблема	начальный пункт потребности в выработке и принятии решений
2	Принцип	(от лат. principium - основополагающая идея) - это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его теоретической (познавательной, методологической, исследовательской, дидактической и т.п.)
3	Концепция	(от лат. conceptio - понимание) - это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта (например, концепция мироздания, концепция эволюционного развития)
4	Управленческое решение	творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о её состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.
5	Качество решения	степень эффективности достижения цели объекта управления
6	Качество управленческого решения (КУР)	совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию
7	Эффективность управленческого решения	степень достижения результата на единицу затрат путём реализации решения.
8	Эффективность альтернатив	уровень достижения запланированного результата на единицу затрат при реализации альтернативы.
9	Оценка эффективности	количественная оценка наибольшей степени достижения цели
10	Критерии оценки эффективности	совокупность требований, предъявляемых к соотношению затрат и результатов выполнения некоторой задачи
11	Решения в условиях определённости	выбор альтернативы, когда в точности известны результаты каждого из вариантов
12	Оптимизация решения	это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат.
13	Оптимальное решение	это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
14	Решения в условиях риска	выбор альтернативы, когда результаты не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна
15	Фирма	определенное имя или наименования, под которым выступает коллективный или индивидуальный предприниматель.
16	Организация	группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.



Список сокращений

ОАО- Открытое Акционерное Общество

ЛПР - лицо принимающее решение

ТПР - теория принятия решений

КУР - качество управленческого решения

НИТ - новые информационные технологии

ГПР - группа принимающая решение

Размещено на Allbest.ru