Планирование – способ подготовки предприятия к будущему

Реферат

Планирование - способ подготовки предприятия к будущему

Эволюция взглядов на способы подготовки предприятия к

будущему

Для достижения высоких результатов деятельности руководство предприятия должно достаточно четко представлять, к чему им следует стремиться, от чего лучше отказаться, какой долгосрочный курс развития будет предпочтительнее. Для этого осуществляется процесс планирования.

Рассматривая логику управления в первой главе, мы отмечали, что планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. В процессе планирования определяются цели и показатели деятельности организации, ставятся задачи и оцениваются ресурсы, необходимые для их достижения. К этому можно добавить, что планировать - значит смотреть вперед. В быстро меняющемся мире лучше смотреть как можно дальше - на пять или десять лет вперед, чтобы подготовиться к будущему. Если этого не делать, то будущее все равно наступит, только для организации оно станет неожиданным, а времени на адаптацию не будет. Опыт компаний, эффективно планирующих свою деятельность на длительную перспективу, свидетельствует, что за счет этой деятельности можно не только подготовиться к будущему, но и активно влиять на прогнозируемую ситуацию.

Как правило, планируя будущее, человек стремится использовать накопленный опыт, полагая, что случившиеся события могут и впредь иметь место, а тенденции останутся неизменными. Действительно, в стабильной внешней среде события повторяются, поэтому можно использовать планирование от достигнутого, и ограничиться разработкой годовых планов.

В планировании от достигнутого основное внимание уделяется составлению ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Главной заботой менеджеров является рост текущей прибыли и соблюдение плановой структуры затрат, т.е. в выявление финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. По определению И. Ансоффа использование метода планирования от достигнутого возможно при изменчивости внешней среды от 0 до 1.

За рубежом с середины 1950-х годов компании ощутили накапливающиеся перемены во внешней среде. Они столкнулись с неожиданными препятствиями, которые преодолевались с большим трудом. Тогда стало понятно, что ориентация на достигнутые результаты недостаточна, нужно расширять горизонты и искать методы долгосрочного планирования Изменение взглядов на роль внешней среды и возможности ее учета при планировании привели к развитию систем управления (Рис. 1).

Метод долгосрочного планирования состоит в разработке прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логически непрерывном развитии окружения компании.

В долгосрочном планировании систематизируется процесс создания новых товаров и услуг, их оценка и отбор. Использование методов долгосрочного планирования оправдано при изменчивости внешней среды в диапазоне от 1 до 2-х.

Для целей прогнозирования в долгосрочном планировании используются экономико-математические методы и модели, которые по своей сути экстраполируют в будущее прошлые тенденции, но в отличие от предшествующей системы планирования делают прогнозы научно обоснованными и количественно определенными. При этом предполагается, что будущее будет непременно лучше прошлого, поэтому прогнозы имеют оптимистический характер.

Но в условиях нарастания изменчивости внешней среды результаты прогнозов, сделанные на основе методов долгосрочного планирования, перестали оправдываться. Стало понятно, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешнего окружения. Эти обстоятельства явились толчком к созданию методов стратегического планирования.

Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития и переключает внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. В этом заключается его главное преимущество.

При использовании методов стратегического планирования, прежде всего, выбирается новая логика будущего развития фирмы, т.е. происходит формулирование ее стратегии. Выбор стратегии опирается на учет традиционных сильных сторон организации, за счет которых становится возможным направление ее будущего развития.

Цель стратегического планирования - улучшение реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов за счет:

учета изменений внешних и внутренних факторов управления;

поиска путей эффективного использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

При этом не предполагается, что будущее будет обязательно лучше, чем прошлое, задача заключается в оценке его реального характера. При этом прогнозы будущего, сделанные методом экстраполяции, играют вспомогательную роль, главными становятся экспертные оценки. Использование методов стратегического планирования оправдано при изменчивости внешней среды в диапазоне от 2 до 3-х.

В конце 80-х годов ХХ века стало понятно, что изменения стали нормой жизни для любой организации. В качестве примера, подтверждающего этот тезис, можно привести результаты тестирования И. Ансоффом более тысячи менеджеров разных компаний по всему миру, которое показало, что нестабильность, с которой сталкиваются их компании, непрерывно растет. Примерно 80% менеджеров оценили ожидаемый уровень нестабильности в 3,5 балла, то есть были едины во мнении, что их компании столкнутся со сложной, неоднородной и трудно предсказуемой обстановкой. В этих условиях методы стратегического планирования недостаточны, необходимо использование системы стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - это система упреждающего управления, отличающаяся от всех предшествующих, ориентирующих на реактивное поведение менеджеров. При ее использовании внешняя среда не рассматривается как нечто заданное для организации, к чему она должна адаптироваться. Методы стратегического менеджмента позволяют менять внешнее окружение - в этом заключается их главное достоинство.

Стратегический менеджмент - это комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих ее быстрое реагирование на изменение внешних обстоятельств за счет стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития. В стратегическом менеджменте мера неопределенности внешней среды выше, чем в стратегическом планировании. Это приводит к развитию более чувствительных систем наблюдения за окружением.

Стратегический менеджмент не отвергает достижения других систем управления и включает в себя составление бюджета, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также собственные приемы и методы, позволяющие активно влиять на внешнюю среду. Стратегическое планирование является составной частью стратегического менеджмента.

Управлять стратегически - это значит иметь способность наметить курс в будущее, организовать управление в соответствии с ним, развить энтузиазм и заинтересованность работников компании в достижении стратегических целей.

В стратегическом менеджменте ключевым словом является стратегия, представляющая собой набор взаимосвязанных действий, позволяющих достичь долговременное конкурентное преимущество перед другими организациями.

Конкурентные преимущества компании определяются следующими признаками:

умением делать что-либо лучше, чем другие, либо делать то, чего не могут делать другие, т. е. наличием конкретных навыков;

ресурсами, которые обеспечивают организации длительную успешную деятельность, т. е. привилегированными активами.

Таким образом, конкурентное преимущество - это уникальный способ конкуренции, отличающий компанию от ее соперников.

Для правильного выбора стратегии нужно понять природу конкурентной проблемы, стоящей перед организацией. Природа конкурентной проблемы проясняет, чего не хватает для создания и длительного удержания конкурентного преимущества. Очень часто природа проблемы не определяется только отсутствием материальных и финансовых ресурсов, а связана с неразвитостью организационной культуры, технологической отсталостью, неэффективным стилем руководства и пр.

Стратегия состоит из множества ответов на вопрос «как?»: как развить дело?, как лучше удовлетворить спрос клиентов?, как достичь стратегических и финансовых целей?, как ответить на изменяющиеся рыночные условия? и пр. Эффективная стратегия охватывает все значимые сферы деятельности компании.

В существующем изменчивом мире предприятия вынуждены использовать методы стратегического менеджмента, чтобы быть первыми в конкурентной борьбе. Как точно выразился А. Линкольн, догмы спокойного прошлого не будут работать в бурном будущем. Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать

Задачи стратегического менеджмента

Содержанием стратегического менеджмента является решение пяти логически связанных задач

Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения и миссии, т. е. определение общего направления стратегического развития организации.

Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

Разработка стратегии достижения поставленных целей.

Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Решение названных пяти задач - процесс итеративный, предполагающий возвраты к предыдущим этапам с целью усовершенствования, изменения и пересмотра в необходимых случаях. Этот процесс представлен на рис. 2.

Стратегическое управление - это непрерывный процесс, т.к. внешняя и внутренняя среда деятельности непрерывно меняются и требуются постоянные коррективы действий. Задача высшего уровня руководства администрации заключается в адекватной и своевременной реакции на изменения.

Разработчики теории стратегического планирования не без оснований считают, что решение задач и соблюдение принципов стратегического менеджмента непременно приведет компанию к достижению конкурентного преимущества.

Стратегическое видение, миссия и цели

Разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи, отражающей долгосрочное видение желаемого состояния организации. Для этого необходимо ответить на вопрос: какой должна стать компания в будущем? Например, компания хочет остаться в прежнем бизнесе, производить продукцию и быть лидером в ее поставках потребителю. В этом случае ее конкурентное преимущество должно заключаться в способности лучше, чем другие, идентифицировать потребителей и донести до них ценности своей фирмы. Если же компания хочет быть лидером в производстве продукции, то ее конкурентное преимущество должно быть другим и заключаться в способности лучше, чем другие производить продукт.

Когда ясна стратегическая идея, формулируется миссия и стратегические цели компании. Миссия - это своего рода сверхзадача компании, определяющая главную цель ее развития. Как важнейший элемент идеологии фирмы, миссия дает истинный смысл деятельности ее сотрудникам, играет мобилизующую роль для коллектива. Самый лучший результат возможен тогда, когда миссия становится предметом убеждения и веры.

Миссия формулируется из представлений о том, какой хочет стать компания в будущем. Для ее определения компания должна хорошо представлять, кто ее клиенты и какие их потребности она может удовлетворить в течение длительного времени. Четко сформулированная миссия является основой для разработки остальных целей компании. Примеры выбора миссий различными компаниями приведены в таблице 2.3.

После формулирования миссии разрабатываются стратегические цели компании. В планировании очень важную роль играет процесс определения целей организации. Четко сформулированные цели задают ориентиры деятельности, становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля и координации, а также основой для принятия требуемых решений. Цели определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать.

Таблица.1.

Примеры миссий различных компаний

Цели и планы - неотъемлемая часть управления любой компанией. Цель отвечает на вопрос, для чего существует компания. План определяет, какие действия должны выполнить сотрудники для достижения цели. Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся к компании в целом и отражают ее намерения. Выбор стратегических целей чрезвычайно важен, каждая организация определяет их сама, но есть общие рекомендации по выбору стратегических целей. Как правило, компании, действующие в развитой рыночной среде, определяют стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Примеры содержания стратегических целей компании приведены в таблице 2..

Таблица 2. Примеры содержания стратегических целей компаний

Стратегические цели являются основой для составления стратегического плана. В нем определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, и направления распределения ее ресурсов - денег, людей, площадей, оборудования. Как правило, стратегический план составляется на срок от 2 до 5 лет вперед.

При разработке стратегических целей используются следующие принципы:

цели должны охватывать все ключевые результаты;

цели имеют управленческую ценность только тогда, когда они конкретны, определены в количественно измеримых показателях и содержат предельные значения, которых необходимо добиться;

цели должны иметь четко определенный период времени достижения;

планируемые показатели должны быть высокими, но достижимыми;

установление целей - процесс, осуществляемый сверху вниз;

цели должны иметь непосредственную связь с уровнем вознаграждения.

Каждая организация, использующая стратегическое планирование или стратегический менеджмент, выстраивает иерархию целей (Рис. 2.)

Стратегические цели - это обязательства руководства компании добиться определенных результатов в определенное время. Стратегические цели определяют, какой будет организация через 2-5 или более лет. Они переводят миссию в план эффективных действий

Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы.

Конкретные результаты, за которые отвечают и которые должны обеспечить рабочие группы и индивидуальные работники, называют операционными целями. Они служат основой для разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

Разработка стратегии

Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий. Например, крупная торговая фирмы может сформировать следующие стратегии:

роста компании;

стратегию строительства и размещения филиалов;

ассортиментную стратегию;

стратегию продаж;

стратегию подбора и обучения персонала.

Количество и вид стратегий зависит от специфики компании, и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса. Она формирует четырехуровневую стратегическую пирамиду, вид которой представлен на рис. 3.



Корпоративная стратегия разрабатывается для компании в целом и всех входящих в нее бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициат:

Действия, направленные на осуществление диверсификации. Определяется содержание портфеля видов бизнеса компании: в какие отрасли входить и каким путем - создавать новый бизнес, приобрести другую компанию, произвести захват или другие действия. На этом этапе решается вопрос о том, какая будет диверсификация - узкая или широкая.

Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. На этом этапе решается вопрос о быстром росте подающих надежды бизнесов, о поддержке слабых, но перспективных видов производства, об отказе от тех бизнесов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Родственная диверсификация обеспечивает синергетическое стратегическое соответствие (2 + 2 = 5) между подразделениями компании по сравнению с бизнесами, работающими независимо.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия) - это управленческий план для одного бизнеса. В нем отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке.

Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня (рис. 3).

Функциональная стратегия - это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании - научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Операционные стратегии относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами - предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и т. п. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании - рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и пр.

После того, как диверсифицированная компания определила корпоративную стратегию, производится оценка ее делового портфеля. Для этого, как правило, используются матричные методы анализа, среди которых чаще всего предпочтение отдают матрице рост - доля, разработанной Boston Consulting Group (BCG) (Рис. 4).

В матрице BCG каждая хозяйственная единица (вид бизнеса) представлена в виде круга, размер которого отражает ее доход в общем портфеле компании. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки «быстрого роста», остальные - в ячейки «медленного роста». Последнее относится к зрелым, стареющим, стагнирующим или переживающим упадок отраслям.



Относительная доля на рынке - это отношение доли каждого бизнеса к доле крупнейшего конкурента на рынке в соответствующей отрасли. Например, фирма имеет на рынке 10% от общего объема сбыта в данной отрасли, а ее основной конкурент - 25%. В этом случае ее относительная доля составит 0,25, и данный бизнес попадет в ячейки с низкой относительной долей на рынке. Если же доля фирмы равна, например, 0,3, а ее основного конкурента - 0,2, то в этом случае относительная доля составит 1,5 и бизнес попадет в ячейки с высокой долей на рынке, или в область лидеров в соответствующей отрасли.

Ранее при построении матрицы BCG использовалась фактическая доля на рынке, но в настоящее время считается, что применение относительной доли на рынке является более правильным решением, так как последний показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирмы.

Матрица дает наглядное представление о портфеле компании. Бизнесы, попавшие в квадрант «Звезды», располагают сильными конкурентными позициями в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Вопросительные знаки», получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечения быстрого роста и завоевания рынка.

Предприятия, попавшие в квадрант «Дойные коровы», являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, так как производят наличность, превышающую их потребности в инвестициях. Избыточная наличность может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. Как правило, «дойные коровы» - это бывшие «Звезды». Слабеющие «дойные коровы» смешаются к нижнему правому углу матрицы и могут стать кандидатами для ликвидации.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Собаки», называются так потому, что перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать.

Набор решений по матрице BCG:

«Звезды» следует оберегать и укреплять.

Нужно вовремя избавляться от «собак» и слабеющих «дойных коров», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить.

Для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы для решения вопросов о новых приобретениях, инвестировании в «звезды» и выплаты дивидендов.

«Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».

Для «звезд», перспективных «вопросительных знаков» и «собак» выбирается стратегия роста.

Для «дойных коров» - предпочтительна стратегия ограниченного роста.

Стратегия ликвидации принимается для «собак», неперспективных «вопросительных знаков» и слабеющих «дойных коров».

Матрица BCG не лишена недостатков, поэтому иногда компании используют альтернативные подходы: матрицу McKinsey-General Electric привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия, матрицу жизненного цикла предприятия .

Однопрофильная компания с помощью матрицы BCG может сравнить себя с конкурентами, производящими ту же продукцию, чтобы решить вопрос о стратегии своего развития.

Стратегия роста предполагает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия ограниченного роста характеризуется незначительным ростом уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия сокращения считается самой непопулярной. Ее выбирают тогда, когда надо спасать компанию или сделать временную передышку в росте.

Крупные диверсифицированные компании зачастую выбирают все три стратегические альтернативы одновременно, успешно приспосабливаясь к конкурентной среде бизнеса.

Эталонные стратегии компании

Диверсифицированная компания разрабатывает многоотраслевой план стратегических действий для отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных условиях. Компания может расти различными способами - используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Если в портфеле есть слабые бизнесы, то необходимо выбирать стратегии сокращения. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией, представлены в таблице 2.5.

Основные вопросы, которые решаются при выборе стратегии, следующие:

какой бизнес продолжить;

какой бизнес прекратить;

в какой бизнес перейти.

Ответы на эти вопросы дают руководству четкое представление о том, что компания делает, чего не делает, что более важно, а какие направления менее значимы для компании в целом.

Выбор стратегии концентрированного роста означает, что компания не намерена уходить из отрасли и будет расти за счет:

усиления позиций на рынке - маркетинговой деятельности, установления контроля над конкурентами и пр.;

стратегии развития рынка - поиска новых рынков для уже производимого продукта);

стратегии развития продукта - решения задач производства нового, но профильного продукта на уже освоенных рынках, например, компания, специализирующая на изготовлении верхней одежды, начинает шить легкую одежду, эксклюзивные выходные платья и т.п.

Стратегии интегрированного роста предполагают рост компании за счет добавления новых структур, позволяющих контролировать как можно больше участников технологической цепочки - от поставщиков ресурсов до потребителей продукции. Эти стратегии выбираются в том случае, если компания находится в сильном бизнесе, не может использовать стратегии концентрированного роста, но хочет расти.

Таблица 3

Эталонные стратегии компании

Группы эталонных стратегий компании	Виды стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция назад)
	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции(интеграция вперед)
Стратегии диверсификации	Стратегия центрированной (родственной) диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия «сбора урожая» («снятия сливок»)
	Стратегия сокращения размеров фирмы
	Стратегия сокращения расходов

В случае использования обратной вертикальной интеграции компания растет за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии центрированной диверсификации - это стратегии родственной диверсификации, позволяющие компании получить синергетический портфель. Их суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификации характеризуется поиском возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.

Стратегия конгломеративной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса. Стратегия ликвидации - предельный случай, используется в том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая» означает постепенное сокращение бизнеса до нуля, сопровождающегося уменьшением затрат на закупки, рабочую силу и получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты на НИОКР и пр. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества.

Стратегия и конкурентное преимущество

Успешные стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе, поэтому очень важен вопрос о выборе конкурентной стратегии компании. Конкурентные стратегии всегда имеют более узкие рамки, чем деловая или корпоративная стратегии. Они относятся исключительно к управленческому плану и направлены на обеспечение успешной конкуренции. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий

Стратегии лидерства на основе низких издержек основаны на достижении более низких затрат, чем у конкурентов, и стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров на широком или узком сегменте рынка. Если компания производит дешевые продукты питания для широкого круга потребителей - это пример стратегии лидерства на основе низких издержек на широком сегменте рынка. Если компания производит одежду для бедных, организует туризм для небогатых, восстанавливает шины для грузовиков - это примеры стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек.

Ограничением для применения данной стратегии является то обстоятельство, что снижение затрат сверх меры приводит к потере качества и индивидуальных черт продукции.

Стратегии дифференциации иначе называются стратегиями индивидуализации. Они заключаются в стремлении добиться максимального отличия производимой продукции от товаров конкурентов и сделать ее привлекательной для широкого или узкого круга клиентов. Типы дифференциации - различный вкус, специфические свойства, исключительное обслуживание, предоставление большей полезности за ту же цену, полный диапазон услуг, особый дизайн и технические характеристики, качество изготовления, технологическое лидерство, первоклассный имидж и репутация и пр.

Компании, использующие стратегии дифференциации, создают ценности для потребителей способами, которые не доступны конкурентам.

Стратегия наилучшей стоимости - гибридная, она требует уникального опыта по управлению издержками и повышению качества услуг или продукции одновременно. Цель заключается в том, чтобы предложить потребителю продукцию, имеющую наилучшее сочетание цены и качества, чем у конкурентов.

Считается, что агрессивное вложение средств в устойчивую конкурентоспособность является одним из самых надежных вложений в будущий доход компании от инвестиций.

Реализация стратегии

Разработка стратегии связана с решением задач, ориентированных на мышление и понимание менеджеров, в результате которых определяется направление развития компании. Реализация же осуществляется главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Здесь требуется умение менеджеров проводить изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать работников к достижению поставленных целей.

В процессе выполнения стратегии нужно переориентировать предприятие на новые приоритеты. Эта деятельность является достаточно сложной, так как устоявшиеся стереотипы поведения и организационная инерция сами по себе не исчезают.

В целом в реализации стратегии важно правильное решение двух основных проблем:

Управление работниками и создание организации, способной выполнить стратегию.

Своевременный отказ от нереальных или ненужных по ситуации стратегий и быстрая реакция на возникающие во внешней среде стратегии (Рис. 5).

При правильном формировании стратегии компания в большей степени ориентируется на внешние, а не на внутренние условия. На рис. 2.19. показано, как формируется та стратегия, которую действительно реализует компания. В соответствии с сознательной и возникающими стратегиями корректируются стратегические инвестиционные решения.

Компания должна тщательно готовиться к будущему, но в процессе реализации стратегии чутко реагировать на изменения среды.