Лидерство как основной инструмент управления предприятием

17. Какой вы человек?

а) Средний. б) Самоуверенный. в) Пробивной.

Он выбирает ответ в). Человек никогда не сдается всегда идет к своей конкретной цели. Если это не получится первый раз, он пойдет второй и третий раз. Он очень хорошо знает свои права, и обязанности тем самым будет добиваться достойного отношения к себе и к своим сотрудникам, близким людям. Он никогда не будит шуметь (шум только мешает в делах), кричать, стучать руками и ногами, он уверено будит добиваться своей цели.

18. Что вы скажете подчиненному, если столкнулись с ним в дверях?

а) "Простите, это моя вина".

б) "Ничего, пустяки".

в) "А повнимательнее Вы не могли быть?"

Он выбрал ответ б). Это говорит о том что человек не вспыльчивый, уравновешенный, не агрессивный, но и меланхолик, а скорей всего сангвиник. С подчиненными старается быть общительным, тактичным, культурным, деликатным, что бы его ни боялись, а уважали, восхищались, ценили. У такого руководителя захочет работать каждый человек.

19. В стрессовом состоянии неожиданно переходите на крик?

а) В некоторых случаях могу применить крик.

б) Стараюсь никогда не кричать.

в) В стрессовом состоянии всегда перехожу на крик.

Он выбрал ответ б). Значит человек считает, что криком он ничего не решит. И старается без крика все решать, но если этого не удается, то он может и крикнуть в редком случае. Ведь есть руководитель, которых внутренне боятся, а внешне очень уважают, хотя они никогда не кричат на подчиненных. Как говорит мой начальник: «Чтобы быть хорошим руководителем, нужно еще и быть хорошим политиком».

20. Способны точно выражать свои мысли?

а) Как думаю, так и говорю.

б) Да, я всегда стараюсь выражать свои мысли точно.

в) Мне очень тяжело выражать свои мысли.

Он выбрал ответ б). Значит, что этот руководитель понятно, ясно изложит требуемые задачи своим подчиненным, а они соответственно смогут их четко и правильно выполнить. И это приведет к эффективной работе коллектива в целом. Ведь от того, как руководитель объяснит задачи подчиненным, так они их и выполнят.

Вывод: Этот человек по результатам теста оценивает себя, как прирожденный руководитель и человека, обладающим ценными лидерскими качествами. Он стремится достигнуть всех жизненных успехов, и обладает всеми данными для этого. Умеет чувствовать людей и способен идти на компромисс. В нем достаточно «здорового честолюбия», он умеренно агрессивен. Не боится ответственности. Способен думать на перспективу и верно оценивать ситуацию, что дает ему преимущество при принятии решений. Но он хочет делать все так, как он считает нужным.

На основе теоретической части в главе 1, где рассматривалась модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона, можно определить позицию руководителя технологического отдела. Я определила его как начальника, который излагает проблему в группе подчиненных и принимает самостоятельно решение, которое отражает или не отражает влияние его сотрудников. Таким образом его позиция «4» по модели Врума-Йеттона.

Следующий тест предложен для психодиагностики организаторских способностей (способностей быть лидером) у подчиненных.

Тест - вопросник на выявление лидерских качеств у подчиненных

Тест состоит из 18 вопросов, каждому из которых даны три варианта ответов. Отвечая на данные вопросы можно установить, насколько развиты у сотрудников ООО «МИРОР» основные группы лидерских качеств. Есть и такие черты характера, которые препятствуют лидерству, и у того, кто хочет стать лидером, их не должно быть. Возможно, в компании существует такая обстановка, которая тоже мешает развитию лидерских качеств, если они есть. Задачей данного теста является выявление наличия реальной возможности быть лидером.

1) оказываетесь ли вы в центре внимания?

а) постоянно в центре внимания

б) редко в центре внимания

в) почти никогда не бываю в центре внимания

45,5% (15 чел.) ответили «б».Большинство оказываются в центре внимания редко, но, заметим, что почти 36% (9 чел.)являются достаточно общительными, коммуникабельными (лидерские качества), что благоприятно влияет на деятельность компании. Сотрудникам уделяется внимание, но, как мы видим, не всем.

2) нравится ли вам руководить мероприятиями среди сотрудников и других людей

а)Очень нравится

б)Безразлично

в) Не нравится

54%(16 чел.) ответили «а». Можно сделать вывод, что сотрудники положительно настроены на работу, подходят к ней с желанием. Оставшийся процент отвечающих не выявляют лидерские качества.

3) считаете ли вы, что вы своей внешностью производите на людей внушительное впечатление?

а) Считаю, что да

б) Нет

в) Не знаю

45,4%(13 чел.) ответили «а». Эти люди достаточно уверены в себе, о чем говорит и обстановка, построенная в компании. Их замечают, советуются с ними, уважают.

4) случалось ли вам организовывать работу других людей по вашей личной инициативе?

а) Приходилось

б) Не приходилось

в) Случалось пару раз

36%(8 чел.) ответили «а», 36%( 8 чел.) ответили «в». Заметим, что вариант «б» почти никто не выбирал. Вывод: в компании ООО «МИРОР» возможна самореализация, выслушиваются и принимаются какие - либо новые идеи, что благоприятно влияет на гибкость и динамичность ООО «МИРОР»

5) какое из следующих трех утверждений вы считаете более правильным?

а) Настоящий руководитель должен сам уметь делать любое дело без помощников;

б) Настоящий руководитель должен только уметь руководить другими людьми;

в) Настоящий руководитель должен уметь делегировать полномочия и выслушивать своих подчиненных.

36%(8 чел.) ответили «б», 36%(8 чел.) ответили «в». Анализируя данный вопрос можно сказать, что среди сотрудников есть те, которые безропотно подчиняются руководителю(данное качество неприемлемо для лидера), а есть те, кто считает эффективным руководством-делегирование, что и не хватает начальнику их отдела.

6) удается ли вам в дискуссии привлекать на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

а) Удается

б) Удается, но очень редко

в) Не удается

54%(чел.) ответили «б» , этот процент ответивших умеют убеждать, но когда в некоторых случаях ситуация переходит на конфликтную стадию, то приходится останавливаться, т.е каждый остается при своем мнении. Это можно расценить как положительное качество, так как сотрудники ценят мнение других и тем самым сохраняют партнерские отношения. 45%(10 чел.) ответили «а». Эти люди сильные, способные убеждать(данное качество является одним из главных качеств лидера).

7) представьте себе, что во время прогулки вы с друзьями потерялись в лесу. Приближается вечер, и необходимо принять срочное решение. Как вы поступите?

а) Предоставите возможность решить проблему кому - либо другому, кто лучше разбирается в вопросе;

б) Попытаетесь сами найти выход из создавшегося положения;

в) Примете решение коллективно.

54 % (14 чел.)выбрали вариант «а», другие 45%( 12 чел.) выбрали вариант «в». Вывод: некоторые из работников перекладывают какие - либо решения на других. Такое возможно, когда требуются более глубокое знание вопроса и опыт, но что касается маркетинговой политики в компании ООО «МИРОР» здесь требуется сплоченный коллектив(так считают 45% работников).

8) что вы сделаете, если вас постигла неудача?

а) Стараетесь больше никогда не заниматься таким делом, в котором может постичь неудача;

б) Не обращаете на неудачу внимания и стараетесь добиться намеченной цели;

в) Выбираете другой путь решения, который приведет к удачному исходу.

45%(13 чел.) ответили «а». Большинство испытывают страх перед неудачей. Это может быть связано с тем, что порой руководитель явно выражает недовольство, когда кто - либо из сотрудников не справляется с поставленной задачей. Но есть те, кто хочет доказать свою способность побеждать и добиваются желаемого (36%).

9) истинный лидер - тот, кто:

а) Имеет развитые способности и умеет делать больше других;

б) Тот, у кого самый сильный характер;

в) Способный вести за собой других.

72%(20 чел.) считают лидера человеком, способным вести за собой людей к общей цели.

10) какой из следующих трех стилей руководства является наиболее благоприятным для совместной работы?

а) Коллегиальный;

б) Авторитарный;

в) Демократический.

45%(5чел.) считают, что демократический стиль руководства является более благоприятным. Но это только пока. Ведь компания бурно развивается и в дальнейшем потребуется полное сотрудничество (коллегиальный стиль руководства). Так думают 36% (8 чел.) опрошенных, которые мыслят уже на перспективу.

11) используют ли другие люди вас в своих целях?

а) Часто

б) Нет

в) У них это редко получается

45%(12 чел.) выбрали вариант «в». На работе в компании ООО «МИРОР» отношения построены на взаимопомощи, сотрудники не пытаются использовать друг друга в своих целях, что положительно влияет на весь характер работы.

12) какое из следующих трех описаний больше соответствует вам?

а) за словом в карман не лезет, имеет громкий голос, привлекательные, впечатляющие жесты;

б) внушительная внешность, независимый, четко определяет свои цели;

в) негромкий голос, задумчивый взгляд, не всегда отвечает быстро и впопад, жесты невыразительны.

45%(12 чел) ответили «а», 36%(9 чел.)- «в» и 18%( 6 чел.) ответили «б». Каждый имеет свой образ. Соответственно люди с присущими лидерскими качествами имеют внушительный вид, независимы и вызывают чувство доверия.

13) допустим, что на собрании у вас есть мнение, противоположное мнению всех остальных, и вы уверены в своей правоте. Как вы поступите?

а) Промолчите;

б) Выступите и будете отстаивать свою точку зрения;

в) Выступите, если кто-то попросит вас высказать свою точку зрения.

45,5%(13 чел.) выбрали вариант «б». В компании ООО «МИРОР» отношения построены таким образом, что большинство сотрудников может выступить со своей точкой зрения. Но не каждый готов это сделать, либо это связано с начальником, либо человек внутренне закомплексован или вообще безразличен к работе.

14) если на вас возложена ответственность за какое-либо сложное дело, что при этом вы испытываете?

а) Чувство тревоги;

б) Мне приятно, что мне доверяют ответственное дело;

в) Теряюсь и думаю, что делать.

72,7%(20 чел.) выбрали вариант «б». Вывод: между руководителем и сотрудниками существуют доверительные отношения. Начальник не боится поручать ответственное дело своим подчиненным, что в свою очередь доставляет удовольствие самим подчиненным.18%(7 чел.) ответили «в». Здесь, возможно, так себя чувствуют молодые специалисты. Не забываем, что в компании ООО «МИРОР» работают большинство молодых специалистов.

15)как вы считаете, как развиты ваши организаторские способности

а) Выше среднего

б) Развиты средне

в) Развиты слабо

Каждый здесь оценивает сам себя. Таким образом, большинство(10 чел.) считают, что их организаторские способности развиты средне, один человек считает, что его способности выше среднего. Здесь, я хотела узнать, насколько адекваватно оценивают себя сотрудники, и, если мы посмотрим на диаграмму (рис.2) , то убедимся, что каждый из отвечавших знает себе цену, соответственно это лучшим образом влияет на совместную работу внутри отдела, подразделения.

16) как вы обычно ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) Теряетесь;

б) У вас повышается активность и вы стараетесь преодолеть трудности;

в) Попросите помощи у других

36%(7 чел.) выбрали вариант «б». Настоящему лидеру нужно уметь преодолевать трудности с помощью своей внутренней энергии и знаний, опыта, налаженных связей и никогда нельзя останавливаться, 36% (8 чел.)теряются, но это не значит, что они не добиваются своих целей, все придет со временем. Самый низкий процент у варианта «в», что можно расценить как плохой признак. Мы работаем в коллективе и должны помогать друг другу, не бояться просить о небольшой помощи.

17) сумеете ли вы прервать болтливого собеседника, если это необходимо?

а) Выслушаю до конца

б) Прерву, если это необходимо

в) Сделаю вид, что мне неинтересно

64%(16 чел.) делают вид, что им неинтересно («в»). Это самый оптимальный вариант ответа, так как, прерывая собеседника, мы можем оттолкнуть от себя человека и, соответственно, в дальнейшем может возникнуть конфликт. Вывод: сотрудники стремятся сохранить партнерские отношения между собой.

18) что вы испытываете при встрече с важными и влиятельными людьми, занимающими в обществе высокое положение?

а) Чувство волнения

б) Не теряю самообладания

в) Неуверенность.

54,5%(16 чел.) выбрали вариант «а». Для большинства из нас это вполне нормальное чувство. Но человек, наделенный лидерскими качествами, не должен терять самообладания (таковыми являются только 9%(2 чел.) опрошенных)

Оценка результатов и выводы

В таблице приведены ключевые ответы, по которым можно судить о том, насколько у сотрудников развиты качества, присущие лидеру. Если вы выбрали вариант ответа, отмеченной в левой колонке, то получаете 1 балл, если в средней колонке -то 0 баллов, если в правой колонке - то 1 балл. Максимальная сумма баллов, которую может набрать отвечающий, равна 18. По реально полученной сумме баллов определяют уровень развития у данного испытуемого качеств личности, присущих лидеру.

Если вы набрали больше 17;18 баллов, то делается вывод о том, что качества лидера у вас выражены очень сильно. Если вы набрали от 15;16 баллов, то это значит, что качества лидера у вас выражены сильно. При сумме баллов в пределах от 11-14 баллов приходят к заключению о том, что лидерские качества у вас выражены средне. Если сумма набранных баллов оказывается в пределах от 6-10 то качества лидера выражены слабо.

Номера вопросов	Выбираемые варианты ответов
1	а	б	в
2	а	б	в
3	а	б	в
4	а	б	в
5	б	а	в
6	а	б	в
7	б	а	в
8	б	а	в
9	а	б	в
10	б	а	в
11	б	а	в
12	а	б	в
13	б	а	в
14	б	а	в
15	а	б	в
16	б	а	в
17	а	б	в
18	а	б	в

Таблица№3 - «Количество отвечавших»

Номера вопросов	Выбираемые варианты ответов
	Количество отвечавших(чел)
1	4	5	2
2	6	2	3
3	5	1	5
4	4	3	4
5	3	4	4
6	5	6	0
7	6	0	5
8	5	2	4
9	3	0	8
10	4	2	5
11	4	2	5
12	5	2	4
13	3	5	3
14	1	8	2
15	1	6	4
16	4	4	3
17	2	2	7
18	6	4	1

Итак, если внимательно рассмотрим полученную диаграмму (рис.2), то заметим, что не у всех хорошо развиты лидерские качества. У одного человека лидерские качества развиты очень сильно. Можно сделать вывод, что этот человек возможно является неформальным лидером, который определяет направление движения деятельности сотрудников, воодушевляет мотивирует их работу, и, соответственно, поощряет. Затем, у троих людей сильно развиты группы лидерских качеств, но есть причины, по которым они не могут в полной мере проявить себя. Здесь причиной может быть и начальство, и окружающая их обстановка компании. Проблемы я рассматриваю дальше.

Рис.2. Уровни развития лидерских качеств у подчиненных

И, наконец, последние два столбца- это люди со средним уровнем развития лидерских качеств. Но это совершенно не значит, что они не умеют или не хотят работать, ведь, не каждый должен и может обладать данными качествами. Они также способны ответственно, самостоятельно, приложив максимум энергии работать. Вообще, на сегодняшний день, лидерами являются 3% из 100%.

Большинство опрощенных в большинстве случаев считают своего лидера хорошим руководителям, который заботится о своих подчиненных, идет на компромисс с людьми, избегает конфликтов, обладает способностью точно и ясно формировать и излагать свои мысли подчиненным. Этот руководитель обладает физической ловкостью, силой, энергичностью, крепким здоровьем. Итак, руководитель технологического отдела сочетает в себе и лидера, с которым сотрудники работают слаженно. Совпадение лидера и руководителя в одном человеке очень благоприятно отражается на организации, производительность труда растет на 35%.

Теперь можно сделать вывод, что у нашего руководителя (лидера) стиль руководства Авторитарно - Демократический. Кроме того, здесь представим управленческую решетку.

Впервые управленческую решетку построили Блэйк и Мутон, включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рисунке вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1до 9. горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Высокая

Внимание к

человеку

низкая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 высокая

Внимание производству

Рис.3. Управленческая решетка

Итак, позиция руководителя на данной схеме находится в точке 7 : 6. руководитель сочетает высокую степень внимания к производительности, к рабочим местам, очень заботится об эффективности выполняемой работы, и в то же время немалое внимание уделяет моральному настрою подчиненных, удовлетворению их потребностей, что ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

Анализирую предложенные тесты можно выделить следующие проблемы:

1. Существует проблема коллектива. Конечно взаимопомощь, терпении друг к другу присутствуют в компании, но бывают моменты, когда в каком-либо деле они перекладывают ответственность на других, когда нужно решать эти проблемы вместе. В настоящее время уделяется огромное внимание развитию сотрудничества, это основа сегодняшнего бизнеса, особенно это касается такой компании как ООО «МИРОР», имеющая очень сильных конкурентов, быстро развивающаяся, которой необходимо быстро реагировать на внешнюю среду.

2. Сотрудники не просят помощи у других.

3. Руководитель централизует руководство. Поручая ответственное дело своим подчиненным, порой, внушает им страх, что отражается неблагоприятно как на самом деле, так и на их психологические способности (страх перед неудачей). В результате это препятствует развитию собственных лидерских качеств.

4. Манера поведения руководителя с подчиненными часто меняется. Иногда хорошо, иногда грубит, иногда игнорирует подчиненных

5.Руководителю нужно повышать квалификацию в области управления, лидерстве

6. Коммуникации между руководителем и рабочей группой - так называемые «кружки качества», проводятся очень редко. Из-за этого рабочие даже не могут участвовать в обмене информации между руководством на предприятии

ГЛАВА 3

СОВРЕМЕННОЕ ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА, ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ

3.1. Рекомендации по основным проблемам компании ООО «МИРОР».

Лидер -- это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг.

Изменился не только стиль -- изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы уделять меньше времени работе и находить время для общения с семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя.

Изучив теорию, проводя практику, был проведен анализ теста, который показал, что в компании ООО «МИРОР» существует целый ряд проблем по управлению, которые необходимо исправлять.

Делегирование своих полномочий подчиненным

Делегирование - передача задач, полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение, если существующая задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден выполнять ее сам.

Полномочия - ограниченные права использованные ресурсы организации и направление усилий сотрудников для выполнение определенных задач.

Причины по которым руководитель с нежеланием делегируют полномочия подчиненным.

Заблуждение - «Я это сделаю лучше»

Отсутствие доверия к подчиненным

Боязнь риска

В нашем конкретном случае наш руководитель не хочет осуществлять процесс делегирования своих полномочий подчиненному. Он привык все делать сам, не любит принимать решение, пока все сам не увидит, доверяет только самому себе. Считает, что он это сделает лучше других.

Для улучшения работы этому руководителю необходимо:

Начать процесс делегирование своих полномочии подчиненным

Обучать и развивать подчиненных

Как можно больше общаться с подчиненными

Применять систему стимулирования подчиненных

Соблюдать принцип между ответственностью и полномочиями

Понятно излагать их обязанности, пределы полномочий.

Если все эти требования будут выполняться, тогда в организации вырастит производительность, качество труда. А самому руководителю будит легче работать, потому что появятся люди которые будут делать какую-то часть работы за него, а он будит вести контроль за ее выполнением и у него появится время для самообразования, повышения квалификации, командировки и т.д.

2) Устанавливается двух стороннее общение. Руководитель и подчиненный должны высказывать проблемы и обсуждать их.

3) Избегать чрезмерного контроля - это будет поглощать внимание сотрудников на чем-то одном во вред общей цели. (Цель - есть конкретное, конечное состояние желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе). Необходимость контроля в данной ситуации, в данное время должна быть определенна.

4) Вознаграждать за достижения результата. Если работник не ощущает такой связи, или вознаграждение не справедливо их производительность будет ослабевать.

5) Коммуникации между руководителем и рабочей группой - так называемые «кружки качества», проводятся очень редко. Из-за этого рабочие даже не могут принять участия в решении каких-то проблем на предприятии.

Коммуникации - обмен информации между двумя и более людьми. Это самый важный аспект в организации от 50-90% руководитель тратит на коммуникации

Кружок качества - группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством.

В компании ООО «МИРОР» все решения по улучшению качества руководство берет не себя, порой не советуясь с работниками. А только сообщают о каких-либо новых изменений, стандартах, новых материалах, которые могут быть хуже старых. Тем самым работники не знают, что их ждет завтра, и узнают это только завтра.

С начала года генеральный директор ООО «МИРОР» - Незванов О.В. проводит регулярные совещания по каждому отделу в целях улучшения эффективности и производительности труда, качества, количества производимой продукции. Обсуждают с 6ачальниками отделов новые изменения, стандарты, требования и т.д., выслушивает их мнения, предложения, после чего принимает решения.

Эти решения повышают качество, количество оказываемых услуг и повышает стимул, мотивацию работников, улучшает атмосферу на предприятии.

Прогресс на лицо, но еще очень много необходимо сделать.

Рекомендации по улучшению работы руководителя:

Оказывать больше доверия подчиненным;

1) Не критиковать подчиненных во весь голос;

2) Ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;

3) Руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы полномочий своим подчиненным;

4) Повышать квалификацию рабочим; самому руководителю повышать квалификацию в области лидерства;

5) Применять систему стимулирования подчиненных;

6) Поощрять лидерство;

7) Собирать «Кружки качества», обмениваться информацией между руководителем и подчиненным;

8) Руководителю необходимо формировать и развивать эффективность рабочей группы;

9) Обучать и развивать подчиненных;

10) Вести более тесный контакт с подчиненными;

11) Руководитель должен знать потребности каждого работника своей организации (Потребности - психический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека) иметь на каждого работника свой файл с потребностями).

3.2 Современное лидерство

Лидер -- это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг.

Изменился не только стиль -- изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы уделять меньше времени работе и находить время для общения с семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя.

Прежде наука изучала лидера в рамках естественнонаучной парадигмы, т.е. Анализировала особенности его психологии и поведения. Начиная с 1960-х гг. разрабатывались , в основном в США, следующие концепции:

l Лидерских качеств

l Управленческих стилей

l Заменителей лидерства

l Ситуационного лидерства

l Атрибутивного, харизматического и преобразующего лидерства

В России наиболее популярной стала концепция лидерских качеств. HR- менеджеры пытаются диагностировать способности кандидатов при приеме на работу. Набор необходимых качеств при необходимых качеств при небольших вариациях сводится к следующим:

l Уверенность в себе

l Проницательность

l Реалистичность

l Самоконтроль

l Ответственность

l Внутренняя мотивация

l Склонность к коллегиальному стилю управления

l Креативность

l Коммуникабельность

l Амбициозность

Концепция С.Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», к которым относятся:

l Проактивность

l Видение цели

l Выбор приоритетов

l Учет интересов других людей

l Делегирование полномочий

l Синергия от всей деятельности

l Самосовершенствование

Концепция Кови часто используется в программах личностного роста. [15, с. 325]

Что действительно кроется за понятием лидерства?

В последнее время понятие лидерства становится уже неким символом современности. А собственно, действительно ли мы понимаем, о чем говорим?

Следуя классическому определению, лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Возникает естественный вопрос: а нужно ли обязательно влиять на кого -то, чтобы он сделал нечто? Так может пора задуматься об альтернативных путях достижению целей другими?

Лидерство тоже развивается по законам эволюции, параллельно с развитием организации и общества в целом. Когда предприятие зарождается, затем живет и развивается в пионерской фазе, то основатель компании действительно является ее харизматическим героем. Лидерство этой фазы -это необходимость, оно проявляется в реактивном управлении через воодушевление собственным примером. Стратегия лидерства на данном этапе - постоянный прорыв, «тушение пожаров и борьба за выживание»[10,с.57]

По мере того как предприятие разрастается, лидеру - основателю все труднее становится удерживать в фокусе своего внимания все происходящее внутри и за его пределами. Функции, структура и процессы организации все более разделяются (фаза дифференциации)Штат работников увеличивается, постепенно начинает выстраиваться управленческая пирамида. Мы начинаем называть лидеров руководителями. Постепенно их становится все больше, вводится иерархия прав и привилегий. Лидерство становится ролью, обязанностью, которая имеет свой позитивные стороны, так и негативные. Суть лидерства этой фазы - адаптивное руководство через инструкции, указания и распоряжения. Между руководителями и реальными исполнителями выстраиваются целые «полосы препятствий», искажающие реальную картину.

Эволюция идет своим чередом и регалии приходиться отложить в сторону. Важнее становится начать открытый диалог, диалог внутри компании, диалог со всеми «стейкхолдерами», и , наконец, с самим собой. Что нужно в данной ситуации? Что я могу сделать для своей организации, учитывая мои способности, стиль работы, мои моральные принципы? Каких результатов стоит достичь, чтобы добиться перемен? Такой диалог возможен только в одном случае: если вы берете на себя ответственность за результаты своей работы, за людей, за свою жизнь.

Ответственность рождает инициативу. И когда мы начинаем проявлять эту инициативу, которая требует упорной, кропотливой работы, мы с удивлением обнаруживаем, что другие начинают нас воспринимать как лидера. И это уже другой лидер, не герой и не руководитель - профессионал. Такой лидер образует вокруг себя некое братство, объединяя людей с помощью личных связей, основанных на разделяемых ими ценностях, ясном понимании того, что надо делать, признание вклада каждого в общее дело.

У людей появляется право проявлять инициативу, право совершать ошибки. И именно здесь происходит переход от лидерства к новой культуре компании. Каждый берет на себя част лидерских функций(воодушевление, поддержка, наставничество). Главными процессами в такой организации становятся «действие» и «обучение» на результатах этих действий[13,с.58]

Предприятие фазы интеграции начинает не только развиваться само, осуществляя этот процесс через развитие работающих в ней людей, но и осознанно трансформировать окружающий мир. Пон6ятие лидерства начинает размываться и уходить в прошлое. Важнее и эффективнее становится не влиять, а сотрудничать и помогать.

Лидерство было стилем, способом достижения целей тогда, когда цели устанавливались в парадигме конкурентной борьбы. Пришло время сместить акценты со способа, пришло время сменить парадигму постановки целей. Представим себе. Что нашей целью становится максимальное удовлетворение потребностей потребителей в условиях ограниченных природных ресурсов. Будет ли лидерство адекватным средством достижения такой цели? Такая цель может быть достигнута только через сотрудничество, которое предполагает отказ от борьбы, противостояния и первенства (лидерства).

В этом разделе я хотела указать на то, что иногда нужно взглянуть на известное с неизвестной стороны. Сегодня в этой теме больше вопросов, нежели ответов. Здесь рассматривается новое понимание сути лидерства, которое требует серьезного пересмотра традиционных представлений о менеджменте, людях, экономике, показателях эффективности и т.д. Нам стоит подумать над этим вопросом…

3.4 Проблемы современного лидера

В психотерапии появился термин «синдром менеджера». Синдром менеджера - это совокупность следующих симптомов:

l Постоянная тревога о состоянии дел

l Повышенная утомляемость

l Раздражительность

l Эмоциональное истощение. Равнодушие

l Головные боли

l Снижение умственных способностей

l Снижение трудоспособности

l Нарушение сна

l Усталость, не проходящая после отдыха

l Исчезновение интереса к семье, отдыху, природе.

Главная особенность , позволяющая отличить синдром менеджера от обычной депрессии -- это отсутствие удовольствия от деятельности. Вызывает отвращение все, что связанно с работой: утренний подъем, сам офис, подчиненные, коллеги, начальник.

Причина заключается в умственном утомлении. Нейропсихическое перенапряжение ведет к тому, что мозг забирает до 35% всей энергии организма. Он постоянно работает, но в основном в холостую. Синдрому менеджера подвержены активно работающие люди 35-40 лет. Его последствиями являются невроз, астенический синдром, сердечно-сосудистые заболевания, гипертония, импотенция.

Главной потребностью человека в таком состоянии становиться желание «отключиться». С этой целью используется то, что предлагает индустрия развлечений. «Пятничный менеджер» - главный клиент баров, ночных клубов и кегельбанов.

Как сказано выше, хронический синдром менеджера часто переходит в сердечно-сосудистые заболевания. Основываясь на своем врачебном опыте, хирурги-кардиологи М. Фридман и Р. Роземан описали тип человека, который чаще всего болеет ишемической болезнью или перенес инфаркт миокарда: это успешный человек, обладающий лидерскими качествами. Для «кардиологической» личности характерны следующие черты:

l Целеустремленность

l Конкурентность

l Амбициозность

l Ответственность

l Энергичность

l привычка к подавлению эмоций

По подсчетам врачей, люди лидерского склада становятся пациентами кардиологов в 10 раз чаще других. [15, ст. 326-327]

3.5 Гендерное исследование лидерства

Довольно интересно сквозь года проследить за развитием и изменением стереотипов по отношению к женщинам лидерам и мужчинам лидерам. В настоящее время мы все чаще встречаем в офисах с табличкой «генеральный директор», «заместитель генерального директора» женщин, внушительных, сильных и влиятельных. Поговорим об этом поподробнее.

Женщины доминируют благодаря способности достигать компромисса, уверенности в себе, гибкому поведению в различных ситуациях.

В бизнесе женщины часто продолжают реализовывать консервативное начало, стремясь рационально использовать капитал, предупреждать конфликты и стабилизировать организацию. Мужчины часто становятся «игроками» в бизнесе, ориентируясь на достижение цели, конкретного и значимого результата, на соперничество, на творческую самореализацию. Они больше склонны к риску и инновациям. И тот и другой путь могут привести как к расцвету организации, так и к ее краху.[3,с.120]

Недавние исследования продемонстрировали, что профессиональные планы женщин, занятых в бизнесе, медицине, юриспруденции, очень близки к планам в отношении собственной карьеры мужчин, занятых аналогичными видами деятельности. С другой стороны, ожидание карьерного роста у женщин, занятых в педагогике, социальных работников или медсестер, менее честолюбивы; эти женщины больше думают о замужестве и материнстве, чем о трудовой биографии.

У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления одной и той же деятельности, в том числе и управленческой. Женщины чаще, чем мужчины, склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины - менеджеры ориентированы на группу, характеризуются контактностью, умением общаться, делегировать полномочия. Женщина - лидер прекрасно умеет мотивировать подчиненных на сверх достижения, формировать у сотрудников профессиональное самоуважение.

Мужчины - руководители чаще используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль.

Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства мужчин и женщин. Исследования показывают, что женщины чаще реализуют социальную модель лидерства, а мужчины - деловую(стремление к власти, доминирование, формирование целей и стратегическое развитие). В зарубежной психологии приводятся данные исследователей, которые полагают, что женщина - лидер в мужском коллективе играет одну из четырех неформальных ролей:1) «матери» - от нее ждут поддержки, а не деловой активности; 2) «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег - мужчин; 3) «игрушки, талисмана» - милой, но не деловой женщины, приносящей удачу; 4) «железной леди», обладающей неженской жестокостью, вследствие чего такие начальницы бывают больше всего изолированными от группы.

В ситуации стресса мужчины и женщины - руководители обычно ведут себя по-разному: мужчины склонны впадать диктаторство, замыкаться в себе, а женщины чаще прибегают к советам, могут поделиться проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному. Зарубежный опыт показывает:

Шведские психологи разработали следующие практические рекомендации для женщин - руководителей.

Гостей своей организации по возможности принимайте лично.

Не перенимайте сухого, бумажного языка мужчин, сохраняйте женственность.

Не изливайте злость на подчиненных.

Помните, что угодить всем невозможно.

Обстановка кабинета может отражать ваши индивидуальные черты.

Не бойтесь попросить помощи.

Не отказываетесь от личной жизни, не пренебрегайте интересами семьи.

Берегите речь от засорения служебным и профессиональным жаргоном.

Важной проблемой является дифференцированный подход к оценке труда мужчин и женщин. Независимо от объективных результатов труда, женщины во многих странах получают за свою работу меньшую ЗП; им предоставляется меньше информации, а сроки выполнения заданий ставятся более жесткие. Без каких - либо оснований женщинам приписываются меньшая компетентность, отсутствия стремления к продвижению по службе, недостаток логики, непритязательность. Чтобы стать лидером, женщине приходиться преодолевать больше препятствий, нежели мужчине. По выражению американских специалистов, «для женщины путь к власти связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчины - с реализацией многочисленных возможностей».

По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает сохраняться. Причинами этого являются разные факторы. В психологии менеджмента сформировалось несколько точек зрения на причины гендерных предубеждений.

Люди в организациях предъявляют к лидерам разного пола разные требования, и в отношении женщин эти требования выше. Чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать большую компетентность.

Женщины руководительницы могут испытывать в своей работе сильное давление, повышенные ожидания со стороны организационного окружения

Психоаналитический подход к женскому лидерству оценивает его как проявление женской ущербности и зависти к мужчине, стремление преодолеть комплекс неполноценности.

Ситуационно - должностной подход ставит на первое место должность, занимаемую человеком в организации, а не пол. Соответственно мужчинам и женщинам, занимающим сходные должности и успешно выполняющим лидерские роли, не следует значительно отличаться друг от друга ни по поведению, ни по факторам эффективности.

Ряд исследователей кладут в основу успешного лидерства умение устанавливать тесные позитивные отношения с другими людьми. Эти отношения складываются на основании сходства (уподобления) членов группы друг к другу. В этом, с их точки зрения, кроется проблема гендерных различий. Женщине в мужском коллективе трудно установить позитивные отношения и добиться лидерства; на первое место в этом случае выходят отнюдь не деловые качества.

Вместе с тем преобладание мужчин на руководящих постах обусловлено и объективными факторами, в первую очередь, стремлением женщин самореализоваться не только в профессиональной деятельности, но и в роли жены и матери. Эта реализация требует объективно много времени и усилий, что снижает профессиональные возможности женщины. Некоторые исследователи утверждают, что амбивалентные чувства, которые испытывают женщины в связи со своей двойной ролью, вызваны полоролевыми стереотипами. Социализация женщин предписывает им менее активный образ жизни, сосредоточение на различных сторонах супружества и пренебрежение своей профессиональной ролью.[9,с.56]

Другим объективным фактором является существенно большая эмоциональность женщин и их склонность принимать интуитивные решения. Таковые зачастую оказываются блестящими и своевременными, но логика не всегда понятна окружающим. Мужчины - начальники реже протежируют женщинам, опасаясь обвинений в сексуальном интересе или в недостаточной жесткости и директивности.

Скептическое отношение общества к возможности быть руководителями заставляет женщин, как указывает Е.П.Ильин, прибегать к защитным стратегиям (названным гендерным менеджментом): а)тратить больше времени и усилий на работе; б)использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство. Принижение своих способностей); в)применять «маску» - стремление скрыть свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы не получить ярлык неэффективного работника.

Однако существуют и противоположные данные, показывающие, что женщины - руководители меньше подвержены «срывам», с ними продуктивнее решаются разнообразные спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. При этом женщин - руководителей отличают от традиционного портрета женщины такие черты, как выраженная доминантность, эмоциональная устойчивость, социальная смелость и стремление к самореализации, умение устанавливать высокие деловые отношения.[10,с.64]

Отечественный опыт показывает, что у нас происходит все довольно динамично. В России постоянно проходят конференции, собрание, съезды успешных в бизнесе женщин.

15 декабря 2004 г. в Москве состоялась конференция "Женщины - лидеры новой России. Присутствие и влияние в бизнесе и управлении", организованная Российской Академией Бизнеса и Предпринимательства, Российским союзом промышленников и предпринимателей (работодателей) и Медиа-холдингом "АСМО-пресс". Кроме того встречи проходят и на международном уровне.

24 февраля в Риме состоялся V Международный женский форум «Роль женщины-лидера в социально-экономическом развитии общества». В нем приняли участие около ста российских женщин - руководителей банков, предприятий и организации

Международная встреча на высшем уровне предоставила своим участницам уникальную возможность:

· обменяться мнениями о современной экономической ситуации и деловом климате в России и США,

· получить информацию «из первых рук» по различным аспектам ведения и управления крупным бизнесом в обеих странах,

· обменяться опытом, мнениями об особенностях женского лидерства в традиционно мужской сфере крупного бизнеса,

· исследовать возможности и пути взаимодействия и сотрудничества между женщинами-лидерами бизнеса двух стран,

· установить долгосрочные деловые и профессиональные контакты.

Несмотря на то что "Интеррос" в данном случае - это исключение из правил, консультанты отмечают, что в российском бизнесе много женщин - топ-менеджеров. Причем речь не идет о типично женских отраслях, как, например, легкая и пищевая промышленность. По словам Александра Чернышенко, существует целая группа известных менеджеров-женщин в металлургической промышленности. В бизнес-кругах их называют железными леди. Среди них, например, директор по экономике Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) Галина Аглямова, руководитель подразделения качества Магнитогорского металлургического комбината (ММК) Клавдия Лисичкина, гендиректор завода "Демидовский" (холдинг "СУАЛ") Инесса Смирнова, директор по маркетингу и сбыту Череповецкого сталепрокатного завода (холдинг"Северсталь")ОльгаНаумова.
Как замечает Александр Чернышенко, все эти железные леди по твердости характера и профессионализму не уступают мужчинам. По мнению Галины Мельниковой из Ernst & Young, в России в среднем менеджменте женщин значительно больше, чем в европейских и американских компаниях. "Если в Европе и США во многих компаниях совершенно открыто женщинам платят меньшие зарплаты, чем мужчинам, то в России, как правило, такое не принято, это невозможно, - говорит Мельникова. - У нас действительно есть равенство полов в этом смысле. Это своеобразное "завоевание социализма". Но некоторые считают иначе. "Я думаю, что вопреки распространенному мнению, что в целом бизнес в нашей стране не для женщин, Россия - один из лидеров среди стран по количеству женщин - руководителей среднего звена, предпринимателей малого и среднего бизнеса", - говорит глава офиса Аndersen Legal в Петербурге, партнер компании Ольга Литвинова.

Если мы будем постоянно придумывать препятствия для женщин на пути к карьере, все это может явиться существенным тормозом при переходе России к новому экономическому укладу, основанному на экономике знаний и информационных технологиях, что невозможно без создания базовых возможностей для саморазвития и самореализации граждан России, больше половины которых составляют женщины.

В сущности, различия между мужчинами и женщинами оказываются весьма незначительными. Гендерная специфичность заведомо уступает индивидуальной. В ходе многочисленных исследований, выяснилось, что мужчины и женщины гораздо в большей степени похожи, чем отличаются друг от друга. Более того, многие из действительно существующих различий поддаются изменению в ходе обучения, при перемене жизненного уклада и социальных ожиданий.

Что касается компании ООО «МИРОР», то женщины - руководители есть. В Ульяновском обществе присутствуют еще некоторые стереотипы по отношению к женщинам, которые препятствуют их карьерному росту, особенно, когда это касается информационных технологий, маркетинга, технического оборудования и т.д. В компании ООО «МИРОР» женщины : директор сети магазинов «МИРОР+», начальник отдела закупок и гор. продаж, начальник отдела автомобильных продаж, главный бухгалтер. Вы сами можете заметить, что компания занимается запасными частями и автомобилями - это далеко не женская отрасль продаж. В тоже время, если рассматривать в процентном соотношении количество мужчин руководителей и женщин, то мы получим : 15% - женщины, 85% - мужчины. Все женщины - руководители проработали не менее 3-5 лет в данной компании, в то время, как мужчин берут сразу на руководящую должность, не присматриваясь к их профессиональным качествам, вполне достаточно соответствующего опыта работы и уровня образования. При выборе между мужчиной и женщиной на руководящую должность предпочтение отдается мужчинам. В тоже время нужно учитывать специфику организации (продажа з/ч и а/м УАЗ ), необходимость командировок по всей стране и за пределами (направления : Юг, Дальний Восток, Урал, Белоруссия и т.д.), не каждая женщина сможет и согласится на это.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Давно прошли времена, когда менеджера окружали члены его команды. В современных условиях бизнеса стоит сложная задача по управлению межфункциональными виртуальными командами в матричной или проектной структуре, когда необходимо использовать скорее влияние, чем власть. Команда может быть разбросана по всему миру и встречаться только виртуально, посредством видеоконференций, когда экран разделен на четыре части, находиться в разных часовых поясах и говорить на разных языках.

Множество слияний, поглощений, выделений произошедших в течении последних 20 лет, убеждают, что успешность ответственного лидера определяет не то, насколько выполняются планы, а то, как он справляется с проблемами людей, как он помогает им избавиться от прошлого, вовлечься в процесс изменений и выстроить эффективную культуру достижений. Люди -- это ключевой вопрос менеджмента, и ответственные лидеры знают, что именно они создают или разрушают организации.

Часто игнорирование этого факта приводит к решениям, которые имеют смысл только на бумаге, но не подходят для организации и людям, которые должны выполнить все это.

Чем больше власти и ответственности у руководителя, тем меньше он может сделать самостоятельно, тем больше ему надо полагаться на других. Приоритетной задачей является создание среды, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными на трудную, но интересную работу. Он должен установить высокие стандарты для собственной деятельности, и подчиненные согласятся, чтобы к их работе предъявлялись те же требования. Все это позволит создавать рабочее сообщество, в котором ценятся уважение, взаимное доверие и взаимопомощь. [15,с. 338]

В своей работе я рассмотрела подробно три подхода к определению лидерства

o Подход с позиции личных качеств;

o Поведенческий подход;

o Ситуационный.

1)Подход с позиции личных качеств. В период с 1930 по 1950 гг. было впервые предпринято изучать лидерство в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей

2) Поведенческий подход. Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненному, что бы оказать над ним влияние и побудить к достижению цели. По традиционной системе классификации стили могут быть: Авторитарный, Демократический, Либеральный.

3) Ситуационный подход. Аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Руководитель - лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Рассмотрела подробно стили управления и на основе разработанных тестов, которые были предложены руководителю технологического отдела и 11 сотрудникам технологического отдела, бухгалтерии и маркетингового отдела, сделала вывод, что компании ООО «МИРОР» соответствует авторитарно - демократический стиль руководства, выявила основные проблемы предприятия, мешающие развитию лидерских качеств у сотрудников, эффективным коммуникациям. Кроме того, была рассмотрена проблема стереотипного отношения к женщинам лидерам в сравнении с лидерами мужчинами. Проведя анализ данных проблем я предложила рекомендации по их устранению.

Определяя роль лидерства на современном этапе можно с уверенностью сказать, что, если не будет лидерства, мы никогда не достигнем максимум производительности, целостного результата и гармонии в отношениях сотрудников. Это основной инструмент управления предприятием, которым необходимо обладать, развивать (для этого существуют бизнес - школы с программами обучения лидерским навыкам) и уметь использовать на практике. И, поэтому, в связи с изменениями в функционировании организации, неудивителен все возрастающий интерес к данной теме многих крупных сетевых, постиндустриальных, самообучающихся компаний. Лидерство - это новая модель управления, способная обеспечить выживание компании в условиях изменений.

Аристотель учил нас, что «лидерство состоит в определении и служении общественному благу». Ответственные лидеры должны быть в курсе мировых тенденций развития, стараться понять их. Быть проактивными и предприимчивыми. Не только для того, чтобы повысить эффективность бизнеса, увеличить товарооборот, усилить позиции бренда и либерализовать законодательство, но и выполнять свою роль и нести ответственность перед миром. Как отмечал П. Дукер, каждая группа должна иметь возможность заявить, что общественное благо является единственной основой для лидерства, и претворить это в жизнь - первейшая обязанность каждого из нас.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдулова,Т.П. Психологические основы менеджмента:учеб.пособие/Т.П.Авдулова/ М.:ИНФРА-М,2003.-124с.

Афанасьев,Е.К. Власть-что это? //Власть// №11-2005.11-15с.

Бендас,Т.В. Гендерные исследования лидерства// Вопросы психологии//№1-2004.120-123с.

Виханский,О.С. Менеджмент.изд.-М.:Экономистъ,2005.-670с.

Виханский,О.С, Наумов,А.И. Менеджмент. 3-е изд.-Экономист,2004.