Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление решение прибыль экономический

В современных условиях развития экономики перед менеджерами любого предприятия встает множество вопросов о формировании ассортимента, разработке оптимальной стратегии управлении ассортиментом продукции.

Ассортиментная политика - одно из самых главных направлений деятельности маркетинга каждой организации. Особенно это направление приобретает особую значимость в нынешних условиях перехода к рыночной экономике, когда к товару со стороны потребителя предъявляются повышенные требования по качеству и ассортименту, и от эффективности работы предприятия с товаром зависят все экономические показатели организации и рыночная доля. Как свидетельствует мировой опыт, лидерство в конкурентной борьбе получает тот, кто наиболее компетентен в ассортиментной политике, владеет методами её реализации и может максимально эффективно ею управлять. К сожалению, руководство многих предприятий в нашей стране ещё недостаточно использует все преимущества эффективной ассортиментной политики, и поэтому направлением данной дипломной работы является привлечение внимания к данной проблеме.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей принятия управленческих решений в области ассортиментной политики организации.

В соответствии с поставленной целью задачами работы являются:

1. Рассмотрение теоретических основ принятия управленческих решений в области ассортиментной политики;

2. Проведение анализа экономической характеристики предприятия;

3. Рассмотреть особенности организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.

4. Совершенствование деятельности организации на основе принятия управленческих решений в области ассортиментной политики.

Объектом работы является ЗАО «Агрокомплекс».

Предметом исследования данной работы является особенности принятия управленческих решений на предприятии.

Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка используемой литературы.



1. Теоретические основы принятия управленческих решений в области ассортиментной политики

1.1 Классификация управленческих решений

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Управленческое решение - это важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач 11, с. 15.

Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты:

- стратегическое планирование;

- управление управленческой деятельностью;

- управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений;

- менеджмент деятельности в области производства и обслуживания;

- обеспечение формирования системы управления компании;

- управленческое консультирование;

- менеджмент внутренних и внешних коммуникаций.

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям 11, с. 16:

- сфера деятельности;

- сроки действия;

- цели;

- вид лица принимающего решение;

- уникальность управленческого решения;

- полнота исходной информации;

- степень обоснованности решения;

- ранг управления;

- масштабность решения;

- объект воздействия решения;

- метод формализации;

- форма отражения;

- способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения.

Экономические управленческие решения призваны дать ответ на вопросы:

- что производить?

- какое количество продукции найдет сбыт?

- какой уровень производственных затрат оптимален?

- по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

- какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные управленческие решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

- где географически следует разместить производство?

- какие производственные помещения потребуются для организации производства?

- каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные управленческие решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на: оперативные, тактические, стратегические.

Оперативные управленческие решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают: коммерческие и некоммерческие управленческие решения.

Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п.

Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть: коллективными или индивидуальными (личными).

Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется:

- стилем руководства,

- степенью централизации организационной структуры и управления,

- располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения 13, с. 32.

В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации.

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней.

В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на:

- комплексные - предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру;

- частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации13, с. 33.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде: плана, приказа, распоряжения, инструкции.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, решения различают также по периодам действия:

- перспективные (определяются в общих чертах, они задают направления для реализации определённой цели);

- оперативные (предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий) 13, с. 35.

Итак, управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

1.2 Планирование ассортимента выпускаемой продукции

Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и потенциальные технические и материальные возможности в продуктах, которые, принося производителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя.

Планирование ассортимента начинается либо с момента выявления потребности, либо с момента, когда в результате изучения рынка или на основе другой информации сформировалось основное представление о продукте. Независимо от источника происхождения замысла нового продукта необходимо раньше или позже провести исследование рынка, чтобы выяснить, отвечает ли задуманный продукт осознанной или еще не осознанной потребности.

Планирование ассортимента продукции заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор продукции для будущего производства и сбыта, разработки спецификаций и характеристик этой продукции в соответствие с требованиями потребителей.

Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла продукции, начиная с зарождения замысла о создании нового изделия и кончая снятием его с производства. Иначе говоря, предприятие не может сколь угодно долго поставлять на рынок одну и ту же продукцию 21, с. 110.

Обязательным условием выживания предприятия в условиях рынка является постоянное новаторство в выпуске продукции.

Основные виды стратегий по разработке новой продукции фактически сводятся к проведению работ в следующих направлениях 21, с. 112:

- Разработка принципиально новой продукции, отличающейся от продукции конкурентов существенной новизной, защищенной патентами;

- разработка продукции с улучшенными характеристиками относительно ранее выпускаемой;

- разработка новых видов использования ранее выпускаемой продукции за счет ее модернизации или дополнительных приспособлений;

- сокращение ассортимента выпускаемой продукции или снятия с производства продукции, не пользующейся спросом.

Приступая к планированию ассортимента и разработке новой продукции, следует всегда помнить, что никакие, самые хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не могут компенсировать ошибки, допущенные ранее при планировании ассортимента продукции, т.е. при отборе и оценке продукции, его техническом испытании, изучении рынка и проведении пробной продажи. Потенциальные трения между производственными подразделениями и службой маркетинга могут свести на нет лучшие намерения и тех и других, и привести к принятию неудачного компромиссного решения.

Планирование ассортимента продукции предполагает координацию целого ряда взаимосвязанных видов деятельности: научно-технических исследований и разработок, исследований рынка, организации товародвижения, стимулирования сбыта и рекламы. Максимальная эффективность достигается не столько за счёт оптимизации каждого элемента в отдельности, сколько суммой составных частей.

Планирование ассортимента продукции это нечто такое, что относится только к новым изделиям. Хотя внедрение новых изделий, несомненно, имеет первостепенное значение для дальнейшего развития и рентабельной деятельности любого предприятия, необходимо планировать мероприятия. В большинстве случаев освоение новых изделий финансируется за счёт отчисления с выручки от реализации текущей продукции, которую предприятие поставляло на рынок в течение ряда лет и, которую оно надеется продавать ещё на протяжении ряда лет.

Поиски нового применения и новых рынков для уже существующей продукции необходимы для того, чтобы обеспечить более надежную основу деятельности предприятия. Очевидно, что ассортимент уже выпускаемой продукции может быть расширен, сокращён или заменен.

Существуют различные методы планирования ассортимента продукции. Наиболее распространенными из них являются:

- Метод операционного рычага;

- Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ.

Ориентация на методы анализа - наиболее рациональный выбор при стратегическом планировании деятельности малых предприятий, для которых характерно отсутствие значительных средств и времени для проведения серьезных проектных исследований.

Рассмотрим наиболее распространенный из них, основанный на концепции операционного (экономического) рычага Рычаг, леверидж - понятие финансового анализа, обозначающее усиление какого-либо фактора при относительно более слабом изменении другого фактора; при трактовке этого понятия используются механико-технические аналогии рычага и его основных характеристик (плечо, дифференциал и т.д.). Этот метод сочетает в себе предельную простоту и эффективность, т.е. качества, делающие его незаменимым при анализе хозяйственного состояния любого предприятия, и в частности, малого промышленного предприятия 21, с. 115.

Рассмотрим особенности метода операционного рычага более подробнее.

Этот метод называется также операционным анализом, или анализом «Издержки - Объем - Прибыль», широко применяемым в западных финансово-экономических исследованиях, где он носит название CVP-анализ.

Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия.

Названные элементы следует дополнить маржинальным доходом, так как именно его использование позволяет оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и переменных затрат, которые и определяют силу воздействия операционного рычага.

Исходными понятиями являются: переменные и постоянные издержки предприятия, выручка от реализации, объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет формировать оптимальный ассортимент производства, определять цену, объем производства и продаж для получения планируемой прибыли, учитывать ограничения на ресурсы, финансовые возможности при выборе продукции, определять, какие из товаров выгоднее производить, а какие покупать; обосновывать выбор оборудования, технологий производства и др. Что касается критических соотношений, при маржинальном анализе выявляется не только критический объем продаж, соответствующий точке безубыточности, но и объем продаж, обосновывающий решения производить или покупать», выбора машин и оборудования, анализа эффективности технологий при планировании и прогнозировании производства.

Важнейшей составляющей операционного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные. Хотя такое деление издержек лишь на два вида во многих случаях оказывается недостаточным, для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно - определить наиболее выгодный ассортимент продукции и оптимальные цены, с максимальной эффективностью использовать производственные мощности.

Переменные издержки - такие затраты предприятия, которые возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы.

Постоянные издержки - такие, которые не зависят от объемов производства: арендная плата, процент за кредит, амортизационные отчисления, оклады административно-управленческого аппарата, расходы по управлению и др.6, с. 68.

Деление затрат на прямые и косвенные при определении промежуточной маржи не исключает некоторые неточности. Это связано с тем, что не только переменные и прямые постоянные, но и часть косвенных постоянных затрат может изменяться в связи с изменением выпуска отдельного вида продукции. Если, например, для увеличения выпуска производимых или налаживания производства новых изделий потребуется ввод дополнительных машин, оборудования и связанных с ними прямых затрат, в этом случае могут потребоваться и дополнительные косвенные расходы на обслуживание производства и управление. Поэтому промежуточная маржа, определенная на основе деления лишь на прямые и косвенные издержки, не всегда обеспечит точность обоснования выбора и, таким образом, может привести к ошибочному решению и, следовательно, к финансовым потерям. Поэтому для выполнения задач операционного анализа, целесообразно ввести двухступенчатую оценку затрат и промежуточной маржи, что позволит иметь преимущества перед оперированием как валовой маржой, так и промежуточной маржой с прямыми и косвенными затратами.

Далее рассмотрим более сущность метода ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения компании.

Матрица БКГ отражает не только важность обладания долей рынка, но и учитывает стремление организаций иметь товары, которые поддерживали бы развитие друг друга.

Методология БКГ произвольно делит темпы роста отрасли на высокие и низкие. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада) 6, с. 69.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Такая матрица носит название «Матрица Бостон консалтинг групп». В этой матрице имеются 4 ячейки, в которых указываются товары фирмы с учетом темпов роста объемов продаж и относительной доли на рынке отдельных товаров фирмы. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Соответственно выделяются группы товаров: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки»6, с. 69.

«Звезды» занимают значительную долю на рынке и для них характерен высокий темп роста продаж. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» имеют высокую долю на рынке и низкие темпы роста продаж. Такие товары имеют своих постоянных покупателей, которых трудно склонить к покупке аналогичных товаров у конкурентов. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки, «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти средства поддерживают рост других групп товаров.

Многие из «Дойных коров» - это вчерашние «Звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса на данный товар в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценная группа товаров.

Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное сокращение, если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

«Трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. Поддержка со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного «Трудного ребенка». В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока «Трудный ребенок» не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «Трудные дети» следующая: изымать из продажи товары с низким потенциалом, усиленно инвестировать «Трудных детей» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «Звезды»6, с. 70.

Определенные проблемы имеет фирма и с товарами «Собаки». Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д.

Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

Итак, суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.



2. Экономическая характеристика организации

2.1 Экономические показатели деятельности ЗАО «Агрокомплекс»

«Агрокомпекс» - это закрытое акционерное общество, расположенное в Центральной части житницы России - Кубани.

Предприятие было создано в 1993 году путем объединения комбикормового завода и комплекса по откорму крупного рогатого скота.

За 20 лет предприятие прошло огромный путь становления и развития. Из небольшого предприятия фирма превратилась в крупнейший агрохолдинг страны.

Компания создавалась вопреки экономическому развалу в стране. Это был ответ на безденежье, в котором оказались производители, когда заготовители и переработчики, лишенные оборотных средств, не могли годами рассчитаться за сделанную продукцию. В такой обстановке руководством ЗАО «Агрокомплекс» было принято решение объединить в единое целое производство сырья, его хранение, переработку и реализацию. Сегодня в состав фирмы «Агрокомплекс» входят более 40 предприятий различного профиля: растениеводства, рисоводства, мясного и молочного скотоводства, свиноводства, птицеводства, перерабатывающей промышленности и торговой деятельности. Масштаб предприятия - 16 000 работников и 200 тысяч гектаров пашни. Производственные площадки компании расположены в нескольких районах Краснодарского края.

Вся продукция предприятия отличается доступностью, конкурентоспособностью и, главное, высоким качеством. Это признанный кубанский бренд, который знают и выбирают.

Немаловажно, что каждое предприятие холдинга - это пример социально ответственного бизнеса. «Агрокомплекс» всегда был и остается большой и дружной семьей, где поддерживают и сотрудников, и ветеранов, и молодежь, которой гарантирован хороший старт и площадка для профессионального роста.

В таблице 1 представлены основные ресурсы и затраты предприятия, а так же проведен анализ изменения данных показателей за три года.

Таблица 1 - Ресурсы и затраты ЗАО «Агрокомплекс»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в% к
				2011 г.	2012 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	5958	7370	8335	140	113
Из них занятых в сельском хозяйстве	4123	4874	5769	140	118
Общая земельная площадь, га	63115	127123	130904	207	103
В том числе с/х угодий	59762	123460	128801	216	104
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3720281	4595034,5	6614463,5	178	144
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	3146959,5	4204864,5	5944098,5	189	141
Затраты на производство продукции - всего, тыс. руб.	5087080	6959978	8668913	170	126
В том числе на продукцию с/х	1273201	1930589	2686896	211	139
На продукцию животн-ва	4126077	3236253	3888634	94	120
Энергетические мощности всего, л.с.	214016	317956	325928	152	103
Наличие техники (на конец года), единиц Тракторов всех марок	449	673	673	150	-
Комбайнов - всего	116	167	169	146	101
Среднегодовое поголовье, гол. Рогатого скота	21440	32948	32647	152	99
Свиней	29035	29531	23855	82	-81

Итак, данные представленные в таблице 1 позволяют сделать следующие выводы: среднегодовая численность работников предприятия увеличилась в течение анализируемого периода на 140%, с 5958 до 8335 человек. Общая земельная площадь увеличилась с 63115 га в 2011 году и до 130904 га в 2013 году, при этом площадь увеличилась на 207% за три года. Из них значительный удельный вес занимают сельскохозяйственные угодья, в течение анализируемого периода их площадь увеличилась на 216% с 59862 га до 128801 га.

Среднегодовая стоимость основных и оборотных средств так же увеличилась. Увеличение составило около 200%.

Вместе с тем, увеличились и затраты предприятия как на сельскохозяйственную продукцию, так и на продукцию животноводства. В целом затраты увеличились на 170% за три года.

Энергетическая мощность предприятия увеличилась на 152% к 2013 г. Количество тракторов на предприятии с 2011 к 2013 году увеличилось на 150%. Важно отметить, что с 2012-2013 гг. изменений не наблюдается. Количество комбайнов в течение анализируемого периода увеличилось на 1465. С 2012 по 2013 гг. было приобретено 2 комбайна.

Значительное увеличение наблюдается так же по среднегодовому поголовью КРС с 21440 гол. в 2011 г. к 32647 гол. в 2013 г. Количество голов свиней к 2013 г. уменьшилось на 81%.

Далее проведен анализ результатов деятельности ЗАО «Агрокомплекс» за 2011-20123 гг. Данный анализ представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты деятельности ЗАО «Агрокомплекс»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2013 г. в% к
				2011 г.	2012 г.
Выручка от продаж - всего, тыс. руб.	4686465,6	6731096	8981917	192	133
В том числе от продажи продукции растениеводства	725661,6	1588872,6	2483188	342	156
Животноводства	2707214,4	3355558,8	4306741	159	128
Других отраслей	1253589,6	1786664,6	2191988	175	123
Себестоимость полная - всего, тыс. руб.	-3598649	-5398773	-7630388	212	141
В том числе продукции растениеводства	-526774,8	-1082166	-1813833	344	168
Животноводства	-2409273	-2925064,8	-3358099	139	115
Других отраслей	-662601,2	-1391542,2	-2458456	371	177
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1087816	1332323	1351528	124	101
В том числе от продажи продукции растениеводства	198886,8	506706,6	669355	337	132
Животноводства	297941,4	430494	948642	318	220
Других отраслей	590988,4	395122,4	-266468	-45	-67
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1011106,8	1181049	994734	98	84
Чистая прибыль, тыс. руб.	1011107	1181049	994734	-98	-84
Рентабельность продаж, %	23,2	19,8	15	65	75
Рентабельность реализованной продукции, %	30,2	24,7	17,7	60	72
Реализация основных видов продукции растениеводства, ц Зерновые и зернобобовые - всего	509839,2	1225317,6	1372604	269	112
В том числе озимая пшеница	269296,2	933396,6	799483	297	86
Рис	-	28863,6	357464	-	1238
Кукуруза, м2	75	21240,6	120	160	-0,6
Ячмень	-	187593,6	17073	-	-9
Горох	-	54000	43905	-	81
Овес	-	223	82690	-	371
Подсолнечник	-	-	71114	-	-
Соя	3	203	19166	638867	9441
Сахарная свекла	845489,4	2009099,4	1669943	198	83
Картофель	8	-	126	1575	-
Овощи открытого грунта	134	5148,6	4923	3674	96
Плоды семечковые	40161	49876,2	74120	185	149
Ягоды	63	-	-	-	-
Виноград	-	22	-	-	-
Бахчевые культуры	253	2853	2183	863	-77
Молоко	7065	62792,4	215372	3048	343
Живая масса КРС	131	3368	10594	8087	315
Живая масса свиней	49	9710	2408	4914	-25

Итак, в течение анализируемого периода выручка от реализации на предприятии увеличилась на 192% с 4686466 тыс. руб. до 8981917 тыс. руб. значительное увеличение произошло по растениеводству 342%, по другим отраслям так же наблюдается динамика роста.

В тоже время увеличение произошло и по себестоимости продукции всех отраслей. В целом показатель увеличился на 212%.

Прибыль от продаж значительно увеличилась на 337%. Важно, наибольшее увеличение прибыли наблюдается по растениеводству. Важно отметить, что по показатель «другие отрасли» наблюдается убыток -266468 тыс. руб.

На предприятии наблюдается негативная динамика снижения чистой прибыли предприятия на 98% с 1011107 тыс. руб. до 994734 тыс. руб.

В 2013 году наблюдается снижение таких важных показателей, как рентабельность продаж и рентабельность продукции. Реализация по основным видам продукции в течение анализируемого периода проявляла динамику роста.

В целом, можно сделать вывод, что предприятию необходимо снижать принимать меры по увеличению чистой прибыли предприятия, этого можно добиться снижение затрат.

В таблице 3 проведен анализ окупаемости затрат по отраслям на предприятии за 2011-2013 гг.

Таблица 3 - Окупаемость затрат по основным отраслям в ЗАО «Агрокомплекс»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-) 2013 г. от
				2011 г.	2012 г.
Окупаемость затрат в целом по предприятию	130,2	124,7	117,7	-90	-92
Окупаемость продукции растениеводства - всего	137,8	146,8	136,9	-99	-93
Окупаемость затрат продукции животноводства - всего	112,4	114,7	128,2	114	112
Окупаемость промышленной продукции - всего	189,2	128,4	89,2	-47	-69

Итак, данные представленные в таблице 3, позволяют сделать вывод о том, что на предприятии наблюдается снижение окупаемости затрат. Затраты предприятия по отрасли животноводства окупаются на 128% и в течение анализируемого периода окупаемость повысилась на 114%, в то время, как по отраслям растениеводства и промышленной продукции наблюдается заметный спад.

Как уже было сказано выше, предприятию необходимо контролировать и в перспективе снижать затраты и увеличивать прибыль.

В таблице 4 представлен анализ эффективности использования ресурсов ЗАО «Агрокомплекс».

Таблица 4 - Эффективность использования ресурсов ЗАО «Агрокомплекс»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-) 2013 г. от
				2011 г.	2012 г.
Получено всего на одного среднедневного работника, тыс. руб. Выручки от продаж	787	913	1078	137	118
Прибыли от продаж	183	181	162	-89	-89
Чистой прибыли	170	160	107	-63	-67
Получено на 100 га с/х угодий, тыс. руб.: Выручки от продаж	1,3	1,9	1,5	115	-79
Прибыли от продаж	5,8	9,5	9,7	167	102
Чистой прибыли	6,2	10,8	13,2	213	122
Получено на 100 руб. стоимости основных средств, руб.: Выручки от продаж	80	683	736	920	108
Прибыли от продаж	82	3449	4894	5968	142
Чистой прибыли	368	3890	6649	1807	171

Если говорить, о эффективности использования ресурсов, то можно сделать вывод о том, что на предприятии эффективно использовались следующие показатели: выручка от продаж на 100 га с/х угодий увеличилась на 115%, так же произошло увеличение прибыли от продаж на 167% и чистой прибыли на 213%. Получение выручки на 100 руб. основных средств увеличилось на 920%, прибыли от продаж на 5668%, чистой на 1807%.

Недостаточно эффективно использовалось в течение рассматриваемого периода на предприятии трудовые ресурсы. Выручка на одного среднедневного работника увеличилась на 137%, вместе с тем прибыль от продаж снизилась на 89%, а чистая прибыль снизилась на 63%.

Относительные показатели ликвидности, финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Относительные показатели ликвидности, финансовой устойчивости и платежеспособности ЗАО «Агрокомплекс», на конец года

Показатель	Теоретич. достаточной	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-) в 2013 г. От
					2011 г.	2012 г.	Теоретич. Достаточной
Коэффициент независимости	> 0.5	0,7	0,6	2,3	1,6	1,7	1,8
Коэффициент финансовой устойчивости	?0,6	0,8	0,8	0,7	-0,1	-0,1	0,1
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств предприятия	<0,7	0,2	0,8	1	0,8	0,2	0,3
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов	-	0,7	0,6	0,6	-0,1	-	-
Коэффициент маневренности собственных средств	0,2-0,5	0,2	-0,1	-0,2	-0,4	-0,1	-0,4
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	-	0,2	0,4	0,5	0,3	0,1	-
Коэффициент краткосрочного привлечения заемных средств	-	0,2	0,3	0,4	0,2	0,1	-
Коэффициент кредиторской задолженности в составе краткосрочных обязательств	-	0,4	0,2	0,1	-0,3	-0,1	-
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,2	0,2	0,2	-	-	-
Коэффициент критической оценки	0.7-1	0,8	0,6	0,5	-0,3	-0,1	-0,2
Коэффициент текущей ликвидности	1.5 - 2.5	2,7	2,0	1,7	-1	-0,3	+0,2



Итак, коэффициент финансовой независимости показывает долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Инвесторы и банки, выдающие кредиты, обращают внимание на значение этого коэффициента. Чем выше значение коэффициента, тем с большей вероятностью организация может погасить долги за счет собственных средств. Чем больше показатель, тем независимее предприятие. В настоящее время данный показатель на предприятии находится выше нормы, это означает, что в настоящее время предприятия является финансово независимым.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников, то есть долю тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

Если величина коэффициента колеблется в пределах 0.8-0.9 и имеет положительную тенденцию, то финансовое положение организации является устойчивым. Рекомендуемое же значение не менее 0,75. Если значение ниже рекомендуемого, то это вызывает тревогу за устойчивость компании.

В нашем случае к 2013 году данный показатель достиг отметки 0,7, это говорит о снижении финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Чем больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

На предприятии в настоящее время, данный коэффициент находится в норме 1. В течение рассматриваемого периода наблюдается положительная динамика роста данного показателя.

Коэффициент маневренности собственного капитала. Показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств. В настоящее время, на предприятии данный коэффициент находится на отрицательной отметке, это говорит о недостаточной маневренности собственного капитала предприятия, так же в течение рассматриваемого периода наблюдается динамика снижения данного показателя.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов. Данный показатель характеризует отношение оборотных и необоротных активов. Чем больше значение коэффициента, тем больше средств вложено в оборотные активы, которые признаются мобильными активами предприятия, оптимальное значение данного коэффициента для каждого предприятия индивидуально. На исследуемом предприятии оно в 2013 году составляет 0,7.

Коэффициент как долгосрочного, так и краткосрочного привлечения заемных средств проявляет в течение анализируемого периода динамику роста. Коэффициент кредиторской задолженности в составе краткосрочных обязательств в 2013 году равен 0,1. В течение трех лет он проявляет динамику спада.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидными активами.

На предприятии данный показатель находится в норме 0,2. Это означает, что каждый день подлежат погашению не менее 20% краткосрочных обязательств компании.

Коэффициент критической ликвидности - это более жесткая оценка ликвидности предприятия. Этот коэффициент показывает на сколько возможно будет погасить текущие обязательства, если положение станет действительно критическим, при этом исходят из предположения, что товарно-материальные запасы вообще не имеют никакой ликвидационной стоимости.

В исследуемом предприятии наблюдается негативная динамика спада данного показателя, в 2013 году он находится ниже нормы, руководству предприятия необходимо обратить на это внимание и принять меры по улучшению возникшей ситуации.

Коэффициент текущей ликвидности показывает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем значение коэффициента больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Этот показатель учитывает, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. На предприятии данный показатель находится в норме, но в течение рассматриваемого периода наблюдается негативная динамика снижения данного показателя.

2.2 Организация бухгалтерского учета в организации

Учетная политика - это совокупность способов ведения бухгалтерского учета на конкретном предприятии, то есть осуществляется выбор одного из нескольких вариантов, допускаемых законодательством. Например, способ определения момента реализации по оплате или по отгрузке, критерии отнесение материальных ценностей к основным средствам или малоценным и быстроизнашивающимся предметам и т.д.

В соответствии с учетной политикой основными задачами бухгалтерского учета на предприятии являются:

- формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении;

- обеспечение контроля за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

- своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов.

Бухгалтерский учет ведется по журнально-ордерной форме учета. Учет ведется в соответствии с принятой учетной политикой предприятия и с применением программы «1С - Бухгалтерия 7.7.». В программе формируется вся отчетность предприятия.

Информация о доходах и расходах организации для целей налогового учета, формируется на основании данных бухгалтерского учета соответствующих операций, отраженных на счетах 90 «Продажи», 91 «Прочие доходы и расходы», а также на счетах учета затрат.

Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется способом двойной записи в соответствии с рабочим планом счетом бухгалтерского учета предприятия.

На предприятии бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением. Работу бухгалтерии ЗАО «Агрокомплекс» возглавляет главный бухгалтер.

Основные функции, выполняемые бухгалтерией ЗАО «Агрокомплекс»:

- учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов);

- учет расчетов по оплате труда;

- учет затрат на производство;

- учет финансовой деятельности (реализации продукции, прибыли, фондов и резервов;

- учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, расчетов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюджетом и т.п.);

- составление бухгалтерской отчетности.

Бухгалтерский учет в ЗАО «Агрокомплекс» ведется по утвержденному плану счетов.

Он обеспечивает согласованность учётных показателей с показателями действующей отчётности.

План счетов бухгалтерского учета - это схема регистрации и группировки фактов хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете (активов, обязательств, финансовых, хозяйственных операций и др.).

В плане счетов предприятия приведены наименования и номера синтетических счетов (счетов первого порядка) и субсчетов (счетов второго порядка).

В плане счетов бухгалтерские счета подразделяются на активные, пассивные и активно-пассивные.

Активный (Начальное и конечное сальдо записывается по дебету счета / увеличение по дебету, уменьшение по кредиту).

Пассивный (Начальное и конечное сальдо записывается по кредиту счета / увеличение по кредиту, уменьшение по дебету).

Активно-пассивный (Бывают: с односторонним сальдо (дебетовое либо кредитовое) / с двусторонним сальдо (дебетовое и кредитовое одновременно).



3. Организация процесса принятия управленческих решений

3.1 Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии

В ЗАО «Агрокомплекс» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;

- aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Одной из важных проблем управления в ЗАО «Агрокомплекс», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню.

Каждое подразделение предприятия заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

- пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

- paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

- выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

- оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера.

Процесс принятия стратегических решений в ЗАО «Агрокомплекс» состоит из нескольких этапов:

- получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором предприятия у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

- определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

- анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

- дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса;

- обсуждение сценариев развития ситуации;

- выбор оптимального варианта;

- принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1. постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2. анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3. подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4. выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений в ЗАО «Агрокомплекс» относятся:

5. Приказ (письменный или устный).

6. Распоряжение.

7. Протокол.

8. Договор.

9. Соглашение.

10. План.

11. Положение.

Так же в ЗАО «Агрокомплекс» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, совещание, заседание, отчёт.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ЗАО «Агрокомплекс». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.