Моделирование систем управления различного уровня

Результаты финансово-хозяйственной деятельности кредитной организации - эмитента, факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи эмитентом услуг и прибыли (убытков) кредитной организации - эмитента от основной деятельности, включая влияние инфляции, изменения курсов иностранных валют, решений государственных органов, иных экономических, финансовых, политических и других факторов - таблица 2.1.1 (см. приложение 1).

Посредством кредитных ресурсов Банка были реализованы инвестиционные проекты, стратегически важных предприятий, как ОАО АИКБ «Татфондбанк» активно участвует в инвестировании своих ресурсов, а агропромышленный комплекс.

В 2011 году объем инвестиций в сельское хозяйство составило 2,2 млрд. рублей, из которых 40% было направлено на приобретение сельскохозяйственной техники.

Прирост кредитного портфеля физических лиц с учетом операции по уступке прав требований, составил за 2012 год почти 300 млн. рублей. При кредитовании физических лиц на приобретение транспортных средств Банк сотрудничает с 28 автосалонами.

С ноября 2009 года Банк совместно с Агентством по ипотечному кредитованию и Агентством по ипотечному жилищному кредитованию начал работу по предоставлению кредитов населению на покупку готового жилья либо для финансирования долевого участия в жилищном строительстве.

С 2006 года Татфондбанк активно работает на «факторинговом» рынке. В настоящее время Банк заключил договора с 14 торговыми организациями города по предоставлению населению товаров народного потребления с последующей переуступкой долга. Среди контрагентов банка крупные торговые организации, торгующие бытовой техникой, сотовыми телефонами, мебелью, многие из которых известны и за пределами Республики.

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» наблюдается устойчивое увеличение всех статей доходов. Наибольшими темпами увеличиваются доходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, положительные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, соответственно будет увеличиваться и налогообложение данных операций.

Также можно отметить рост доходов от операций с иностранной валютой и с другими валютными ценностями, включая курсовые разницы, что подтверждает профессионализм сотрудников банка и умелое использование корзины валют для получения дополнительного дохода.

В результате проведенного исследования можно говорить о том, что анализируемый банк ведет эффективную финансово-хозяйственную деятельность, что подтверждается текущими доходами ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Рассмотрим некоторые виды расходов банка - таблица 2.1.4 (см. приложение 1).

ОАО АИКБ «Татфондбанк» имеет все необходимые резервы, создаваемые на основании требований Центрального банка. Сумма резервов в течение анализируемого периода возрастает, что увеличивает конкурентоспособность ОАО АИКБ «Татфондбанк».

2.2 Анализ системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Вид организационной структуры банка ОАО АИКБ «Татфондбанк» - линейно-функциональная организационная структура управления. Она характеризуется тем, что линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Линейно-функциональная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками [11, c.367].

Преимущества и недостатки этой структуры отобразим в таблице 3.2.1 .

Таблица 2.2.1. - Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления ОАО АИКБ «Татфондбанк».

преимущества	недостатки
1. освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; 2. построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.	1. каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; 2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; 3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Данный банк находится на виолентном этапе развития. Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально - психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения банка, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этого банка, как на региональном, так и на государственном уровнях. Банк ориентирован на стабильное положение на рынке. Происходит повышение производительности труда, рост численности персонала, так как открываются новые филиалы на новых географических рынках, и, как следствие, возникает господство структуры над функциями [12, c.78].

Норма управляемости в определенном отделе - стандартизация результатов и сильная формализация поведения внутри подразделения.

Разделение труда в данном банке является вертикальным и горизонтальным, то есть работа контролируется между отделами и штаб-квартирой. Банку присущ рыночный принцип группирования, так как в каком-либо отделе группирование сводится к объединению разных функций, обеспечивающих реализацию услуги для конкретного рынка. Этот рыночный принцип порождает взаимодействие специалистов одного профиля. В данном банке делегирование полномочий является ограниченная вертикальная децентрализация. Следовательно, организационная структура принимает дивизионную форму [6, c.99].

Структура организации ОАО АИКБ «Татфондбанк» представлена на рисунке 2.2.1 (см. приложение 2).

В банке два уровня управления. Руководители отделов ОАО АИКБ «Татфондбанк» контролируют свой отдел, а директор филиала банка проводит контроль всех отделов [3].

Определим рациональную численность управленческого состава. В состав филиала входят 12 отделов. В каждом из них есть начальник, кроме отдела учета и отчетности. В головной штаб филиала банка входят 4 человек, значит, 15 человек - управленческий состав, исполнительный состав - 59 человек.

Банк - виолент обладает высоким качеством предоставляемых услуг и отличным обслуживанием. Этот банк ставит ударение на развитие маркетинга. Система управления в ОАО АИКБ «Татфондбанк» отличается высоким профессионализмом, высокой ответственностью. Руководство банка персонально подходит к мотивации и контролю персонала.

Глобальная цель банка - максимизация прибыли от размещаемых активов, то есть развитие банка. Миссия банка - активно способствовать развитию экономического потенциала России и Татарстана в частности, обеспечивая потребности клиентов в банковских услугах. Данный банк можно рассматривать, как социальный институт и в качестве коммерческого предприятия. В качестве коммерческого предприятия цели ОАО АИКБ «Татфондбанк» могут быть количественными и качественными.

К качественным целям банка относятся: увеличение нормы прибыли; обеспечение ликвидности банка; уменьшение риска банка. Под ликвидностью банка понимают подвижность активов банков, предполагающая возможность бесперебойной оплаты в срок кредитно-финансовых обязательств и законных денежных требований. К количественным целям ОАО АИКБ «Татфондбанк» относятся: увеличение объема операций; увеличение собственного капитала.

Рассмотрим данный банк в качестве социального института. Тогда его цели имеют вид:

1. Цели, затрагивающие интересы клиентов банка;

2. Цели, затрагивающие общественные интересы.

К целям, затрагивающим интересы клиентов банка, относят: обеспечение сохранности вкладов; выплаты приемлемых процентов; взимание приемлемых процентов; обеспечение эффективного расчетно-кассового обслуживания. К целям, затрагивающим общественные интересы, относятся: выполнение обязательств перед государством; соблюдение норм законодательства и других правил; социальное развитие коллектива банка.

Построим дерево целей банка - рис. 2.2.2. (см. приложение 3).

Менеджмент:

1. Эффективное достижение целей организации:

1.1. Исследование рациональных затрат времени и ресурсов персонала организации;

1.2. Анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации.

2. Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач:

2.1. Сосредоточение внимания на вопросы по управлению качества услуг на основе международных стандартов.

Персонал:

1. Повышение квалификации:

1.1. Обучение рабочих;

1.2. Создание технологии подбора и адаптации персонала;

1.3. Прохождение курса повышения квалификации для руководителя.

Мотивация:

2.1. Сдельная оплата труда;

2.2. Совершенствование оплаты труда линейных руководителей;

2.3. Децентрализация управления.

Финансы:

Эффективное управление:

1.1. Управление портфелем;

1.2. Совершенствование кредитной политики;

1.3. Разработка инвестиционных проектов.

Рассмотрим функции отделов ОАО «Татфондбанк». В состав банка входят 12 отделов, а именно:

- Кредитный отдел;

- Операционный отдел;

- Юридический отдел;

- Отдел учета и отчетности;

- Отдел по работе с корпоративными клиентами;

- Отдел продаж банковских розничных услуг;

- Отдел сопровождения информационных систем;

- Отдел кадров;

- Хозяйственный отдел;

- Касса;

- Служба безопасности;

- Управление проблемных кредитов.

Рассмотрим функции каждого отдела в отдельности.

Рассмотрим функции кредитного отдела. Этот отдел: проводит предварительную квалификацию клиента; анализирует информацию и пакет материалов по кредитной заявке клиента; проводит правовую экспертизу документов; проводит экспертную оценку текущей рыночной стоимости и правовую экспертизу имущества клиента, устанавливает рисковую цену, оценивает категорию качества; подготавливает пакет решений; предоставляет пакет документов андеррайтеру для оформления чек-листов; подготавливает документы на выдачу, распоряжения в бухгалтерию; контролирует своевременность страхования залога и предоставления документов; контролирует сроки уплаты процентов и сроки погашения основного долга; формирует и ведет кредитное досье, в том числе для проверяющих органов; ведет электронные базы данных по кредитному портфелю в программно-учетных комплексах банка; своевременно формирует и передает документы в службу по работе с проблемными активами, службу содействия бизнесу, службу риск-менеджента.

Рассмотрим операционный отдел банка. Операционный отдел выполняет функции: по обслуживанию платежных и расчетных операций юридических лиц; открытию, ведению и закрытию счетов юридических лиц; обслуживание требований государственных органов, касающихся счетов юридических лиц, таких как замораживание счетов, инкассовое распоряжение налоговых служб и т.п.

Юридический отдел создается с целью осуществления деятельности банка в соответствии с требованиями законодательства.

Рассмотрим функции юридического отдела банка.

Данный отдел должен: проверять соответствие законодательству представляемых на подпись руководству банка приказов, инструкций, положений и других документов правового характера, визировать их в случае, если они не противоречат законодательству; давать заключения и справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности обществ акционеров, Совета директоров и Правления банка; давать заключения по проектам локальных актов, поступающих на отзыв, подготавливать предложения об изменении действующих или отмене утративших силу нормативных актов банка; принимать участие в разработке новых нормативных актов банка, банковских договоров и других документов правового характера. При проведении указанной работы обеспечивать в этих документах наличие правовых гарантий соблюдения интересов банка; оказывать методическую и консультационную помощь по правовым вопросам филиалам и представительствам банка; прорабатывать правовые вопросы кредитных, депозитных и иных операций банка, взаимодействия банка с биржами, брокерскими конторами, страховыми формами и другими финансовыми структурами; рассматривать вопросы, связанные с правовым регулированием хозяйственной деятельности; рассматривать весь комплекс вопросов, связанных с правовым обеспечением внешнеэкономической деятельности банков (кредитование, депонирование средств, открытие валютных счетов и др.; участвовать в разработке проектов договоров, контрактов, соглашений; давать заключения по исполнительным документам, поступающим в банк; обеспечивать защиту интересов банка и его клиентов при подготовке договоров и их последующей реализации; вести исковую работу в банке и защищать в установленном порядке его интересы в судах, в арбитражных органах, особое внимание при этом уделять осуществлению мер по принудительному взысканию выданных банком кредитов и процентов за пользование денежными средствами; оказывать методическую и консультативную помощь подразделениям банка в организации и осуществлении претензионной работы, а при небольшом ее объеме - вести ее самостоятельно; принимать участие в решении правовых вопросов, возникающих во взаимоотношениях банка с другими банками, банковскими объединениями; визировать проекты договоров и соглашений, добиваться включения в их тексты условий, предусматривающих правовые гарантии соблюдения интересов банка и его клиентов; принимать участие в организации контроля за их исполнением; давать подразделениям банка заключения и консультации по правовым вопросам, возникающим в деятельности банка; давать заключения по вопросам применения мер поощрения или привлечения работников банка к дисциплинарной или материальной ответственности; оказывать юридическую помощь общественным организациям, консультировать работников по правовым вопросам.

Рассмотрим отдел учета и отчетности. Этот отдел выполняет следующие функции: осуществляет контроль за формированием доходов, расходов, финансового результата, исполнением прибыли и фондов Банка; осуществляет процедуру переноса остатков со всех лицевых счетов доходов/расходов на счета прибылей/убытков с периодичностью установленной Учетной политикой Банка; составляет и предоставляет требуемую отчетность в Банк России, а также в ЦО Банка в соответствии с перечнем, установленным нормативными документами Банка; составляет расчет регулирования фонда обязательных резервов, подлежащих депонированию в Банке России, отражает в б/у операции по регулированию фонда обязательного резервирования; обеспечивает сохранность архива документов Отдела, согласно утвержденных сроков хранения; своевременно и правильно оформляет платежные документы для отражения операций Банка по счетам б/у; принимает от ответственных лиц в установленные сроки первичные оправдательные документы по учету материальных ценностей. Проверяет правильность их оформления, наличие всех необходимых реквизитов; контролирует обоснованность расходования подотчетными лицами Банка выданных им Банком сумм, своевременность и полноту предоставления ими отчета; осуществляет своевременное и правильное начисление зарплаты сотрудников Банка, передачу сведений, связанных с начислениями сотрудникам, в ЦО Банка.

Функции отдела по работе с корпоративными клиентами являются: мониторинг рынка и изучение спроса на определенные услуги; анализ состава регионального контингента потенциальных клиентов, обслуживание юридических лиц - учреждений, организаций и предприятий различных форм собственности; проведение деловых переговоров с потенциальными и постоянными клиентами с целью заинтересовать их в заключении или продлении договоров кредитования; осуществление операций по оформлению и заключению договоров; оформление документов и обеспечения их сохранности; проведение работы по выявлению и учету потенциальных клиентов; в течение срока действия заключенных договоров поддержание связи с физическими и юридическими лицами, вступившими в договорные отношения на банковские услуги, обеспечение своевременной пролонгации (перезаключения) договоров; рассмотрение поступающих от клиентов жалоб и претензий по спорным вопросам исчисления и уплаты взносов, установление причин нарушений кредитных договоров и принятие необходимых мер по их предупреждению и устранению; выявление и изучение неосвоенных видов услуг и перспектив их развития с целью создания новых услуг.

Функции отдела продаж банковских розничных услуг: методология розничных банковских продуктов и адаптация розничных программ в филиале, внедрение и приведение программ Управляющей компании в региональной сети филиала в соответствие с внутренними бизнес-процессами; оценка конкурентоспособности действующих розничных продуктов, тарифов и технологий продаж, формирование и проработка предложений по внесению изменений; разработка и внедрение мотивационных и стимулирующих мероприятий для персонала; анализ рынка, формирование и контроль выполнения планов по продажам розничных продуктов (вклады, переводы, ипотека, автокредитование, массовое кредитование, пластиковые карты, зарплатные проекты) Управлением и отделами региональной сети; организация доведения и контроль исполнения регламентирующей и методической документации до управления и отделов продаж региональной сети; проведение мероприятий по оценке качества обслуживания и эффективности продаж в Управлении и отделах региональной сети, анализ, проведение мероприятий по повышению данных показателей; подбор, подготовка, обучение, расстановка персонала, проведение мероприятий по оценке и повышению профессионального уровня и оценке эффективности и результативности персонала.

Функции отдела сопровождения информационных систем: разработка новых информационных систем для банка и по запросам сторонних организаций; учет и сопровождение лицензий на компьютерные программы, используемые в банке. Взаимодействие с поставщиками и производителями программного обеспечения по вопросам приобретения новых и продления имеющихся лицензий; обеспечение работы сетевого оборудования всех уровней, функционирование виртуальных локальных сетей и беспроводного сегмента сети, бесперебойный доступ в Интернет из сети банка и работу каналов связи с филиалами; обеспечение работы систем резервного копирования и управления электропитанием критически важных компонентов информационной системы банка; обеспечение безопасного доступа внешних пользователей к интернет - ресурсам банка.

Отдел кадров занимается следующими функциями: формированием управления персоналом в банке, учитывается стратегия деятельности банка, которую выбрал руководитель; планированием потребности банка в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечением, отбором и оценкой персонала; повышением квалификации персонала и его переподготовкой; системой продвижения по службе; освобождением персонала (увольнением); построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; заработной платой и социальными услугами. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых в банке; управлением затратами на персонал. При выполнении данной функции отдел кадров должен прежде всего планировать затраты на персонал.

Рассмотрим хозяйственный отдел. Он выполняет следующие функции: хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание банка и его подразделений. Контроль над исправностью оборудования; оформление документов, необходимых для заключения договоров на приобретение оборудования, оргтехники, мебели, хозяйственных товаров, организация их поставки, приемки и учета; обеспечение структурных подразделений канцелярскими принадлежностями, оборудованием, оргтехникой, мебелью, хозяйственными товарами, ведение учета их расходования и составление установленной отчетности; обеспечение сохранности мебели, хозяйственного инвентаря, средств механизации инженерного и управленческого труда, принятие мер по их восстановлению и ремонту в случаях гибели или повреждения; оформление документов на техническое обслуживание и ремонт оргтехники и оборудования; материально-техническое обслуживание совещаний, конференций, семинаров и иных мероприятий. Составление расчетов по хозяйственному, социально-бытовому и материально-техническому обслуживанию банка; обеспечение рационального использования выделенных финансовых средств; содержание в надлежащем состоянии зданий и помещений банка, прилегающей территории. Содержание зданий и помещений банка, и поддержание их в надлежащем состоянии в соответствии с действующими санитарно-гигиеническими и противопожарными нормами и правилами; формирование текущих и перспективных планов реконструкции, капитального и текущего ремонтов зданий, помещений банка, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений; проведение ремонта зданий, помещений; контроль за качеством ремонтных работ; приемка выполненных ремонтных работ.

Составление смет расходов на содержание зданий и помещений банка, прилегающей территории; создание условий для труда и отдыха работников банка. Участие в разработке планов по созданию интерьера в зданиях и помещениях предприятия в соответствии с требованиями современного дизайна. Работы по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных и т.п.; обеспечение транспортного обслуживания администрации банка; обеспечение рациональной организации питания работников во время обеденных перерывов.

Рассмотрим кассовый отдел ОАО АИКБ «Татфондбанк». Функциями кассового отдела являются: осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность; получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в банке для выплаты рабочим и служащим заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов; ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком; составляет описи ветхих купюр.

Рассмотрим функции отдела службы безопасности. Этот отдел: обеспечивает надежную защиту объектов банка от краж, хищений и других преступных посягательств, пожаров, аварий, актов вандализма, стихийных бедствий, общественных беспорядков и т.п.; разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов; вырабатывает адекватные угрозе средства защиты и виды режимов охраны; пресекает попытки несанкционированного проникновения на охраняемый объект; отражает угрозу и способствует ликвидации вредных последствий непосредственного нападения на охраняемый объект; осуществляет проверку и оценку лояльности служащих охраняемого объекта; обеспечивает неприкосновенность перевозимых материальных ценностей, отражая попытки несанкционированного доступа к ним; осуществляет на охраняемом объекте связь с базовым органом службы охраны объекта, а в пути следования - с транспортными и территориальными органами внутренних дел; пользуется различными видами связи на охраняемом объекте; обнаруживает и устраняет несложные технические неисправности в системах сигнализации и связи охраняемого объекта; обеспечивает соблюдение строгого контрольно-пропускного режима при осуществлении профилактических, ремонтных и других работ; осуществляет всемерную помощь правоохранительным и другим государственным органам в расследовании случаев преступных посягательств на охраняемые объекты; оказывает неотложную медицинскую помощь при ранениях, травмах и т.д.

Рассмотрим последний отдел банка ОАО АИКБ «Татфондбанк» - отдел управления проблемных кредитов.

Функции отдела управления проблемных кредитов следующие: организация работ по сбору просроченной задолженности в банке; создание команды по сбору долгов с физических и юридических лиц; разработка необходимой документации и форм отчетности; организация подразделений по досудебному взысканию задолженности; организация подразделения по принудительному взысканию задолженности в судебном порядке и на стадии исполнительного производства; создание подразделения по противодействию мошенничеству; организация работ по взаимодействию с коллекторскими агентствам [37, с.584].

Проведем анализ реализации основных функций управления, а именно планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование -- это процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня. Эта функция применима ко всем отделам банка, так как она заключает в себе процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

- где фирма находится в настоящее время;

- куда она хочет двигаться;

- как организация собирается сделать это.

Таким образом, планирование является фундаментом для работы любого отдела банка.

Организация - это совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий [8, c.90].

И эта функция применима ко всем отделам банка, так как она ориентирует персонал на выполнение поставленных задач, которые в конечном итоге приведут к выполнению задания.

Таким образом, организация структурирует полномочия и коммуникации в определенном отделе банка. А так же, включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве.

Мотивация - это максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Данная функция так же присутствует во всех отделах банка, так как она определяет потребности работников и предоставляет возможность работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

И эта функция присутствует во всех отделах банка, так как контроль устанавливает стандарты, измеряет то, что было фактически достигнуто и сравнивает достигнутое с намеченными стандартами. Так же с помощью этой функции в каком-либо отделе банка определяют источники расхождений и определяют дальнейшие действия для коррекции работы.

Оценим методы управления, применяемые в ОАО АИКБ «Татфондбанк». В данном банке применяется 3 метода управления, а именно экономический метод, социально-психологический и организационно-административный метод управления.

Организационно административный метод имеет прямой директивный механизм воздействия. С помощью организационно - административного метода руководство банка координирует действия подчиненных. Этот метод обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Руководство благодаря этому методу оказывает прямое воздействие на персонал через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда в коллективе банка. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с законодательными актами.

Экономический метод управления носит стимулирующий механизм воздействия. С помощью экономического метода руководство банка стимулирует работников производить эффективную деятельность через материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.

Социально - психологический метод управления носит косвенный, стимулирующий механизм воздействия. С помощью этого метода руководство банка воздействует на своих подчиненных в 3 направлениях, а именно:

1. Воздействует социально через общие собрания работников банка;

2. Воздействует на коллективную деятельность банковских работников через обмен передовым опытом работы, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров;

3. Воздействует на индивидуальное поведение работника через стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя какого-либо отдела, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства [27, c.130].

Оценивая методы управления в ОАО АИКБ «Татфондбанк», сразу вспомнилось высказывание директора этого филиала: «На одной стабильной выплате заработной платы мой банк "далеко не уедет".

Проанализируем систему мотивации персонала в данном банке.

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» сотрудники профессионально занятые рейтингами, цифрами, курсами валют, приходят на собеседование уже мотивированными по отношению к работе именно в данном банке. Мотивационные схемы в банковском секторе достаточно унифицированы: заработная плата, бонус, медицинская страховка, социальная программа. Система едина для всех уровней специалистов, но каждый из этих уровней проявляет больший интерес к той или иной ее части.

Так называемый линейный персонал, имея основной частью оплаты труда оклад и бонус по результатам работы в своем отделе банка в целом, интересуется социальными благами: полнотой медицинской страховки, дотациями на питание и отдых, наличием социальной инфраструктуры и т. д. Таким набором довольствуются те, кто уже имеет стабильный социальный статус, не претендует на должностной рост и не стремится расти в профессиональном плане, за исключением периодического повышения квалификации.

В основном это женщины старше 30 лет, имеющие семью и занимающие рядовые невысокие должности: операционисты, кассиры, бухгалтеры и пр. Работающая на этих же должностях молодежь, как правило, учится, ее интересуют перспективы профессионального роста и повышения заработной платы. Для этих сотрудников важен моральный климат в коллективе, наличие основных элементов корпоративной культуры. Большой популярностью пользуются конкурсы «Лучший по профессии», «Самый обаятельный кассир», «Самый эффективный менеджер» и т. п. Такие сотрудники сразу проявляют интерес к проводимым тренингам, корпоративным мероприятиям, организованному досугу. Они интересуются этими вопросами на собеседовании и в процессе адаптации к новому месту работы внимательно следят за тем, исполняется ли обещанное. Исполнение «негласных обязательств» является сильнейшим мотивирующим фактором.

В этом банке для топ-менеджеров значимым компонентом мотивации является внимательное отношение к их предложениям, инициативам, найденным нестандартным решениям. Самой мотивирующей для них является структура, гарантирующая востребованность и предоставляющая творческую свободу, возможность реализации стратегических идей. Мотивом к их уходу нередко служит нежелание первых лиц обсудить их инновационные предложения [4, c.157].

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников ОАО АИКБ «Татфондбанк»:

- Материальное стимулирование: по возможности улучшать зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость;

- Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку. Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе. Возможно использование принципа «двойной лестницы» при продвижении: специалист, главный специалист, ведущий специалист и т.д.;

- Условия труда: уделять больше внимания организации труда и отдыха, графику работы и регулировать загруженность работников;

- Психологический климат: поддерживать стремление сотрудников к контактам, неформальному общению вне рабочего времени.

В данном банке директор филиала придерживается авторитарного стиля руководства. Этот жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров [9, c.119].

На мой взгляд, банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

2.3 SWOT - анализ

Выявим сильные и слабые стороны банка, его возможности и угрозы.

К сильным сторонам банка относятся: квалифицированные кадры; имеет большой положительный опыт работы с физическими и юридическими лицами; банк имеет ценные материальные активы; опыт ведения бизнеса через Интернет; банк имеет устойчивое финансовое положение; большая доля в рынке; готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов; передовые информационные технологии; известность торговой марки [10, c.89].

К слабым сторонам банка относятся: скорость обслуживания; слабый маркетинг по сравнению с конкурентами; недостаточный уровень квалификации управляющего состава.

К возможностям относятся: обслуживание новых групп потребителей; выход на новый географический рынок; новые возможности завоевания доли рынка конкурентов; снижение барьеров на выходы на рынки конкурентов; возможность быстрого роста из-за резкого спроса на услуги банка; ухудшение позиций конкурентов; недостаточно освоенные виды обслуживания (интернет - банкинг); распространение электронных платежей;. улучшение инвестиционного климата в стране; снижение инфляции; рост уровня доходов населения; резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.

К угрозам банка относятся: выход на рынок новых конкурентов; сложность возврата просроченных кредитов; ограниченная ресурсная база; нехватка качественных заемщиков; рост налогов; недоверие населения банку; экономический кризис; ужесточение конкуренции между действующими на рынке банками.

Отобразим выбранные стратегии развития ОАО АИКБ «Татфондбанк» в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. - Стратегии развития ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Название поля	Вырабатываемые стратегии
«СИВ»	Использование слабых сторон конкурента
«СИУ»	Достичь и превзойти конкурента
«СЛВ»	Упреждающих ударов
«СЛУ»	Удержание позиций

Рассмотрим выбранные стратегии. Имея сильные стороны и угрозы, банк может выбрать стратегию «Достичь и превзойти конкурента». Эта стратегия заключается в том, что банк ОАО АИКБ «Татфондбанк», чтобы не отстать от конкурентов, направляет свои усилия на нейтрализацию конкурентного сильного соперника или достижения превосходства над ним.

Эта стратегия реализуется на основе: предложения услуги такого же качества, как у конкурента, но по более низкой цене. Это позволяет увеличить долю рынка при условии, что конкурент не сможет снизить цены, а атакующий банк сумеет убедить потребителей в том, что его услуги не уступают по качеству услугам конкурента; использование прорыва в услугах - вызывает моральное устаревание услуг конкурента; расширение ассортимента услуг для создания аналогов каждой услуги конкурента; создание лучшей, чем у конкурента системы обслуживания клиентов; придание услугам новых свойств - способствует привлечению клиентов конкурента.

Имея сильные стороны и возможности банку можно выбрать стратегию «Использование слабых сторон конкурента». Стратегия заключается в том, что банк пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентных банков путем: работы с клиентами тех конкурентов, чьи услуги отличаются недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и неудобством расчета за услугу. В этом случае банк, предлагающий более качественные услуги, может убедить клиентов переключиться на его услуги; организации специальных продаж в расчете на клиентов, не рекламирующих свои услуги или со слабой торговой маркой. У банка с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов; повышения активности в географических районах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ; работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Имея слабые стороны и возможности банк может воспользоваться стратегией упреждающих ударов. Для успешной реализации данной стратегии надо: осуществить сбор информации о конкуренте; использовать внезапность; упреждающий удар должен иметь большую эффективность деятельности организации.

Имея слабые стороны и угрозы банк должен выбрать стратегию удержания позиций. Суть - банк остается в собственных сегментах рынка, а конкурент входит в них. И банк выгоняет его из этих сегментов. Банк для своей обороны использует такие области бизнеса, как маркетинг (реклама, продвижение услуг, ценовая политика и т.д.), финансы, т.е. более благоприятные условия кредитов, скидок, процентов и т.д.

Удержанию позиций способствуют следующие факторы: размер банка; качество услуг предоставляемых банком; долгий опыт работы банка на данном рынке; наличие синергизма между данным сегментом и сегментами, где банк функционирует [14, c.80].

3. Разработка модели системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк»

3.1 Моделирование системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк»

ОАО АИКБ «Татфондбанк» предоставляет все виды валютных операций на рынке банковских услуг Республики Татарстан. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия - это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие новой модели управления, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Новая модель управления должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке. Помимо этого, новая модель управления должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности. Разработка данной модели будет вестись, основываясь на теории жизненных циклов организации и ее swot - анализе.

На формирование данной модели будет влиять внутренняя среда организации:

- коммерческие цели организации;

- ресурсы организации;

- организационно-правовая форма хозяйствования;

- определение сильных и слабых сторон предприятия.

И только после рассмотрения всех данных аспектов, имея так называемый «фундамент», можно сформулировать конкретную модель управления для данной организации.

Данная модель будет иметь два основных направления:

- создание отдела маркетинга;

- реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим более подробно каждое из предложенных направлений.

Создание отдела маркетинга:

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о потенциале организационной структуры исследуемого предприятия.

Системное моделирование - это процесс создания новой системы управления, путем определения ее рациональных и оптимальных свойств и соответствующих показателей. Целью моделирования является: совершенствование новой системы управления на основе выявленных недостатков и учета появления новых задач.

Как упоминалось ранее, в организационной структуре предприятия ОАО АИКБ «Татфондбанк» отсутствует отдел маркетинга (см. рисунок 2.2.1 - приложение 2). Подобное обстоятельство было допустимо в условиях ограниченного узкого круга заказчиков. Однако любое предприятие стремиться к развитию и расширения своей деятельности. ОАО АИКБ «Татфондбанк» не является исключением. Определенная ранее стратегия развития требует для реализации больших маркетинговых усилий. И, в связи с отсутствием на исследуемом предприятии какой-либо маркетинговой деятельности, вопрос о создании отдела маркетинга встает очень остро.

Такое усовершенствование деятельности предприятия ОАО АИКБ «Татфондбанк», как создание отдела маркетинга, в первую очередь коснется организационной структуры. Существующий тип структуры полностью соответствует основной деятельности исследуемой организации, и реализация стратегии требует небольших изменений в ней. Также подобное усовершенствование повлияет на процесс управления. Управленческие решения в данном случае будут приниматься с учетом информации, которую будет предоставлять отдел маркетинга. Помимо всего прочего создание отдела маркетинга повлияет и на механизм управления. В связи с этим появятся новые маркетинговые цели, отсутствующие ранее, и задачи.

Данный отдел на начальном этапе будет состоять из трех человек: начальник отдела маркетинга, агент по рекламе и маркетолог. Подчинен отдел маркетинга будет непосредственно генеральному директору. Впоследствии, по результатам функционирования данный отдел может быть реорганизован, то есть штат сотрудников может быть, как увеличен, так и сокращен. На рисунке 3.1.1 (см. приложение 4) представлена организационная структура ОАО АИКБ «Татфондбанк» с предложенным изменением.

Создание отдела маркетинга по прогнозам является достаточно эффективным нововведением. Оно позволит решить ряд остро стоящих проблем, таких как:

- отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

- отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

- отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

- устранение дополнительной нагрузки генерального директора, осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Начальник отдела маркетинга и рекламы и сам отдел выполняет следующие функции в организации:

1. заключение договоров;

2. поиск проектов, заказов;

3. рекламирование услуг фирмы;

4. сбор и обработка информации о услугах конкурентов.

Все вышеперечисленные проблемы были выявлены в ходе полного анализа деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» во второй главе данной дипломной работы. Реальное устранение данных проблем возможно при условии внедрения предложенного направления.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. При введении новой линейно - функциональной организационной структуры меняется и дерево целей организации, к дереву, представленному на рис. 2.2.2 (см. приложение 3) присоединяем новую ветвь «маркетинг». На рисунке 3.1.2 (см. приложение 5) представлено новое дерево целей банка:

Маркетинг. 1.Увеличить долю рынка:

1.1. Рекламирование фирмы и ее услуг;

1.2. Сбор и обработка информации об услугах.

2. Расширить ассортимент:

2.1. Разработка и спецификация параметров новых услуг организации;

2.2. Проведение маркетинговых исследований.

Менеджмент. 1. Эффективное достижение целей организации:

1.1. Исследование рациональных затрат времени и ресурсов персонала организации;

1.2. Анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации.

2. Определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач:

2.1. Сосредоточение внимания на вопросы по управлению качества услуг на основе международных стандартов.

Персонал. 1. Повышение квалификации:

1.1. Обучение рабочих;

1.2. Создание технологии подбора и адаптации персонала;

1.3. Прохождение курса повышения квалификации для руководителя.

2. Мотивация:

2.1. Сдельная оплата труда;

2.2. Совершенствование оплаты труда линейных руководителей;

2.3. Децентрализация управления.

Финансы. 1. Эффективное управление:

1.1. Управление портфелем;

1.2. Совершенствование кредитной политики;

1.3. Разработка инвестиционных проектов.

Следовательно, основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия. Цели организации вырабатываются для осуществления этой миссии. На достижение целей направлена деятельность организации.

Программа повышения конкурентоспособности предприятия:

Конкурентоспособность - это свойства объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами.

Предприятие является конкурентоспособным, если оно имеет конкурентные преимущества перед себе подобными организациями. Конкурентное преимущество - это обладающая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Так как конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать интегральный потенциал.

В качестве интегрального показателя выступает общий потенциал фирмы как субъекта рынка. Основными системообразующими составляющего интегрального потенциала фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы. Эффективное управление интегральным потенциалом организации позволяет создать определенные конкурентные преимущества.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности наиболее часто достигается предприятием с более высоким конкурентным потенциалом и преимуществами. Поэтому целесообразно рассмотреть конкурентные преимущества и потенциал исследуемого предприятия. Ниже в таблицах 3.1.1 и 3.1.2 оценены ранее сформированной экспертной группой по 10 бальной шкале конкурентные преимущества и конкурентные потенциалы, которые имеются в ОАО АИКБ «Татфондбанк». В зависимости от их наличия или неимения возможно с помощью инструментария разработать модель, позволяющую повысить конкурентоспособность.

Таблица 3.1.1 Конкурентные преимущества ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Конкурентные преимущества	Оценка
Преимущества высшего ранга	1. Высокая репутация	8
	2. Известность предприятия	6
	3. Квалифицированный персонал	8
	4. Развитый маркетинг	1
	5. Современный менеджмент	10
Преимущества низкого ранга	6. Наличие дешевой рабочей силы	8
	7. Доступные условия и программы кредитования	9
	8. Качественные услуги	8
	9. Простота оформления услуг	9
	10. Быстрое обслуживание	7
Итого из возможных 100	74

Таблица 3.1.2 Конкурентные потенциалы ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Конкурентные потенциалы	Оценка
Интегральный	Ресурсный	Инновационный	1. Прогрессивный	9
			2. Технологический	9
			3. Пространственно-организационный	9
			4. Кадровый	10
			5. Финансовый	10
			6. Информационный	9
			7. Коммуникационный	8
			8. Организационно-управленческий	10
			9. Организационно-хозяйственный	9
			10. Организационно-деловой	9
Итого из возможных 100	92

Таким образом, оценив конкурентные потенциалы и преимущества ОАО АИКБ «Татфондбанк», ясно, что их достаточно для повышения конкурентоспособности предприятия.

Поскольку основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации возможно только при конкурентоспособности выпускаемой ею продукцией, можно сказать, что, по сути, первое предыдущее направление в модели системы управления организации, в случае ее успешной реализации, помимо всего прочего, приведет, в итоге, к частичной реализации программы повышения конкурентоспособности ОАО АИКБ «Татфондбанк». Они являются основными направлениями программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия. Однако помимо таких мер, как создание отдела маркетинга, повысить конкурентоспособность ОАО АИКБ «Татфондбанк» можно еще благодаря двум нововведениям. Рассмотрим их.

Из таблицы 3.1.1 видно, что основным конкурентным преимуществом на ОАО АИКБ «Татфондбанк» является одно из преимуществ высшего ранга, а точнее современный менеджмент. Соответственно, имея данный потенциал, огромным упущением будет им не воспользоваться.

Данный потенциал представлен, в первую очередь, грамотным специалистом, так сказать «капитаном» ОАО АИКБ «Татфондбанк» - генеральным директором. Несомненно, его заслугой является финансовое состояние исследуемого предприятия на данный момент. Его богатый жизненный и руководительский опыт, отлично развитая интуиция, умение «чувствовать ситуацию», неоспоримые лидерские качества, способность грамотно и эффективно организовать вокруг себя работу, умение анализировать собственную работу и работу подчиненных, выявлять ошибки и устранять их, природная коммуникабельности, умение расставлять приоритеты и нестандартный ход мышления, а главное - умение сочетать в себе практически все управленческие роли позволяет ОАО АИКБ «Татфондбанк» успешно функционировать и развиваться.