Моделирование систем управления различного уровня

Существует точка зрения, что основой эффективной деятельности любого предприятия является эффективный менеджер. Несомненно, данное высказывание имеет глубокий смысл и является верным. Однако, менеджер, даже самый эффективный, мало что может сделать в одиночку. Ему необходима команда помощников, единомышленников, которым он будет доверять и сможет делегировать на них часть своих полномочий. На ОАО АИКБ «Татфондбанк» данным единомышленником генерального директора является главный бухгалтер, а также руководители третьего уровня руководства.

Однако, анализ системы управления, проведенный во второй главе данной дипломной работы, позволил выявить необходимость в повышения квалификации управленческого персонала. Устранение данной проблемы позволит усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления исследуемого предприятия, что, несомненно, приведет к повышению его конкурентоспособности. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях моделирования новой системы управления.

Повышение квалификации управленческого персонала предлагается проводить двумя методами в совокупности. Первым будет поочередное направление управленческого персонала на курсы повышения квалификации, срок обучения каждого управленца, при этом, составит 4 недели. Вторым же будет организации семинаров в нерабочее время, которые предлагается вести генеральному директору. Данные семинары позволят главному руководителю делиться накопленным опытом со своими коллегами. Несомненно, второй метод будет не менее эффективнее первого, поскольку генеральный директор является уникальной личностью и примером эффективного менеджера.

3.2 Расчет экономической эффективности предложений по совершенствованию системы управления

На мой взгляд, в данный отдел надо внедрить трех сотрудников, а именно:

1. Начальник отдела рекламы и маркетинга;

2. Агент по рекламе;

3. Маркетолог.

С заработной платой:

1. Начальник отдела 20 000 рублей;

2. Агент по рекламе 15 000 рублей;

3. Маркетолог 10 000 рублей.

Выходной денежный поток:

- Рассчитаем годовой фонд оплаты труда:

Начальник отдела: 12 месяцев х 20 000 рублей = 240 000 рублей

ЕСН (34%) = 240 000 х 0,34 = 81 600;

Агент по рекламе: 12 месяцев х 15 000 рублей = 180 000 рублей

ЕСН (34%) = 180 000 х 0,34 = 61 200;

Маркетолог: 12 месяцев х 10 000 рублей = 120 000 рублей

ЕСН (34%) = 120 000 х 0,34 = 40 800.

Следовательно, сумма оплаты труда за 12 месяцев составит 723 600 рублей.

- Рассчитаем стоимость создания рабочих мест в новом отделе.

Для работы понадобится мебель, орг. техника.

А) Мебель:

1. Рабочие столы 3 шт., цена за шт. 1 500 руб.) = 3 х 1 500 = 4 500 руб.

2. Кресла (3 шт., цена за шт. 1 000 руб.) = 3 х 1 000 = 3 000 руб.

Сумма затрат на мебель составит 7 500 руб.

Б) Орг. техника:

1. Компьютеры (3 шт., цена за шт. 10 000 руб.) = 3 х 11 000 = 33 000 руб.

2. Лазерный принтер (1 шт., цена за шт. 3 000 руб.) = 1 х 3000 = 3 000 руб.

3. Сканер (1 шт., цена за шт. 2 000 руб.) = 1 х 2 000 = 2 000 руб.

Сумма затрат на компьютерную технику составит 38 000 руб.

Телефонный факс - аппарат (1 штука стоимостью 3 000 руб.) = 3 000 руб.

Следовательно, единовременные затраты на внедрение отдела маркетинга и рекламы составят 48 500 рублей

Рассчитаем амортизационные отчисления за месяц.

Таблица 3.4.1. - Амортизационные отчисления за месяц ОАО АИКБ «Татфондбанк», руб.

	Стоимость	Установленный срок эксплуат.	Сумма амортизационных отчислен.
Мебель	7 500 руб.	10 лет	750 руб.
Орг. техника	38 000 руб.	5 лет	7 600 руб.
Телефон - факс	3 000 руб.	5 лет	600 руб.

Следовательно, сумма амортизационных отчислений за 1 месяц составит 8 950 рублей.

Среднемесячные затраты на коммунальные услуги, интернет, электроэнергию и телефон в ОАО АИКБ «Татфондбанк» вместе составляют примерно 45 000 руб. В новом отделе будет работать три человека. В банке всего работает 40 человек. Значит, на отдел маркетинга и рекламы коммунальных платежей, интернета, телефона будет приходиться 4 %, т.е.

75 человек - 100%

3 человека - 7,5%.

45 000 х 12 х 0,075 = 40 500 рублей составят затраты нового отдела на коммунальные услуги, интернет и телефон за 1 год.

- Рассчитаем выходной денежный поток.

Единовременные затраты на внедрение отдела маркетинга и рекламы составят 48 500 рублей, т.е. I = 48 500 рублей.

COF = (723 600 + 8 950 + 40 500) / 12 = 64 420 рублей.

Следовательно, ежемесячный отток денежных средств составляет 64 420 рублей.

Рассчитаем входной денежный поток:

Среднемесячная прибыль банка приблизительно составляет 1 397 507,66 рублей. Внедрение отдела маркетинга и рекламы позволит увеличить прибыль примерно на 15 % за счет грамотного донесения информации о банке до физических и юридических лиц.

П = 1 397 507,66 х 12 х 0,15 = 2 515 513 рублей.

CiF = 2 515 513,788 \ 12 = 209 626 руб.

Следовательно, входной денежный поток составляет 2 515 513 руб.

CiF > COF, т.е. 209 626 > 64 420

NCF = CiF-COF

NCF = 209 626 - 64 420= 145 206 рублей.

E (г) - Ставка дисконтирования по вкладу в банке составляет 10%

Е (г) = 10% +10% + 5% = 25% ,

Где 10% - депозит, 10% - риск, 5% - инфляция.

Е (мес.) = 25 \ 12 = 2,08% (0,0208 в долях).

На нулевом периоде затраты составляют 48 500 рублей.

1 месяц: С 1 = 1\ (1 + 0,0208)1 = 1\1,0208 =0,979 х 145 206 = 142 156 руб.

Таблица 3.4.2. - Срок окупаемости затрат на внедрении отдела в ОАО АИКБ «Татфондбанк» .

Период, месяц	NCF\ d, руб.	NPV, руб.
0 месяц	- 48 500	- 48 500
1 месяц	142 156	+ 93 656

Таким образом, внедряемый отдел маркетинга и рекламы в ОАО АИКБ «Татфондбанк» окупится через 1 месяц. С помощью этого отдела можно увеличить прибыль банка за счет увеличения клиентов, можно расширить оказываемые услуги.

Повышение квалификации управленческого персонала предполагает следующие затраты:

- затраты на обучение одного управленца: стоимость обучения одного управленца в месяц - 12000 рублей. Срок обучения - 4 недели. Итого - 48000 рублей.

- затраты на заработную плату директору за проведение семинаров: стоимость одного семинара - 10000 рублей. Предполагается пять семинаров. Итого - 50000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всех управленческих кадров составит 290000 рублей.

Рассчитать прогнозируемую чистую прибыль и примерные сроки окупаемости данного нововведения возможно только в совокупности с предыдущим нововведением, поскольку повышение квалификации управленческого является фундаментом для расширения способностей специализации структурного персонала. Сравним существующую и новую систему управления ОАО АИКБ «Татфондбанк». Мы считаем, что новая модель системы управления будет эффективней. Это связанно с тем, что при моделировании системы управления изменяется и дерево целей организации. При добавлении новой ветви «маркетинг» перед банком возникают новые цели, а именно реклама, расширение услуг, наблюдение за конкурентами. Эти цели приводят к усовершенствованию банка в целом, увеличению его прибыли, узнаваемости. Все это позволит выйти на новый уровень, закрепить свои позиции, выйти на новые географические районы, возможно, в дальнейшем и на международный уровень. Следовательно, систему управления организацией можно определить как подсистему организации, компоненты которой - это группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации.

Заключение

Предприятие как объект управления, в силу совей специфики, требует построения адекватных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Система управления - это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

На сегодняшний день эффективное управление состоит в том, чтобы управлять, постоянно совершенствуя и совершенствуясь. Разумно сделать заключение, что реализовать данное высказывание и тем самым повысить эффективность системы менеджмента поможет только исследование управления.

Эффективность - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента как соизмерения затраченных усилий на достижение результата являются: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование модели управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Необходимо также помнить, что в современных условиях нужно оценивать социально-экономическую эффективность менеджмента с использованием системы показателей.

Для проведения эффективного исследования системы управления понадобится применение комплекса специальных методов. Применение системы методов позволит взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что поможет избежать просчетов.

ОАО АИКБ «Татфондбанк» является коммерческим предприятием, основной целью деятельности которого является получение прибыли и удовлетворение потребностей населения в оказании всех видов валютных услуг.

Проведенный анализ показал, что на исследуемом предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы) и структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

ОАО АИКБ «Татфондбанк» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие организации как единого целого. При анализе структуры исследуемого предприятия для оценки эффективности системы управления в целом был применен системный метод по специальной системе показателей. На основании данного анализа можно сделать вывод, что ОАО АИКБ «Татфондбанк» имеет достаточно эффективную структуру управления.

В ходе SWOT- анализа были выявлены наиболее значимые для деятельности исследуемого предприятия сильные и слабые стороны его работы, а также возможности и угрозы, предоставляемые ему внешней средой. На основании этого была построена матрица SWOT, которая помогла сформулировать возможные модели развития системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк» и выбрать из них оптимальную. Итак, оптимальная модель по критерию максимального балла - стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований. Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся в ОАО АИКБ «Татфондбанк», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

- увеличение конкурентоспособности предприятия;

- расширение зоны действия предприятия;

- наработка новых заказчиков увеличение объемов и масштабов производства.

В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Именно поэтому для повышения эффективности деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» была разработана новая модель управления, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, и главным образом, повысило бы его конкурентоспособность.

Разработка данной модели велась, основываясь на теории жизненных циклов организации. Поскольку ОАО АИКБ «Татфондбанк» находится на виолентном этапе развития жизненного цикла, основными направлениями данной целевой комплексной программы стали:

- внесение коррективов в организационную структуру;

- дифференциация функций управления;

- совершенствование структуры управления;

- повышения эффективности деятельности;

- упрочнения своих рыночных позиций, приобретение новых заказчиков;

- укрепление финансовой устойчивости;

- выработка конкурентной стратегии;

- повышение качества предоставляемых услуг и общей производительности труда;

- повышения роли маркетинга в управлении предприятием, как то - создание отдела маркетинга.

Также на процесс формирования данной модели повлиял комплексный анализ деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк», проведенный нами во второй части данной дипломной работы. То есть модель формировалась с учетом недостатков, выявленных в ходе анализа, и ее конкретные предложения были сформулированы для преодоления существующих недостатков.

Помимо всего прочего, разработанная комплексная модель соответствует стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данной дипломной работы и включает в себя вспомогательную стратегию формирования маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

Итак, подводя итоги, следует отметить, что новая модель системы управления ОАО АИКБ «Татфондбанк» является достаточно эффективной. Она два направления, каждое из которых, в свою очередь, устраняет определенные существующие недостатки.

Создание отдела маркетинга позволит решить ряд остро стоящих перед исследуемым предприятием проблем, таких как:

- отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

- отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

- отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

- устранение дополнительной нагрузки генерального директора, осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Повышение квалификации управленческого персонала позволит устранить проблему недостаточной грамотности управленческого персонала и тем самым усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной модели системы управления.

Общие затраты, связанные с реализацией разработанной системы управления при справедливом и экономически грамотном подсчете окупаются довольно быстро.

Опираясь на вышеописанное можно сказать, что новая модель системы управления может стать для ОАО АИКБ «Татфондбанк» «спасательным кругом», поскольку она позволяет решить все наиболее остро стоящие проблемы. Главное - добиться утверждения этой модели, ее затрат у руководства ОАО АИКБ «Татфондбанк», предоставляя ему полную выкладку с юридическими доказательствами и экономическим обоснованием.

В завершении следует отметить, что при написании данной дипломной работы была определена цель - моделирование системы управления различного уровня. Подводя итоги с уверенностью можно заявить, что данная цель была достигнута. Для достижения этой цели были выполнены следующие задачи:

1. Теоретический анализ моделирования систем различного уровня.

2. Анализ существующей системы управления конкретной организации.

3. Разработка модели системы управления, позволяющей повысить эффективность и конкурентоспособность организации в целом.

Проанализировав весь материал можно сказать, что задачи дипломной работы раскрыты полностью и поставленные цели достигнуты.

Список использованной литературы

1. Бухгалтерские и налоговые отчеты ОАО АИКБ «Татфондбанк»

2. Приказы ОАО АИКБ «Татфондбанк»

3. Учредительные документы ОАО АИКБ «Татфондбанк»

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

5. Аккофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 2010 - 246 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2009 - 536 с.

7. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В.Эрхарда. - М.: 2007 - 268 c.

8. Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2003г.

9. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля - М.: ИНФРА-М, 2000 -256 с.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2003 - 384 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2001 - 512 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2003 - 528 с.

13. Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

14. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2004 - 432 c.

15. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007 - 189 с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

17. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2004 - 368 с.

18. Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ, 2010 - 100 с.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород, НИМБ, 2003. - 303 с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие 6-е издание/ Минск, Новое знание, 2003. - 336 с.

21. Карасев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №6. - С. 3-11.

22. Киселев В.А. С чего начинается эффективное управление предприятием? // Управление персоналом. - 2005. - №5.-С. 42-44.

23. Коротков Э.М. Исследование системы управления: Учебник - М.: Дела, 2000. - 285 с.

24. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учеб. пособие 2-е изд. перераб. и доп./ М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2004. - 896 с.

25. Котлер Ф. Управление маркетингом - М.: Финансы 2002. 745 с.

26. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.: изд-во МГУ, 2005 - 200 с.

27. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010г. 72 с.

28. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, 2006г.

29. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: 2005г.

30. Пригожин А.И. Организации: системы и люди: Учебник - М.: Политиздат, 2004 г. 176 с.

31. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №5.

32. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации - М.:изд. Экзамен, 2003 - 320с.

33. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М, 2009г.

34. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер,2003 - 448 с.

35. Терещенко, Н.Н. Эффективность деятельности торгового предприятия: теория, методология, практика оценки: монография / Н.Н. Терещенко, 2005г.

36. Уотерман Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс,2008-248 c.

37. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2001 - 448 c.

38. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов - М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004 - 600 c.

39. Чаплина А.Н. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Красноярск: КГТЕИ, 2000. - 60 с.

40. Чаплина А.Н. Методология и методы управления потребительским рынком для городского населения: Монография/ Красноярский гос. ун-т.-Красноярск, 2002. - 231 с.

41. Чаплина А.Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: издательство КГУ, 2007. - 100 с.

42. Чаплина А.Н., Клименкова Т. Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием: Учебное пособие для СРС/КГТЭИ - Красноярск. 2002 - 109 с.

Приложения

Приложение 1

Основные экономические показатели ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Таблица 2.1.1. - Основные показатели деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Наименование показателя	01.01.2010	01.01.2011	01.01.2012
Проценты, полученные и аналогичные доходы от:
Размещения средств в банках в виде кредитов, депозитов, займов и на счетах в других банках	25 329	255 980	292 341
Ссуд, предоставленных другим клиентам	1 180 911	2 317 330	3 542 376
Средств, переданных в лизинг	0	0	0
Ценных бумаг с фиксированным доходом	38 571	128 666	343 607
Других источников	563	2 878	4 724
Итого проценты полученные и аналогичные доходы:	1 245 374	2 704 854	4 183 048

Таблица 2.1.2. - Проценты, уплаченные и аналогичные расходы ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Показатели по:	2010	2011	2012
Привлеченным средствам банков, включая займы и депозиты	96 175	313 024	349 486
Привлеч. средствам других клиентов, включая займы и депозиты	440 625	1 154 890	2 219 716
Выпущенным долговым ценным бумагам	328 217	445 006	528 871
Арендной плате	12 363	19 876	36 456
Итого проценты, уплаченные и аналогичные расходы:	877 380	1 932 796	3 134 529
Чистые процентные и аналогичные доходы	367 994	772 058	1 048 519
Комиссионные доходы	26 355	155 344	295 563
Комиссионные расходы	23 153	32 959	118 817
Чистый комиссионный доход	3 202	122 385	176 746

Таблица 2.1.3. - Прочие операционные доходы ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Показатели	2010	2011	2012
Доходы от операций с иностранной валютой и с другими валютными ценностями, включая курсовые разницы	290 640	354 687	412 807
Доходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, положительные рез. переоц. драгоц. металлов, ценных бумаг и другого имущ.	61 498	92 604	153 752
Доходы, полученные в форме дивидендов	810	1 215	1 538
Другие текущие доходы	75 611	85 430	165 027
Итого прочие операционные доходы:	428 559	533 936	739 124
Текущие доходы:	799 755	1428 379	1964 389

Таблица 2.1.4. - Прочие операционные расходы ОАО АИКБ «Татфондбанк» (тыс. руб.)

Показатели	2010	2011	2012
1	2	3	4
Расходы на содержание аппарата	121 195	620 639	843 273
Эксплуатационные расходы	74 952	92 856	116 768
Расходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями, включая курсовые разницы	304 121	387 546	502 611
Расходы от операций по купле-продаже драгоценных металлов, ценных бумаг и другого имущества, отрицательные результаты переоценки драгоценных металлов, ценных бумаг	70 504	78 200	93 440
Другие текущие расходы	41 315	94 820	179 033
Всего прочих операционных расходов:	612 087	1 274 061	1 735 125
Чистые текущие доходы до формирования резервов и без учета непредвиденных доходов / расходов	187 668	154 318	229 264
Изменение величины резервов на возможные потери по ссудам	-15 999	-36595	-41 609
Изменение величины резервов под обесценение ценных бумаг и на возможные потери	0	0	0
Изменение величины прочих резервов	-3	0	0
Чистые текущие доходы без учета непредвиденных доходов / расходов	203 670	190 913	270 873
Непредвиденные доходы за вычетом непредвиденных расходов	0	0	0
Чистые текущие доходы с учетом непредвиденных доходов / расходов	203 670	190 913	270 873
Налог на прибыль	58 797	107 817	174 703
Отсроченный налог на прибыль	0	0	0
Непредвиденные расходы после налогообложения	0	0	0
Прибыль (убыток) за отчетный период: _	203 670	190 913	270 873

Приложение 2

Рис.2.2.1. Структура ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Приложение 3

Рис.2.2.2. Дерево целей ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Приложение 4

Рис. 3.1.1. Новая линейно-функциональная организационная структура ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Приложение 5

Рис. 3.1.2. Новое дерево целей ОАО АИКБ «Татфондбанк».

Размещено на Allbest.ru