Диагностика кадрового потенциала предприятия

ОАО «КамПРЗ» не останавливается на достигнутом, развивая приоритетные направления, улучшая качество выпускаемой продукции и решая задачу обеспечения российских и зарубежных партнеров качественной продукцией отечественного производства.

В настоящее время завод имеет устойчивую сбытовую товаропроводящую сеть. ОАО «КамПРЗ» реализует свою продукцию более чем в 30 городах России, странах СНГ и дальнем зарубежье. Это Самарская, Нижегородская, Челябинская, Свердловская, Ростовская, Иркутская, Омская, Новосибирская области России. Так же активно развивается экспорт в странах ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Казахстан, Армения, Молдавия, Туркменистан, Болгария, Чехия, Литва.

Используя экспресс-анализ основных экономических показателей ОАО «КамПРЗ» проведена оценка имущественного положения ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг..

Таким образом, на протяжении всего периода 2007-2008 гг. на анализируемом предприятии увеличивалась сумма хозяйственных средств. Так в 2007 г. стоимость имущества предприятия составляла 1066 млн. руб., в 2008 г. - 1083 млн. руб. Высокая доля основных фондов 63-64% является характерной для промышленного предприятия. Стоимость основных средств за анализируемый период снизилась с 687 млн. руб. до 682 млн. руб. Положительным моментом является то, что все основные фонды являются активными. Доля основных средств в имуществе предприятия составила в 2007-2008 гг. составила 100%.

Платежеспособность анализируемого предприятия характеризуется показателями ликвидности, их значения приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка ликвидности ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг.

Наименование показателя	Год
	2007	2008
Средняя величина оборотных средств, млн. руб.	349	371
Маневренность собственных оборотных средств	0,2	0,2
Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности)	1,6	1,5
Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности	0,10	0,06
Доля оборотных средств в активах, %	33	34

В соответствии с данными таблицы 3 величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2007 г. увеличилась и составила в 2008 г. 371 млн. руб. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен быть больше единицы. Исходя из расчетов видно, что коэффициент составляет в 2007 году - 1,6, в 2008 году - 1,5, а это означает, что предприятие справляется с текущими обязательствами. Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов больше величины заемных средств.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется рядом финансовых коэффициентов, их расчет приведен в таблице 3.

Средняя величина собственного капитала составила в 2007 г. 882 млн. руб., в 2008 г. величина собственного капитала имеет немного меньшее значение и составляет 881 млн. руб. Коэффициент независимости у предприятия достаточно велик - более 80%, а коэффициент концентрации заемного капитала в колеблется в пределах 22%. В результате можно сделать вывод, что ОАО «КамПРЗ» практически не зависит от своих кредиторов.

Таблица 3 - Оценка финансовой устойчивости ОАО «КамПРЗ» за 2007- 2008 гг.

Наименование показателя	Год
	2007	2008
Средняя величина собственного капитала, млн. руб.	882	881
Коэффициент независимости (концентрации собственность капитала), %	82,7	81,3
Коэффициент маневренности собственного капитала, %	39,6	42,1
Коэффициент концентрации заемного капитала, %	21,1	23

Немаловажное значение для успешности деятельности предприятия составляет уровень его деловой активности.

Анализируя показатели таблицы 4, следует отметить, что в 2007-2008 гг. в ОАО «КамПРЗ» наблюдается увеличение деловой активности, выражающееся в увеличении эффективности использования основных и оборотных средств.

Таблица 4 - Оценка деловой активности ОАО «КамПРЗ» за 2007-2008гг.

Наименование показателя	Год
	2007	2008
Валовая прибыль, млн. руб.	262	245
Прибыль (убыток) от продажи (от основной деятельности)	15	12
Прибыль (убыток) от обычной деятельности до налогообложения	23	82
Фондоотдача	2,3	2,6
Коэффициент оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)	19	23
Оборачиваемость собственного капитала	0,3	0,3
Оборачиваемость совокупного капитала	0,2	03

Фондоотдача основных средств в 2007 г. была равна 2,3 руб. прибыли на рубль вложенных в данный вид активов средств, в 2008 г. - 2,6 руб.

Следует уделить внимание изменению длительности оборота кредиторской задолженности. Произошедшее ускорение длительности оборота кредиторской задолженности с 19 до 23 дней оценивается очень положительно для ОАО «КамПРЗ».

Эффективность осуществления деятельности предприятия оценивается с помощью показателей рентабельности. См. таблицу 5.

Таблица 5 - Оценка рентабельности ОАО «КамПРЗ» за 2007 - 2008 гг.

Наименование показателя	Год
	2007	2008
Чистая прибыль, млн. руб.	-28	17
Рентабельность продукции, %	14,4	14
Рентабельность основной деятельности %	0,96	0,8
Рентабельность совокупного капитала %	-2,6	1,6
Рентабельность собственного капитала %	-3,2	2
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	0,86	0,86

Согласно таблице 5 чистый доход предприятия в 2008 г. составил 17 млн. руб., не смотря на то, что в предыдущем 2007 г. наблюдался убыток в размере 28 млн. руб.

Рентабельность продукции (товаров) в 2007г. составила 14,4 %, в 2008 г. - 14%.

За счет увеличения чистой прибыли на много возросла рентабельность совокупного и собственного капитала.

Существенным недостатком деятельности фирмы является высокий уровень себестоимости, он составляет 86 % выручки от реализации.

Таким образом, проанализировав основные экономические показатели ОАО «КамПРЗ», можно сделать выводы, что:

- предприятие платежеспособно, т. к. имеет оборотные средства в размере, достаточном для погашения краткосрочных обязательств;

- получает достаточный объем прибыли, что позволяет предприятию обходиться без использования высоких кредитов и займов.

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ»

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Приоритетами кадровой политики на ПРЗ считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ОАО «КамПРЗ» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «КамПРЗ» создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв ОАО «КамПРЗ». При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).

В процессе формирования резерва ОАО «КамПРЗ» («золотого» резерва корпорации) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ОАО «КамПРЗ», не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников ОАО «КамПРЗ», так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор». Состав резерва акционерного общества подразделяется по уровню управления на резерв высшего звена управления и резерв среднего звена управления. В настоящее время численность внутреннего резерва составляет 865 человек, из них оперативный резерв - 418 чел., перспективный - 447 чел. В списках резерва организации, утвержденных заместителем ГД ОАО «КамПРЗ» по управлению персоналом и организационному развитию, числится 77 человек: из них резерв на должности высшего звена управления - 32 чел., на должности среднего звена управления - 45 чел.

Процесс подготовки резерва ОАО «КамПРЗ» осуществляется с октября 2007 года по утвержденной заместителем генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию корпоративной "Программе подготовки резерва руководящих кадров ОАО «КамПРЗ». Учебный курс программы составляет для представителей резерва среднего звена управления - 3 года, высшего звена управления - 5 лет; который разбивается на этапы и состоит из теоретической и практической подготовки, а также регулярной оценки деятельности резервистов. Ноу-хау подобной программы является зачетная книжка резервиста, в которой приведена вся программа подготовки и будут отмечаться успехи резервистов в обучении.

Целями в области управления персоналом на ОАО «КамПРЗ» являются:

- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

Количество и качество персонала определяется задачами, поставленными предприятием по выполнению программы выпуска продукции. В таблице 6 представлены сведения о возрастном составе рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

Таблица 6 - Возрастной состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

№ п/п	По возрасту	Женщин	%	Мужчин	%	ВСЕГО	%
1	до 18 лет	5	1	66	-	71	1
2	18-24	365	16	1085	7	1450	23
3	25-29	219	6	585	6	804	12
4	30-34	76	3	400	4	476	7
5	35-39	56	2	318	3	374	5
6	40-44	195	6	686	7	881	13
7	45-49	105	6	1055	12	1160	18
8	50-54	72	4	758	9	830	13
9	55-59	50	2	235	2	285	4
10	60 и старше	38	2	259	2	297	4

Таким образом, на предприятии трудятся 1181 женщин, что составляет 18% от общего числа и 5447 мужчин, что составляет 82% в возрасте от 18 до 60 лет. Наглядно это отображено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Диаграмма по половому признаку рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31.12.2008 г.

По образованию работники делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 7.

Таблица 7 - Профессиональный состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

№ п/п	По образованию	Мужчин	%	Женщин	%	ВСЕГО	%
1	Высшее профессиональное	56	1	60	1	116	2
2	Среднее профессиональное	377	6	428	6	805	12
3	Начальное прфессиональное	142	2	183	3	325	5
4	Основное и среднее общее	2610	39	2772	42	5382	81

Общее число работников составляет 66 28 человек.

Исследовав профессиональный состав работников ОАО «КамПРЗ», было выявлено, что на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием.

Программно-целевые группы (в дальнейшем тексте - ПЦГ) создаются с целью анализа состояния дела и выработки предложений по решению различных оперативно-тактических и стратегических задач, связанных с производственной деятельностью ОАО «КамПРЗ», а также для разработки и внедрения различного рода проектов, направленных на повышение рентабельности производства.

Организация отбора, обучения и аттестации персонала для работы в ПЦГ возлагается в целом по ОАО «КамПРЗ» на Департамент персонала.

Механизм создания ПЦГ формируются:

- на уровне ОАО «КамПРЗ» - по решению генерального директора. Инициаторами создания ПЦГ могут выступать заместители генерального директора ОАО «КамПРЗ», руководители структурных подразделений, директора проектов ОАО «КамПРЗ», Межфункциональный экспертный совет, Антикризисный комитет.

Количественный состав ПЦГ, как правило, от 3 до 12 человек в зависимости от объемов, сложности работы и функциональных производственных связей, которые необходимо будет учесть при решении поставленной перед группой задачи.

При формировании ПЦГ рекомендуется принять во внимание, что для решения многих производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по возрасту, полу, производственному опыту. Это позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив и выработать более качественные решения.

Форму представления результатов и порядок приема работы от ПЦГ определяет руководитель, создавший группу:

- в виде проекта изменений в той или иной области производственной деятельности ОАО «КамПРЗ» с расчетом затрат на внедрение и ожидаемой экономической эффективности;

- в виде акта внедрения с подтвержденной экономической эффективностью;

- в виде аналитической записки;

- в виде доклада на совещании у руководства с оформлением соответствующего протокола;

- в виде защиты на специально созданной комиссии.

Руководство может установить и другие формы отчета о результатах работы ПЦГ и приемки итогов ее деятельности.

Участие в работе ПЦГ не является совместительством, а рассматривается как расширение объемов работы. В соответствии с этим руководство в установленном порядке может принять решение о доплате членам ПЦГ до 30% от их должностного оклада по основному месту работы на период деятельности программно-целевой группы.

По окончании работы ПЦГ, в зависимости от качества и полноты выполнения ею поставленной задачи, руководство может принять решение о выплате членам ПЦГ дополнительного вознаграждения.

Деятельность ПЦГ прекращается по решению руководителя предприятия, по решению руководителя структурного подразделения предприятия и оформляется приказом (распоряжением).

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ», можно выделить следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия в ОАО «КамПРЗ» проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Выделим два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ -- «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения в ОАО «КамПРЗ» является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Мы заметили, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение на предприятии подразумевает ориентацию на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности прессово-рамного завода в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие ОАО «КамПРЗ», - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. В ОАО «КамПРЗ» с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Мы определили следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в ОАО «КамПРЗ» является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки в ОАО «КамПРЗ» - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования на предприятии целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

В ОАО «КамПРЗ» применяются две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В целях повышения уровня кадрового планирования руководителю необходимо обратить внимание на: совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе; обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития; введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа: образовательного уровня персонала; демографической ситуации на предприятии; уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы на ПРЗ необходимо: автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются: внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов; совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров); автоматизация системы движения персонала; разработка мероприятий по привлечению работников остро дефицитных профессий из ближайших городов РТ.

Особое внимание хотелось бы уделить ротации персонала ОАО «КамПРЗ».

Ротация персонала - это планомерное перемещение с одной должности на равнозначную другую, в отличие от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека).

Ротацию персонала рекомендуется проводить:

- один раз в 5-7 лет - для руководителей высшего звена управления;

- один раз в период от 3 до 5 лет - для всех остальных категорий РСиС;

- по мере производственной необходимости, но реже одного раза в год - для рабочих.

Длительность работы в другой равнозначной должности (освоение смежной операции, функции) определяется соответствующим руководителем в зависимости от производственной целесообразности и может колебаться от одной недели до одного года. Главный критерий - работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выполнять новые обязанности.

С учетом ныне действующего законодательства о труде, ротация персонала должна осуществляться на добровольной основе, то есть о согласия работника.

Итоги ротации подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки:

- анонимно опрашивается мнение 7-9 экспертов о деловых и личных качествах, профессиональных знаниях, умениях и навыках изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников, занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в том числе (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобных должностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящие должности, в том числе и рабочих;

- работник представляет руководителю предприятия анализ работы подразделения, которое он возглавлял в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков, перечень мероприятий по улучшению работы, обоснованные сроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономический эффект.

Работа по ротации персонала стимулируется материально и морально. Применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премий; награждение ценным подарком.

При исследовании политики ОАО «КамПРЗ» в области охраны здоровья и безопасности персонала видно, что направлением политики является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников. Основным направлением политики ОАО «КамПРЗ» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников. Наше предприятие стремится быть самым безопасным производством. Руководители ОАО «КамПРЗ» должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников. Обеспечение безопасности персонала в ОАО «КамПРЗ» осуществляется на основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия. Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.

Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и промышленной безопасности. Руководители ОАО «КамПРЗ», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда. Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя акционерного общества.

Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

- ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

- долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать требования Федеральных законов и иных нормативных правовых актов об охране труда и промышленной безопасности. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Руководство ОАО «КамПРЗ» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала.

ОАО «КамПРЗ» - социально ориентированное рыночное предприятие. На протяжении всей истории развития предприятия высокая социальная ответственность перед персоналом была и остается одним из главнейших приоритетов в деятельности компании.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в ОАО «КамПРЗ», повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения акционерного общества и реализуется через коллективный договор группы организаций и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.

Деятельность по реализации социальной политики рассматривается в ОАО «КамПРЗ» как целостная система, обязательными подсистемами которой являются социальное обслуживание или предоставление социальных услуг, обеспечение социальных льгот и гарантий, социальная поддержка персонала и распространяется на организации, созданные с участием ОАО «КамПРЗ», в которых акционерное общество имеет реальный контроль в силу преобладающего участия в Уставном капитале или по другим основаниям.

Компания развивает систему оказания социально-бытовых и социально-медицинских услуг. Предоставляет льготы и компенсации в социально-бытовой и жилищной сферах. Поддерживает полноценный отдых, развивает культуру и спорт. Предоставляя персоналу социальные льготы, компания понимает, что СМИ выполняют важные для социального самочувствия персонала функции, являющиеся средством достижения социального равноправия, способом поощрения за особые заслуги.

Реализуя программу «Забота», компания осуществляет деятельность по оказанию социальной поддержки работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации. Оказание помощи социально уязвимым группам персонала компания строит на следующих принципах: адресность, гуманность, профилактическая направленность.

Результативность социального обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к ОАО «КамПРЗ», отсутствием коллективных проявлений протестного поведения. Руководство ОАО «КамПРЗ» берет на себя ответственность за реализацию социальной политики.

Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в ОАО «КамПРЗ».

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблице 8.

Таблица 8 - Традиционное и интегрированное обучение персонала в ОАО «КамПРЗ»

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, ин формирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

2.3 Пути совершенствования кадровой политики предприятия

Проведя исследование диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности кадрового менеджмента в ОАО «КАМАЗ» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров.

Для проведения оценки потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и можно выполнить тремя способами:

1. Оценить потенциал работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценить индивидуальный вклад работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Оценку кадров можно проводить с помощью анкет, которые должен разрабатывать цент обучения персонала. Данные анкеты могут помочь выявить руководству отношение работников и самого руководства к процессу обучения персонала. А так же выявить, совпадает ли мнение персонала и руководства относительно обучения персонала. Это важно. Так как, определение этого мнения, поможет руководству усовершенствовать систему обучения персонала, тем самым, повысив заинтересованность персонала к обучению. А этот фактор улучшит качество работы сотрудников, а в целом работу всего предприятия.

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простота - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Мы разработали примерные анкеты, по которым можно провести исследование в области обучения персонала (см. Приложение Г, Д).

Результаты, полученные в результате анкетирования, являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.

В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется системе стимулирования труда.

Таки образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

Заключение

В заключение выпускной квалификационной работы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе дипломной работы мы провели диагностику кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ».

Во-первых, была дана экономическая характеристика предприятия.

Во-вторых, был рассмотрен кадровый потенциал предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, а также мотивацию, ротацию персонала ОАО «КамПРЗ». В компании применяются различные программы, помогающие сотрудникам компании ускорить профессиональный (карьерный) рост. Существуют также программы мотивации сотрудников. Важное значение имеет тот факт, что руководство компании не останавливается на достигнутом и внедряет новые программы, в данном случае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциями компании.

В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение по служебной лестнице.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация - это механизм, а работники - его винтики.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение понятия
1	2	3
1	Управление персоналом	управление наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.
2	Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг)	- комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала.
3	Кадровая политика	система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
4	Организационно-штатная политика	планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения
5	Информационная политика	создание и поддержка системы движения кадровой информации
6	Оценка результатов деятельности	анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)
7	Адаптация	процесс активного приспособления человека к новой среде
8	Планирование программ подготовки	составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
9	Аттестация персонала	кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
10	Стимулирование труда	способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
11	Удовлетворение работника своим трудом	степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации.
12	Политика организации труда	система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
13	Открытая кадровая политика	политика, при которой организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.
14	Закрытая кадровая политика	политика, при которой организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций.
15	Нормирование труда	согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
16	Программирование труда	разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
17	Мониторинг персонала	разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
18	Ротация	использование внутренних источников комплектования управленческих кадров.
19	Кадровый резерв	высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей
20	Мобильный персонал	высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)

2. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1992

№2490-1 (в ред. Федеральных законов от 24.11.1995 №176-ФЗ, от 01.05.1999 №93-ФЗ, от 30.12.2001 №196-ФЗ).

3. Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 №10-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 21.03.2002 №31-ФЗ, от 25.07.2002 №112-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ, от 30.06.2003 №86-ФЗ).

4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 11.07.1998 №96-ФЗ, от 31.12.1998 №193-ФЗ, от 21.03.2002 №31-ФЗ).

5. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. №52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (Документ с изменениями, внесенными ФЗ от 20.02.96 №18-ФЗ; ФЗ от 12.08,96 №111-ФЗ; ФЗ от 08.07.99 №138-ФЗ; ФЗ от 16.04.01 №45-ФЗ; ФЗ от 15.05.01 №54-ФЗ).

6. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 24.07.2002 №97-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ).

7. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.

Учебно-методическая литература

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. -- М.: ООО «ФИНСТАТИНФОРМ», 1999.-- С.111-122.

2. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2003. -- №1. -- С. 90-95.

3. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. - М. 2001.

4. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. - М. 2003г.

5. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2003. -- №1. -- С. 101-104.

6. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005 с212-213

7. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Дело, 2002

8. Веснин В.Р. Менеджмент персонала - М.: Элит-2000, 2001 - с.304

9. Волгин Н. Заработная плата - цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2003- № 9. с.66-69.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2000.

11. Евенко Л.И. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами //стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005, с.92.

12. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004.

13. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный

менеджмент.)- 2002.

14. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. - М. 2001.

15. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. М., 2000.

16. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 2004

17. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2004г.

18. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2002.

19. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Издательский дом “Деловая литература”- Издательство - «ГЕЛАН», 2001.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное

пособие. М.2002.

21. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. - М, 2003

22. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина - М.: Изд-во Высш. шк., 2002.

23. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления (пер. с

английского). М.:Агенство "Фаир", 1998.

24. Пригожин А. И. “Современная социология организаций”, Москва 1995г.

25. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2003, № 3, с. 183.

26. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ООО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1997

27. Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. - М.: Изд-во «МИК», 2003. - 128с

28. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник

для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2000.

29. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2003

30. Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом.N 8, 1996

31. Тарасов В.К. Система автоматизированной аттестации

руководителей и специалистов.//Кадровая служба рыночной экономики. -

М.:1991.

32. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие.

Москва-Новосибирск: 1999.

33. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2002

34. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. - М.: “Интел-Синтез”, 2003

35. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2001

36. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2008 (обновленный и дополненый)

37. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2008г.

38. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

39. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2008г.

40. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

41. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2008г.

42. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2008 г.

43. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2008 г.

44. Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2008 г.

45. Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2008 г.

46. Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008г.

47. Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2008гг.

48. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции 2008 г.

49. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 2008 г.

50. Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2008г.

51. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

Приложения