Методы анализа внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики предприятия и производственного менеджмента

Контрольная точка №3

КУРСОВАЯ РАБОТА

По учебной дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему:

«Методы анализа внешней среды»

Практическая часть: «Анализ профиля среды конкретной организации»

Выполнила: студентка Коновалова Мария Игоревна,

группа М-204

Научный руководитель:

Ветрова Елена Николаевна

Санкт-Петербург

2014



Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы изучения среды организации

1.1 Понятие «внешняя среда организации»

1.2 Методы изучения внешней среды

2. Составление профиля среды «ОАО Ростелеком»

2.1 Характеристика «ОАО Ростелеком»

2.2 Анализ макроокружения «ОАО Ростелеком»

2.3 Анализ микроокружения «ОАО Ростелеком»

Заключение

Список литературы



Введение

Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи с множеством факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации.

В этой работе мы раскроем понятие и значение факторов внешней среды организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и последующем их достижении. Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности.

Таким образом, в роли объекта данной курсовой работы выступит среда организации. Предмет исследования - методы изучения внешней среды организации.

Целью данного проекта является исследование теоретической базы для изучения внешней среды компании, определение ключевых компонентов обеих средах и предоставление методик для их изучения.

Задачи исследования:

- изучить основные понятия темы (организация, внешняя среда, ее характеристики);

- рассмотреть сущность анализа внешней среды;

- применить основные методы изучения среды на конкретной организации (в нашем случае ОАО «Ростелеком»);

- выделить основные проблемы ОАО «Ростелеком»;

- разработать рекомендации по устранению проблем и повышению эффективности деятельности компании.

При написании исследовательской работы использовались учебно-методические источники, монографии, периодическая литература, электронные издания, актуальные на сегодняшний день (2007-2013 гг.).

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

внешний среда анализ эффективность



1. Теоретико-методологические основы изучения среды организации

1.1 Понятие «внешняя среда организации»

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния. Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д. Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы.

Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия). Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико-правовые, а также международные изменения.

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

1.2 Методы изучения внешней среды

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление изучая внешнюю и внутреннюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности они таят в себе для фирмы. Но только знать не достаточно, надо уметь выработать стратегию противостояния угрозам. Для изучения этих вопросов существуют определенные приемы.

Для решения задач по выявлению угроз и возможностей разработаны определенные приемы анализа среды.

Применяемый для анализа среды метод SWOT Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. - М.: Питер. - С.88 - 104. (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: strength - сила, weakness - слабость, opportynity - возможность и treat - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.1.1), которая имеет следующий вид:

Таблица 1.1 - Матрица SWOT

Матрица SWOT	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	П О Л Е «СИВ»	П О Л Е «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	П О Л Е «СЛВ»	П О Л Е «СЛУ»

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

СИВ (сила и возможности);

СИУ (сила и угрозы);

СЛВ (слабость и возможности;

СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся в поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурентДля успешного проведения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является в стратегии ее поведения учет каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.1.2):

Таблица 1.2 - Матрица возможностей

Матрица возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛУ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Вертикальное поле матрицы: степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние).

Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что из возможностей организация сможет использовать (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют равное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое практическое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Для оценки угроз составляется следующая матрица (табл.1.3):

Таблица 1.3 - Матрица угроз

Матрица угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Вертикальное поле матрицы: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВИ», «СК» и «НР», также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды (табл.1.4) удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным образом дается Ременников В.Б. Управленческие решения: Учеб. Пособие // URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-010*page.htm, 2005.:

- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

- оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния;

- оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивное влияние, -1 - негативная направленность.



Таблица 1. 4- Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = A* B * C

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно первостепенное значение для их фирмы и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов.

Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

- политических (Policy),

- экономических (Economy),

- социальных (Society),

- технологических (Technology).

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные факторы этого метода схематично изображены на рис. 1.5.

Рисунок 1.5 - Основные факторы PEST -- анализа

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST - анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 1.6 и табличная форма STEP-анализа (табл. 1.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.

Таблица 1.6 Четырехпольная матрица PEST - анализа

Политические факторы	Экономические факторы
1	1
2	2
……..	……..
Социальные факторы	Технологические факторы
1	1
2	2
………	……..

Таблица 1.7 Табличная форма для проведения STEP-анализа

Группы факторов	События /факторы	Опаснос ть/ возмож ность	Вероятн ость события или проявления фактора	Важно сть фактора или событ ия	Влиян ие на компан ию	Программа действий
Политические	1 2….
Экономические	1 2….
Социальные	1 2….
Технологические	1 2….

В таблице 1.8 приведены основные показатели, которые учитываются при проведении оценки внешней среды.

Таблица 1.8 - Основные показатели оценки внешней среды

Факторы внешней среды	Показатели внешней среды
1. Поставщики	1. Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов 2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. 3. Интегральный показатель качества информации, поступающей в организацию 4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей в организацию 5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих в организацию
2. Потребители	1. Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров организации 2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 3. Прогноз изменения доходов потребителей
3. Конкуренты	1. Анализ качества, цен, конкурентоспособности товаров конкурентов, силы конкуренции на рынках 2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов
4. Контактные аудитории	1. Анализ отношения к организации и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией
5. Маркетинговые посредники	1. Анализ имиджа структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями
6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности	1. Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот лицензий и других показателей на эффективность работы организации 3. Подготовка и лоббирование предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные в данной работе методики анализа, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.

В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Как видим, изучение среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное продвижение к своим целям.

2. Составление профиля среды «ОАО Ростелеком»

2.1 Характеристика «ОАО Ростелеком»

«Ростелеком» -- российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения, сотовой связи и др. По данным компании, её услугами пользуются более 100 млн жителей России.

«Ростелеком» выступает исполнителем мероприятий различных государственных программ в области информационных технологий: создание и развитие инфраструктуры электронного правительства (включая портал государственных услуг), телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса (функционирование ГАС «Выборы», организация системы видеонаблюдения за выборами), другие мероприятия. Обладает крупнейшей магистральной сетью связи в стране общей протяженностью около 500 тысяч км.

Полное наименование -- Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Штаб-квартира -- в Москве. Юридически компания с 2006 года зарегистрирована в Санкт-Петербурге.

30 декабря 1992 года распоряжением Госкомимущества России создано государственное предприятие «Ростелеком», в состав которого вошли 20 государственных предприятий междугородной и международной связи, а также оборудование связи «Интертелекома».

27 августа 1993 года государственное предприятие связи «Ростелеком» было преобразовано в акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком». Общество зарегистрировано 23 сентября 1993 года.

29 мая 2009 года Правительственная комиссия по транспорту и связи приняла концепцию реформирования холдинга «Связьинвест» на базе ОАО «Ростелеком», а 20 октября совет директоров ОАО «Связьинвест» единогласно одобрил план реорганизации холдинга в форме присоединения к «Ростелекому» семи межрегиональных компаний связи (МРК) -- ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Уралсвязьинформ», ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «ЮТК», а также ОАО «Дагсвязьинформ» (Открытое акционерное общество связи и информатики Республики Дагестан) в течение 2010--2011 годов.

В результате объединения на базе ОАО «Ростелеком» создавалась крупная телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги доступа в Интернет, мобильной и фиксированной связи. Операционная синергия от объединения компаний на базе «Ростелекома» планировалась на уровне 30 млрд руб. (около $1,02 млрд).

В состав «Ростелекома» в процессе поглощения межрегиональных компаний связи вошли девять операторов сотовой связи, работавших в 30 регионах России, с абонентской базой 16 млн пользователей по итогам 2009 года (после изменения методики учёта неактивных абонентов в третьем квартале 2010 года их число сократилось до 12,5 млн человек). Также, в результате конкурсов, проведённых Роскомнадзором в апреле 2011 года, Ростелеком получил лицензии GSM-1800 на территории Амурской, Магаданской и Сахалинской областей, Хабаровского и Камчатского краев, Якутии, Еврейской автономной области, Чукотского автономного округа, и лицензию GSM 900/1800 на территорию Корякского округа Камчатского края.

30 ноября 2011 года начался процесс объединения и ребрендинга всех сотовых активов компании. До середины 2012 года сотовые операторы, входящие в «Ростелеком», работали в режиме кобрендинга (одновременного использования старого и нового логотипа), после этого услуги сотовой связи стали оказываться под единым брендом «Ростелекома». С 17 сентября 2012 года сотовые операторы, входящие в «Ростелеком», работают под федеральным брендом.

В начале 2013 года стало известно, что «Ростелеком» намеревается выделить активы, связанные с сотовой связью, в отдельный бизнес и в дальнейшем объединить их с компанией «Tele2 Россия» (российским бизнесом шведского оператора Tele2, в 2013 году выкупленным у скандинавов российскими инвесторами). Предполагается, что «Ростелеком» получит в новом мобильном операторе 45 %.

2.2 Анализ макроокружения «ОАО Ростелеком»

В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая компонента.

Для оценки экономической компоненты макроокружения организации необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие экономическое положение Северно - Западного федерального округа и входящих в него краев и областей в настоящее время.

Изучив экономические показатели за 2006-2013 г. В Северо- Западном федеральном округе и в стране в целом, которые характеризуют экономическую компоненту макроокружения ОАО «Ростелеком» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом.

В связи с наметившейся стабилизацией и значительным экономическим ростом происходит усовершенствование структуры, качества и укрупнение центров связи, о чем свидетельствует результат объединения крупнейших операторов связи в единую компанию ОАО «Ростелеком». Как в регионе, так и в целом по стране, увеличиваются объемы услуг связи, также происходит распространение качественно новых услуг связи, таких, как IP телефония, Интернет, сотовая связь, о чем свидетельствует увеличение сотовых и Интернет - компаний, как в регионе, так и по стране в целом.

В результате в ОАО «Ростелеком» за период с 2008 по 2013 год наметились не только процессы стабилизации, но и повышение уровня экономических показателей, в силу увеличения спроса на услуги телефонных компаний и соответственно рост объемов оказываемых услуг и улучшение их качества (в частности из - за высокой конкуренции).

Сейчас, в силу объединения таких компаний в единый центр и развитие перспективных направлений в данной отрасли, спрос вырос на всей территории Сибирского округа и даже в тех регионах (деревнях, поселках), где распространение связи было крайне затруднительным, что при условии сохранения существующей динамики, позволяет считать наличие на ближайшее время хороших перспектив развития для ОАО «Ростелеком».

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как стабильную.

Правда, этому предшествовала длинная череда частых смен Правительств в стране, что не могло не отразиться отрицательным образом на проводимую ими экономическую политику, в частности на возникающие кризисы в финансовой сфере, вызывающие за собой ухудшение состояния экономики в целом. Поэтому стабилизация ситуации в политической сфере привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования.

Правовая составляющая ОАО «Ростелеком» включает в себя Конституцию РФ и Конституцию входящих в него краев и областей, законы и подзаконные актами как федерального, так и краевого (областного) значения, которые регулируют деятельность юридических и физических лиц, а также их объединений на всей территории страны.

Правовая составляющая очень сложна по структуре и поэтому все спорные вопросы на каждой территориальной единице приходится решать сообща, ведь на каждой из единиц существуют самостоятельные нормативные документы и акты, что само по себе немного затрудняет ведение внутренней политики предприятия, но ОАО «Ростелеком» очень успешно удается с этим справится.

К примеру, c помощью аппарата полномочного представителя президента руководство предприятия уладило спорный вопрос с Министерством по антимонопольной политике. МАП РФ требовало при объединении вывести из состава структур ОАО "Ростелеком" так называемые непрофильные активы (высокодоходные виды услуг: Интернет, сотовая связь). Но тогда не осталось бы средств на развитие предприятия, дотацию традиционных социально значимых услуг. Руководству удалось отстоять свою позицию и сохранить свои активы в составе ОАО «Ростелеком».

Правовая среда отрасли связи регулируется федеральным законом «О связи», в который были внесены поправки и обновления 09.05.2011 г., а в мае 2012 г. в него были дополнительно внесены еще некоторые коррективы, поэтому она достаточна мобильна и закон «О связи» соответствует всем требованиям современного законодательства.

Все это говорит о том, что правовая компонента макроокружения достаточно разработана и в полной мере соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, который ускоряет темпы экономического развития.

В целом ситуация, складывающаяся в социальной сфере оказывает значительное влияние на ОАО «Ростелеком», так как подавляющий объем услуг организации потребляется населением, чей уровень доходов как видно в сравнении с показателями 2012 года растет, постоянно происходят прибавки к пенсиям, очень активно субсидируются расходы на связь и другие услуги для пенсионеров, если не основных, то одних из основных потребителей услуг ОАО «Ростелеком». Но несмотря на это происходит увеличение смертности как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России, Но все таки, как выяснилось этот показатель не значительно влияет на потребление услуг связи, поэтому социальную обстановку вокруг ОАО «Ростелеком» можно охарактеризовать как стабильную.

Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается и через развитие производственного потенциала, которое определяется состоянием основных фондов предприятий.

Ситуация с конца 2010 года изменилась в лучшую сторону. Так за этот период был зафиксирован общий рост объемов освоения капиталовложений и улучшение технологической базы на предприятиях связи. Есть примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в организациях связи. Новые подходы апробированы и успешно применяются в связи, в частности развитие таких перспективных направлений, как Интернет, IP телефония требуют установления новейшего и современного оборудования, что подтверждает ярко-выраженная тенденция к увеличению пользователей данных услуг. За счет увеличения потребления таких услуг большинство предприятий связи за последнее время сменили устаревшее оборудования на современное, модернизировали свою базу, что положительно сказывается на всей отрасли связи..

Последняя составляющая макроокружения ОАО «Ростелеком» - природно-географическая. Природно-сырьевые ресурсы нашего региона хорошо развиты, вследствие чего он не является зависимым от поставок сырья, материалов для промышленности и топлива со стороны. Это положительно отражается на предприятиях округа, так как предприятиям не приходится завозить сырье из других регионов.

В нашем регионе достаточно полезных ископаемых, которые участвуют в производственном процессе услуг связи, но данное предприятие связи не зависит от поставок природного сырья по причине того, что практически все оборудование и закупается за рубежом.



2.3 Анализ микроокружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

При проведении анализа непосредственного окружения ОАО «Ростелеком» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика производимого ассортимента услуг такова, что ОАО «Ростелеком» является производителем услуг народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей - это физические лица (более 70% рынка). Но на долю юридических лиц, потребляющих услуги ОАО «Ростелеком» также приходится значительная доля от общего объема выпускаемых услуг (более 50% для делового сектора). Ведь юридические лица также являются активными пользователями и сети Интернет и услуг сотовой связи, которая занимает немалую долю в ассортименте существующих услуг(75%), такими потребителями являются Пенсионный фонд, Администрации области, государственные учреждения, Сбербанк, таможня, городская налоговая инспекция, кроме того еще и ряд коммерческих предприятий являются потребителями услуг ОАО «Ростелеком».

Как известно, «Ростелеком» сегодня обслуживает миллионы абонентов. Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что почти 80% услуг реализуется не на федеральном, а на окружном рынке, поэтому необходимо расширять территорию потребителей.

Если же говорить о поставщиках, то сведения о названия фирм - поставщиков являются конфиденциальными и данная информация не доступна для распространения. Можно лишь с уверенностью говорить о том, что все поставщики дорогостоящего, новейшего и самого современного оборудования на предприятии - это зарубежные фирмы. С одной стороны положительная сторона этой ситуации заключается в том, что данное предприятие вовремя получает качественное оборудование, что хорошо сказывается на потребителях услуг ОАО «Ростелеком», но с другой стороны - это прямая зависимость от иностранного поставщика. Это говорит о том, что наш регион не может обеспечить свои предприятия в полной мере современным отечественным оборудованием и приводит к зависимости от зарубежных стран - поставщиков. И если по какой - то причине эти страны откажутся поставлять нам это оборудование, то данное предприятие не сможет обеспечить производство своих услуг, что грозит серьезными последствиями и даже кризисом. Поэтому нашей стране стоит развивать инновационные технологии и всерьез задуматься об этой проблеме.

При анализе микроокружения ОАО «Ростелеком» также следует изучить конкурентов. В Северо-Западном федеральном округе у ОАО «Ростелеком» существуют несколько непосредственных конкурентов: по России - это "Мобильные ТелеСистемы" (МТС), "ВымпелКом" и "МегаФон". Приход этих компаний на рынок услуг связи кардинально меняет конкурентную ситуацию в регионе. За счет масштаба и разрекламированного брэнда такие компании могут экономить на многих статьях своего бюджета. А это означает, что они могут предложить более низкие цены для абонентов. В такой ситуации ОАО «Ростелеком» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на тарифы, а для этого нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной и предусмотрительной политики, так как при всем при этом необходимо учитывать продвижение намеченной социальной политики по повышению заработной платы. Но пока влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ОАО «Ростелеком» и позволяет сделать свой рынок предложения более конкурентным.

Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Но эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО «Ростелеком», так как рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такого фактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ОАО «Ростелеком» постоянно ведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценными кадрами.

При оценке инфраструктуры следует отметить тот факт, что в регионе относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная составляющая. Это не случайно, так как территория округа характеризуется высокой хозяйственной и транспортной сетью.

А в завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ОАО «Ростелеком». Построим профиль внешней среды (см. табл 2.1 ).

Таблица 2.1

Факторы	Важность для отрасли A	Важность для фирмы B	Направление Влияния C	Степень важности D=A*B*C
Поставщики	+3	+3	+1	+9
Рынок рабочей силы	+1	0	+1	0
Правовая среда	+2	+2	+1	+4
Потребители	+3	+3	+1	+9
Конкуренты	+2	+2	+1	+4
Состояние экономики	+3	+3	+1	+9
Политические факторы	+2	+2	+1	+4
Природно-географические факторы	+2	+1	+1	+2
Уровень развития страны	+3	+3	+1	+9
Технологичес- кие факторы	+1	+1	+1	+1
Социальная компонента	+1	+1	+1	+1

Общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на ОАО «Ростелеком» и при сравнении графического профиля с идеальным видно, что многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие.

Возможности ОАО «Ростелеком».

По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием связи в России.

Во - первых, предприятие с огромной территорией охвата, во - вторых с большим числом производственных мощностей и количеством рабочих мест, в - третьих, если оно уже встало на путь расширения, то ему просто необходимо расширять список деловых партнеров, союзников и выходить на качественно новый путь развития.Этого можно добиться путем объединением предприятий, но уже не на уровне округов и внутри страны, но и мировое сотрудничество.

В данный момент у «Ростелеком» активно развивает международное сотрудничество. Компания имеет прямые выходы на сети более чем 150 операторов связи в 70 странах, активно участвует в международных кабельных системах и взаимодействует с 600 международными и национальными операторами фиксированной и мобильной связи.

Как ведущий российский оператор связи «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU-T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

«Ростелеком» является идеологом и ключевым исполнителем нескольких международных проектов, играющих значимую роль в области передачи трафика между государствами Евразии. В частности, Компанией запущена система «Транзит Европа-Азия» (TEA) с пропускной способностью до 3,2 Тбит/с. Это надежный полностью наземный трансконтинентальный маршрут пропуска трафика, альтернативный подводным кабельным системам. Совместно с тремя зарубежными операторами «Ростелеком» участвует в реализации нового масштабного проекта по строительству высокоскоростной транзитной линии связи «Европа-Персия» (EPEG), пропускной способностью до 3,2 Тбит/с, которая соединит Европу и Ближний Восток. Поэтому, предприятие с многолетней историей имеет все шансы стать лидером своей отрасли.

Несмотря на то, что предприятие - гигант, занимает огромную территорию на рынке услуг, но не на столько большую как ее конкуренты . Они и могут стать возможной угрозой предприятия. Поэтому, необходимо знать и помнить, что конкуренты у ОАО «Ростелеком» очень популярные и востребованные предприятия на рынке страны, это «МТС», «Мегафон», «Билайн» и другие, они занимают еще большую территорию и охватывают почти всю страну по предложению своих услуг.

Поэтому, чтобы удержаться на рынке, нужно строить «империю» связи по стране и расширять сферу действия своего предложения на рынке услуг, повышать рентабельность предприятия, улучшать предложение своих услуг связи.

На настоящий момент, основными компонентами стратегии Ростелекома в фиксированном сегменте являются:

1. Технологическое преимущество в IP сетях (строительство оптоволоконных сетей доступа, расширение мощности магистральной и региональных сетей)

2. Дифференцированные продукты (приоритет на развитие уникальных контентных продуктов, triple play услуги и другие пакетные предложения, стимулирование развития новых продуктов)

3. Повышение эффективности (оптимизация капитальных затрат с фокусом на рентабельность инвестиций, повышение производительности труда)

Кроме того, возможной опасностью ОАО «Ростелеком» может стать зависимость от импортных поставщиков. Предприятие является зависимым от зарубежных поставщиков, за счет этого не всегда может снижать свои издержки. Поэтому стране нужно развивать инновационные технологии и снабжать российские предприятии своим сырьем и оборудованием, чтобы Российские фирмы могли конкурировать с нашими зарубежными соседями.



Заключение

Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы. Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

· особенностью производственного процесса;

· характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он, требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей. Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.



Список использованной литературы

1. Алексеев С.И. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: МЭСИ, 2011. - 128с.

2. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному.: "Альпина Паблишерз", 2009.

3. Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 296с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики,2009. - 296 с.

5. Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2008.

6. Грядовой Д.И., Маилян С.С., Кикоть В.Я. Социальное управление. Теория, методология, практика. Монография.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 311с.

7. Дойль П. Маркетинг-менджмент и стратегии. - СПб.: Питер, 2006. - 322с.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 288с.

9. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2010. - 407с.

10. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. -- М.: Дело, 2008

11. Россия в цифрах. 2010: Краткий стат.сборник / Росстат. - М, 2010. - 514с.

12. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. - М.: Питер. - 240с.

13. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - 2-е изд., перераб.- М.: ИНФРА, 2009. - 630с.

14. Цевелев В.В., Молотков Ю.И. Основы менеджмента. - 2-ое изд., доп. - Новосибирск: СГУПС, 2009. - 292с.

15. Церкевич Б.А. «Будущее РЖД» // «Гудок». - №5, 2010.

Размещено на Allbest.ru