Анализ качества инвестиционных проектов в филиале "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию (Рособразование)

Архангельский государственный технический университет

Курсовая работа

по дисциплине: Управление качеством

на тему: Анализ качества инвестиционных проектов в филиале "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго"

Архангельск

2007

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОРЯДОК ВНЕДРЕНИЯ СТАНДАРТОВ ISO НА ПРЕДПРИЯТИЯ

2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В ФИЛИАЛЕ "АРХАНГЕЛЬСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ" ОАО "АРХЭНЕРГО"

2.1 Описание предприятия

2.2 Анализ качества инвестиционных проектов в филиале "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Необходимо строго придерживаться мнения, что грамотное управление и планирование является ключевым элементом в успешном развитии бизнеса. И при управлении предприятием отмечается стремление к тому, чтобы выпускаемые товары и услуги были конкурентоспособны. И говоря о конкурентоспособности товара/услуги, производитель неизбежно столкнется с таким понятием, как качество. Проблема качества актуальна абсолютно для всех видов продукции и услуг [1, с.4].

Основной целью данной курсовой работы является приобретение новых знаний по курсу управление качеством на предприятии, возможность в дальнейшем применять полученные знания и навыки, как в учебе, так и в работе. При написании курсовой работы необходимо проработать теоретический материал и рассмотреть практическое задание, которое представляет собой анализ системы качества инвестиционной деятельности филиала "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго".

1. ПОРЯДОК ВНЕДРЕНИЯ СТАНДАРТОВ ISO НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стандарты вносят огромный вклад в большинство аспектов нашей жизни, даже если этот вклад незаметен сразу. Отсутствие стандартов будет замечено сразу же, как в ситуации, когда покупатели или пользователи изделий быстро обнаруживают низкое качество, несовместимость с оборудованием, которое мы уже имеем, ненадежность или опасность. Когда качество изделия оправдывает наши надежды, мы считаем это само собой разумеющимся и обычно не сознаем роль стандартов в повышении качества, безопасности, надежности, эффективности и взаимозаменяемости. Так например, без стандартизированных измерений грузовых контейнеров, международная торговля была бы медленнее и более дорогой, а без стандартизации телефонных и банковских карт, жизнь была бы более сложной. Системы, машины и устройства часто работают хорошо, потому что они соответствуют стандартам, и организация, ответственная за многие тысячи стандартов, которые приносят пользу обществу во всем мире - ISO.

ISO (Международная Организация по Стандартизации) - самый большой в мире разработчик стандартов. Основная деятельность ISO - развитие технических стандартов, но стандарты ISO влияют также на экономическую и социальную сферу. Стандарты ISO полезны как для производственных организаций всех типов, так и для управляющих компаний, торговых фирм, аудиторских компаний, поставщиков и потребителей изделий и услуг в общественном и частном секторах, и, в конечном счете, людям вообще как потребителям.

Итак, система ISO 9000. В 1987 году разработана серия стандартов ISO 9000, в основу которых был положен стандарт Британской организации по стандартизации, который в свою очередь берет начало от американских стандартов качества на готовую продукцию MIL-Q-9A58(с 1963 года MIL-Q-9858 А "Требования к программе обеспечения качества"), принятых в 1959 году министерством обороны США. По существу эти стандарты содержали требования наличия системы обеспечения качества у подрядчиков Пентагона. Эти стандарты были одобрены Британским институтом стандартов (BSI) и получили обозначение BSI 5750 и были приняты в 1979 году в Великобритании. ISO адаптировало Британский стандарт BSI 5750, который стал известен как стандарт ISO серии 9000 версии 1987 г. При внедрении этой серии стандартов ISO 9000 версии 1987 г. выявилось недостаточное отражение требований к производству целого ряда специфических видов продукции, и в первую очередь программного обеспечения и услуг. Ряд национальных организаций направили в ISO предложения по совершенствованию состава, структуры и содержания стандартов. Ответственным за процесс пересмотра стандартов ISO серии 9000 является Технический комитет ISO (ISO/TK 176). Процесс пересмотра осуществляется на основе единства мнений специалистов по качеству и промышленности, назначенных органами Членами ISO и представляющих все заинтересованные стороны. В 1994 г. технический комитет ISO (ISO/TK 176) на основе анализа предложений национальных организаций, опыта применения стандартов ISO серии 9000 версии 1987 года в различных странах мира и сферах деятельности завершил пересмотр (фаза 1) стандартов. В состав серии, или, как стали все чаще говорить, семейства стандартов ISO серии 9000 версии 1994 года вошли более 20 стандартов и документов.

В 2000 году семейство стандартов ISO серии 9000 было коренным образом пересмотрено. Основными причинами пересмотра стандартов в 2000 году являются: упор на потребность в постоянном контроле за удовлетворением потребителя, удовлетворение потребности в более удобных для пользователя документах, обеспечение согласования требований и руководящих указаний к системам менеджмента качества, и содействие использованию организациями общих принципов менеджмента качества. Директивы ISO также указывают, чтобы стандарты пересматривались, отзывались или подтверждались каждые пять лет для обеспечения их актуальности и удовлетворения потребностей мирового сообщества. Семейство стандартов ISO серии 9000 версии 2000 года, как и семейство стандартов ISO серии 9000 версии 1994 года, представляет собой семейство взаимосвязанных стандартов, разработанных с целью помочь организациям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества (СМК). Новые стандарты стали более явно настроены на получение высоких результатов в бизнесе и применение в любых организациях больших и малых, государственных или частных; стали более простыми в использовании, понятными по изложению, более дружественными к пользователю. Появилась больше согласованности между системами управления качеством и реальными процессами производства, совместимость с другими системами управления производством, в первую очередь с системой защиты окружающей среды.

Семейство Международных Стандартов ISO 9000:2000 включает:

1. ISO 9000:2000 - Системы менеджмента качества - Основные положения и терминология.

2. ISO 9001:2000 - Системы менеджмента качества - Требования.

3. ISO 9004:2000 - Системы менеджмента качества - Руководство по улучшению.

4. ISO 19011:2002 - Руководство по аудиту систем менеджмента качества и экологического менеджмента.

ISO 9000 наиболее широко известное семейство стандартов ISO. ISO 9000 применяют более 600 000 организаций в 152 странах. Семейство стандартов ISO 9000 отвечает за "управление качеством". Это означает, что организация стремится:

- выполнить требования клиента к уровню качества,

- выполнить требования законодательства.

Рассмотрим внедрение Системы Менеджмента Качества на малом предприятии. Стандарты ISO облегчают международную торговлю. Они предоставляют правительствам техническую основу для здоровья, безопасности и соблюдения экологического законодательства. Они помогают в передаче технологии развивающимся странам, а также служат охране прав потребителей изделий и услуг. Стандарты ISO устанавливают общий технологический язык между поставщиками и их клиентами, который облегчает торговлю и передачу технологии. Соответствие стандартам ISO добровольное, но часто условия рынка делают его необходимым для развития партнерских отношений. Напомним, что политические соглашения, достигнутые в пределах структуры ВТО, требуют подкрепления в соответствии с ISO. Для потребителей соответствие изделий и услуг международным Стандартам является гарантией их качества, безопасности и надежности.

В отличие от большинства стандартов ISO, предъявляющих крайне специфические требования к определенному изделию, материалу или процессу. Требования семейства стандартов ISO 9000 являются общими, то есть могут быть применены к любой организации, большой или маленькой, независимо от продукта ее деятельности, и независимо от того, является ли предприятие производственной или торговой фирмой, государственным учреждением или ведомством.

И, конечно же, внедрения СМК обладает рядом преимуществ. Решение о внедрении СМК на основе ISO 9000 является стратегическим решением высшего руководства компании. Внедряя СМК, компания получает:

- непрерывный контроль ключевых бизнес-процессов, позволяющий повысить эффективность деятельности компании, и, следовательно, увеличить прибыль;

- гарантию надежности выполнения требований Заказчика, а следовательно - повышение рыночной привлекательности;

- улучшение управления рисками;

- расширение экспортных возможностей;

- конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках;

- возможность реализовывать продукцию по мировым ценам на аналогичную продукцию;

- возможность сотрудничества с иностранными партнерами (в том числе получение инвестиций);

- преимущества перед конкурентами при участии в тендерных торгах;

- возможность привлечь иностранных и российских инвесторов;

- облегчение управления всей деятельностью предприятия;

- снижение непроизводственных затрат;

- повышение качества продукции или услуг;

- усовершенствование системы управления и повышение эффективности работы сотрудников на всех уровнях.

Внедрение Системы Менеджмента Качества на малом предприятии преследует следующие цели;

- повысить удовлетворенность клиента,

- непрерывно совершенствовать работу в достижении этих целей.

Система менеджмента качества является важной частью системы общего менеджмента организации и отвечает на все вопросы с точки зрения руководства и управления. Руководство организацией включает менеджмент качества, наряду с другими направлениями менеджмента. Ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию. Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы что-то делать (создавать добавленную стоимость). Прежде всего "...организации должны определить свои системы и входящие в них процессы для того, чтобы можно было четко понимать, управлять и улучшать эти системы и процессы. Руководство должно обеспечить эффективную работу и управление процессами, измерениями и данными, используемыми для установления удовлетворенности деятельностью".

В соответствии с идеологией стандартов ИСО семейства 9000 системы менеджмента качества в контрактных ситуациях являются объективным доказательством того, что организация способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей. Требование стандартов о представлении системы менеджмента качества в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием ("проекцией") обеспечения ее "прозрачности" для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальной стабильности качества продукции и услуг. Определение, идентификация процессов и их взаимодействие являются "объективным доказательством" того, что они находятся под контролем, т.е. в управляемых условиях.

Международные стандарты ИСО семейства 9000 версии 2000-го года направлены на применение "процессного подхода" при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей благодаря выполнению их требований. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться "процессным подходом". Преимущество данного процессного подхода заключается в "тотальном управлении, которое охватывает как отдельные процессы внутри системы процессов, так и их комбинации и взаимодействия. Причем очень существенна "…непрерывность управления" которую процессный подход обеспечивает на стыке между отдельными процессами в рамках системы процессов, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

- понимания требований и соответствия им;

- необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

- достижения результатов выполнения процессов и их результативности;

- постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Системы менеджмента качества рассматриваются как часть общей системы руководства организацией, целью которой является эффективность и результативность работы компании. Качество конечной продукции определяется качеством процессов. Менеджмент качества в рамках системы качества сводится к руководству сетью процессов организации, которые "формируют" качество конечной продукции. В этом и состоит системный подход к руководству качеством, которое в свою очередь, определяет конкурентоспособность организации. Процедуры руководства качеством основных процессов предполагают прежде всего комплексное решение задач планирования, обеспечения, управления и улучшения качества каждого процесса и сети процессов в целом, образующих так называемый цикл управления, который базируется на развертывании подсистемы сбора, анализа и обобщения данных о качестве, выработки и принятии решений, организации корректирующих и предупреждающих воздействий и контроля их эффективности. В результате менеджмент качества в организации представляет собой довольно сложную систему взаимосвязанных процедур, "обслуживающих" сеть процессов, определяющих качество конечной продукции. Этот аспект особо подчеркивается и положен во главу угла в стандартах ISO семейства 9000:2000 года

Оговорим порядок проведения работ по внедрению Системы менеджмента качества:

1. Нулевой этап, анализ состояния и подготовка.

Высшее руководство предприятия должно принять решение о создании и внедрении СМК в соответствии со стандартом ISO 9001. Такое решение должно быть принципиальным и ответственным от имени собственников предприятия. Его следует включить в стратегические планы развития предприятия. Принятие решения о разработке СМК требует в первую очередь выяснения руководством предприятия следующих вопросов:

- с какой целью внедряется СМК;

- какая модель СМК наиболее подходит предприятию;

- какие ресурсы могут быть выделены для разработки системы и обучения персонала;

- кто будет обеспечивать разработку системы;

- какие сроки желательны для введения системы в действие;

- где получить сертификат на СМК. Следует документально оформить такое решение, например, протоколом (собрания учредителей, правления, совещания дирекции, технического совета)

На стадии предварительного анализа и принятия решения о разработке СМК руководству предприятия необходимо ознакомиться с:

- принципами функционирования СМК;

- взаимосвязью между СМК и качеством продукции;

- стандартами на СМК и их основными элементами;

- структурой документации на СМК;

- требованиями к контролю со стороны руководства;

- ролью персонала и требованиями к его подготовке;

- преимуществами и затратами, связанными с СМК.

При этом следует учитывать, что СМК будет действовать эффективно только при настойчивом и систематическом контроле со стороны руководства. В противном случае она может быстро превратиться в пакет формальных бумаг.

Решение о начале разработки и внедрения СМК на предприятии следует закрепить приказом. Кроме того, тем же приказом назначается ответственный за СМК (представитель руководства по вопросам качества) и его помощники. Ответственный за СМК должен подчиняться непосредственно высшему руководителю предприятия и его указания в вопросах обеспечения. Функционирования СМК имеют высший приоритет для всех работников предприятия. Создать СМК силами одного исполнителя, даже профессионального специалиста, практически невозможно. Поэтому следует выбрать и назначить нескольких ответственных сотрудников из базовых подразделений для участия в разработке СМК. Кроме того, в любом случае целесообразно привлечь внешнего консультанта, имеющего профессиональный опыт построения и аудитов СМК. Публично уведомить и разъяснить всем работникам предприятия о начале разработки СМК, важности этого мероприятия и необходимости обязательного и всемерного содействия со стороны каждого сотрудника. Для этого полезно общее собрание с ознакомительной лекцией, следует оформить протокол собрания. В отношении сотрудников, не выполняющих принятые решения по разработке СМК, необходимо применять строгие меры.

Учитывая, что СМК вводится на предприятии, прежде всего, для обеспечения надлежащего и стабильного качества производимой и поставляемой потребителям продукции или услуг, необходимо составить точный перечень тех видов продукции или услуг, на которые распространяется действие СМК. К этому перечню надо дать четкие описания характеристик и показателей качества для каждого вида продукции или услуг. Если определенные изделия выпускаются в полном соответствии с конкретными стандартами, то на них даются ссылки. При этом следует установить, какие требования к предлагаемой продукции обеспечиваются предприятием, включая законодательные, нормативные, обязательные по назначению продукции, дополнительные или специальные требования потребителя. Перечень поставляемой продукции или услуг должен постоянно находиться в актуальном состоянии. Если предприятие осуществляет деятельность, подлежащую лицензированию или сертификации, то составить реестр имеющихся лицензий (сертификатов) и поддерживать его в актуальном состоянии.

СМК охватывает, как правило, деятельность всего предприятия за исключением лишь некоторых вспомогательных подразделений. Поэтому необходимо создать иерархическую организационно-функциональную структуру предприятия с распределением обязанностей, полномочий и ответственности подразделений, должностных лиц согласно требованиям организации деятельности. Важнейшим документом, который должен быть утвержден высшим руководством на первой стадии построения системы, является организационная структурная схема предприятия. Эту схему следует представить таким образом, чтобы были наглядно отражены:

- представители руководства, дирекции, в т.ч. ответственный за СМК;

- каждое подразделение, служба и независимые ответственные должности;

- однозначная подчиненность.

На схеме должны быть показаны, в частности, подразделения, отвечающие за выполнение прямых требований стандарта ISO 9001, в частности:

- прием и оформление заказов, сбыт;

- закупки, снабжение;

- проектирование, разработки новой продукции;

- технологические вопросы;

- планирование и организация производства;

- производство;

- контроль и испытания;

- метрология;

- обслуживание и ремонт оборудования;

- склады; - транспорт;

- сервисное обслуживание;

- кадры, персонал.

Провести первичное обучение стандарту ISO 9001 руководителей подразделений и ответственных исполнителей, документально оформить. Для внедрения и функционирования СМК необходимо, чтобы предприятие располагало специалистами в области управления качеством, их число зависит от размеров предприятия и его структуры. Во многих случаях целесообразно создать структуру по управлению качеством - службу качества для обеспечения эффективной работы в этой области.

Руководству предприятия следует предусмотреть и предоставлять финансовые и материальные ресурсы на разработку, внедрение и сертификацию СМК, а также спланировать сроки выполнения. Группа разработчиков СМК должна иметь постоянную открытую поддержку со стороны руководителя предприятия. Необходимо составить и утвердить детализированную программу или план разработки и внедрения СМК с указанием ответственных лиц за конкретные работы. Обязательно создать фонд действующих государственных стандартов, других нормативных документов и правовых актов, на соответствие которым выполняются работы, производится продукция, предоставляются услуги.

2. Рекомендуемый план создания и внедрения

План создания и внедрения СМК на малом предприятии состоит из последовательных этапов- 12. Длительность выполнения каждого этапа - 2 недели. В течение каждого месяца должно быть выполнено по два этапа. По окончании каждого этапа оценивается результативность (степень выполнения этапа). Максимальная цена каждого этапа - 100 баллов. График выполнения работ, включая внутренние аудиты и анализ руководства, так же приведёны ниже.

3 Этапы создания и внедрения СМК

Приведем примерный план работ по внедрению СМК. ПА каждом предприятии он будет откорректирован в соответствии с требованиями процессов, компетентностью сотрудников.

1.1. Прочитать стандарты ISO 9001, 9000 и 9004 версия 2006 года.

1.2. Завести папки (упорядочить документацию):

Руководство по Качеству (с указателем)

Процедуры по Качеству (с указателем)

Разное (Качество) (с указателем)

1.3. Составить проект Политики в области качества, который будет представлен Руководством всему персоналу.

1.4. Составить РК (руководство по качеству) - политика в области качества.

2.1. Составить для организации должностную блок-схему (органиграмма).

2.2. Разработать должностные инструкции.

2.3. Составить главу РК - ответственность, полномочия, информирование (проект).

2.4. Составить главу РК - информирование персонала.

2.5. Наладить (если необходимо) средства внутреннего информирования (доска, периодические собрания с персоналом).

2.6. Разработать следующие страницы РК: титульный лист, вводная часть, список получателей документа (рассылка), лист утверждения, содержание, политика в области качества.

2.7. Составить процедуру управления документацией по качеству.

2.8. Составить "Список процедур".

2.9. Составить список используемых стандартов, нормативных и законодательных документов, правил, имеющихся в организации. При необходимости завести папку по правилам и нормам.

2.10. Составить процедуру ведения записей.

2.11. Составить бланк "Список бланков".

2.12. Написать главы РК.

3.1. Подготовить карты процессов (описание макропроцессов).

3.2. Составить РК.

3.3. Разработать и утвердить форму (бланк) для описания процессов.

4.1. Составить процедуру "Работа с клиентами" (Коммерческий процесс).

4.2. Выстраивать работу, опираясь на полученные предписания, а именно внедрить: записи проведенных анализов и информации о клиенте; индикаторы неудовлетворенности (жалобы или возвраты) клиентов.

4.3. Составить главу - "проектирование и разработка" .

4.4. Подготовить матрицу: пункты ISO 9001/процессы

5.1.Управление ресурсами. Составить таблицу компетентностей / взаимозаменяемости сотрудников.

5.2. Составить главу - общие положения о компетентности персонала.

5.3. Составить пункт РК - обеспечение ресурсами (общие положения).

5.4. Компетентности, вовлеченность и обучение: составить раздел РК детализируя абзацы стандарта от a) до e).

5.5. Составить план обучения / повышения компетентности персонала на текущий год.

5.6. Завести папки по обучению / компетентностям сотрудников. Вложить в них аттестаты, дипломы, сертификаты (копии).

5.7. 6.3 Инфраструктура. Составить пункт РК (5 -10строчек). Учесть требования, касающиеся безопасности клиентов, технического обслуживания оборудования, конференц-залов и т.п.

5.8. Составить раздел- производственная среда (5 - 10 строчек).

5.9. Составить пункт РК - закупки (оценка, выбор, контроль поставщиков).

5.10. Составить карты "проблемы поставщиков".

5.11. Составить список компетентных поставщиков.

5.12. Составить раздел- информация для закупок.

5.13. Составить раздел - верификация закупок.

5.14. Составить - собственность клиента: документы, предоставленные клиентом, использование SOFTWARE клиента, конфиденциальность. Указать в этом пункте требования, касающиеся конфиденциальности.

6.1. Определить, кто будет осуществлять аудит: "внутренние" сотрудники и/или внешняя организация.

6.2. Составить процедуру "Внутренние аудиты по качеству".

6.3. Составить - внутренний аудит.

6.4. План внутренних аудитов на год (планировать аудиты по мере внедрения различных глав РК, а также процедур).

6.5. Прежде чем начинать внутренние аудиты, руководство должно информировать о них: что такое аудит, интерес для организации, роль аудиторов и аудируемых.

6.6. Выявление и закрытие несоответствий, выявленных в ходе внутренних аудитов.

7.1. Составить пункт - планирование услуг (включая услуги привлекаемых консультантов). Для этого необходимо: напомнить во введении каковы основные виды деятельности организации (включая услуги привлекаемых консультантов). Определить (в виде принципа) насколько прослеживается.

7.2. Проследить (при помощи блок- схемы) процесс производства или процессы, обратить внимание на: информационную поддержку по запуску продукции, вовлеченность персонала, планирование (сроки), рабочие инструкции, подготовка, техническое обслуживание оборудования, контроль (или самоконтроль).

7.3. Валидация производственных процессов (неприменимо). Примерная формулировка: "Поскольку компания не оказывает особых услуг…, эта глава стандартов не применима к ней". Примечание: этот пункт должен быть подтвержден в процессе внедрения СМК.

7.4. Глава РК - идентификация и прослеживаемость.

7.5. Глава РК - сохранность продукции. Документы на бумажных или электронных носителях являются "материальным" свидетельством умственной работы. Необходимо описать, как обеспечивается сохранность этих носителей.

7.6. Глава РК - цели по качеству, относящиеся к производственным процессам. Определение индикаторов соответствия. Определить обоснованные цели по качеству (касающиеся, например, внутренних несоответствий в процессе

производства, возврата, задержек и т. д.)

8.1. Пункт - "Измерение и мониторинг продукции (услуг)". Верификация соответствия.

8.2. Составить список сотрудников, ответственных за контроль продукции (услуг): начальный этап, процесс производства, конечный этап.

8.3. Внедрить инструкции по контролю и записям.

8.4. Раздел - управление оборудованием для мониторинга и измерений. Анкеты удовлетворенности клиентов могут рассматриваться как "прибор для измерения", при этом они должны периодически поверяться.

9.1. Составить процедуру "Управление несоответствующей продукцией".

9.2. Составить процедуру "Корректирующие действия".

9.3. Составить процедуру "Работа с жалобами клиентов".

9.4. Составить пункт РК - управление несоответствующей продукцией.

9.5. Составить пункт РК - корректирующие действия.

9.6. Привлечь внимание сотрудников к необходимости сигнализировать о всяком несоответствии, чтобы иметь возможность применить корректирующие действия, т.к. это в интересах и клиента, и предприятия.

9.7. Внедрить процедуры. Использовать индикаторы качества (внутренние несоответствия, возвраты продукции, корректирующие действия).

10.1. Составить раздел РК - удовлетворенность потребителей.

10.2. Привлечь сотрудников к ведению записей по информации от клиентов. Добиваться понимания значения записи информации, исходящей от клиентов.

10.3. Внедрить систему сбора информации от клиентов.

10.4. Составить вопросник для измерения удовлетворенности клиентов.

10.5. Составить сопроводительное письмо клиентам (с просьбой ответить на анкету).

10.6. Внедрить в работу анкеты для клиентов.

11.1. Определить, какие процессы необходимо контролировать больше других.

11.2. Определить (если это еще не сделано) способы контроля измерения при помощи индикатора, при необходимости) процессов в соответствующих процедурах.

11.3. Спланировать анализ процессов, подлежащих контролю.

11.4. Составить пункт РК - мониторинг и измерение процессов.

11.5. Внедрение предыдущих пунктов (контроль и измерение процессов).

11.6. Составить пункт РК - анализ данных.

11.7. Внедрить анализа данных.

11.8. Составить пункт РК - постоянное улучшение.

11.9. Внедрить анализ данных.

11.10 Составить пункт РК - предупреждающие действия.

11.11 Ознакомить персонал видом деятельности "Предупреждающие действия".

11.12 Внедрить предупреждающие действия.

12.1. Утвердить пункт РК, составленный в конце этапа 2, - политики в области качества.

12.2. Окончательное внедрение средств коммуникации (доска, периодические собрания).

12.3. Составить - анализ со стороны высшего руководства.

12.4. Провести первый анализ СМК со стороны руководства (следуя требованиям стандарта, имеется ввиду, что это первый анализ руководства после предсертификационного аудита).

12.5. Составить пункт РК - цели в области качества.

12.6. Определить цели в области качества на следующий год.

12.7. Сообщить цели в области качества на следующий год персоналу.

4. График выполнения работ по СМК

Этап 1-5. Анализ со стороны руководства (заседание 0).

Этап 5-6. Внутренний аудит (1 +)

Этап 7. Анализ со стороны руководства (заседание 1)

Этап 8-10. Внутренний аудит (2 +).

Этап 11. Анализ со стороны руководства (заседание 2)

Этап 12. Предсертификационный аудит. Анализ со стороны руководства (заседание3). Сертификационный аудит. Сертификация.

Отдельные требования будут предъявлены к созданию и ведению документации.

5. Порядок проведения внутренних аудитов

Внутренний аудит - аудит, проводимый по заказу самой организации. Он может проводиться собственными силами предприятия или может быть заказан в организации, специализирующейся на проведении аудитов. Деятельность по проведению аудита довольно сложна, она требует от аудиторов необходимых качеств: коммуникабельность, честность, настойчивость, знание психологии, знание стандарта и др. Эта деятельность в свою очередь регламентируется международным стандартом ISO 19011. Соблюдение требований этого стандарта позволит избежать излишних затрат человеческих и временных ресурсов, а также избежать ошибок, влияющих на внедрение СМК. Здесь руководству компании необходимо решить, проводить ли аудит собственными силами, либо нанять аудитора из сторонней организации. Для проведения внутреннего аудита в первом случае необходимо обучить сотрудников, наделить их необходимыми полномочиями, чтобы они могли не только грамотно и непредвзято провести исследование требуемых областей аудита, но и проанализировать полученные результаты. Целью любого аудита СМК является нахождение доказательств соответствия СМК требованиям стандарта. Данные, полученные в результате аудитов, являются критически важными для оценки внедрения СМК, результативности СМК, выявления областей для улучшения. Они необходимы для периодического анализа СМК со стороны руководства, результатом которого могут быть изменения целей, стратегии компании. Внутренние аудиты должны проводиться циклически на основе программы аудитов, составляемой, как правило, на год. Здесь так же можно выделить этапы:

- подготовка к сертификационному аудиту;

- .выбор сертифицирующей организации;

- сертификация созданной СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Необходимо помнить, что цель аудита не выявление несоответствий СМК, а наоборот, выявление доказательств соответствия СМК стандарту.

Задача аудита состоит из двух частей:

- соответствует ли то, что вы заявляете в документах СМК стандарту.

- соответствует ли то, что вы заявляете в документах СМК тому, как обстоят дела на самом деле.

6 Ошибки при создании и внедрении системы менеджмента качества на предприятиях. Их выявление и устранение.

2. АНАЛИЗ КАЧЕСТВА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В ФИЛИАЛЕ "АРХАНГЕЛЬСКИЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ СЕТИ" ОАО "АРХЭНЕРГО"

2.1 Описание предприятия

Таблица 1 - Общая характеристика

Описываемый объект	Предприятия филиал "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго"
Полное наименование	филиал "Межрегиональной сетевой компании Северо-запада ОАО "Архэнерго" "Архангельские электрические сети"
Почтовый адрес	г. Архангельск, Кузнечихинский промузел, 4-й проезд, стр. 5
Год основания	1956 г.
Организационно-правовая форма	Открытое акционерное общество
Финансирование	Собственные или привлеченные средства
Организационная структура	Линейно-функциональная
Основные виды деятельности	Производство и продажа электрической энергии; Передача электроэнергии по распределительным сетям.
Дополнительные виды деятельности	Ремонтно-эксплуатационное обслуживание объектов электросетевого хозяйства; регулировка счетчиков; хранение дизтоплива; услуги связи, автотранспорта, столовых и др. виды деятельности.
Целевое назначение	Обеспечение населения г. Архангельска и Архангельской области надежным и качественным электроснабжением.
Конкурентная среда	Монополист
Списочная численность	573 человек

Таблица 2 - Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

Сильные стороны	Слабые стороны
1 Известность предприятия 2 Финансовая стабильность 3 Многолетний накопленный практический и теоретический опыт работы; 4 Организация является монопольной - отсутствие конкурентов; 5 Квалифицированный, профессиональный персонал организации; 6. Репутация надежного партнера; 7 Наличие надежных партнеров; 8 Налаженная организационная структура предприятия; 9 Развитие информационных технологий; 10 Отлаженная система делопроизводства, документооборота на предприятии; 11 Мотивация труда персонала; 12 Организационная культура; 13 Масштабы производства.	1 Зависимость от поставщиков товаров, работ и услуг; 2 Зависимость от подрядных и субподрядных организаций; 3 Большое влияние на работу филиала оказывают муниципальные образования, государственные и вышестоящие организации; 4 Состояние основных фондов (высокий износ оборудования, материалов, объектов в целом); 5 Недостаточная загруженность производственных мощностей; 6 Слабо развита структура управления закупками; 7 Предприятие является филиалом, все важные вопросы решает непосредственно "Архэнерго" - зачастую это занимает длительное время.
Возможности	Угрозы
1 Обеспечение населения, производственной, промышленной и социальной сферы г. Архангельска и Архангельской области надежным и качественным электроснабжением; 2 Присоединение новых потребителей; 3 Применение инновационных идей, разработок; 4 Внедрение новых технологий в целях улучшения технико-экономических показателей оборудования, объектов строительства и др.; 5 Повышение квалификации персонала; 6 Интерес государства в развитии энергетики; 7 Проведение маркетинговых исследований в рассматриваемой отрасли; 8 Увеличение производственных мощностей; 9 Налаживание контактов с партнерами (поставщиками, подрядчиками и др. организациями); 10 Заключение долгосрочных договоров на поставку оборудования, материалов, выполнения различного вида работ и услуг; 11 Улучшение взаимодействия подразделений внутри как филиала, РЭСов, так и "Архэнерго" в целом.	1 Изменчивость законодательной базы; 2 Изменчивость налоговой системы; 3 Влияние антимонопольной политики; 4 Недостаточная стабильность политической и экономической ситуации в стране; 5 Непосредственная зависимость от поставщиков товаров, работ, услуг; 6 Влияние природно-климатических факторов; 7 Сезонность проведения некоторых видов работ, предоставления некоторых видов услуг; 8 Форс-мажорные обстоятельства.

2.2 Анализ качества инвестиционных проектов в филиале "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго"

Проблема качества актуальна абсолютно для всех видов продукции и слуг. Обеспечение качества всегда было и остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Для повышения социально-экономической эффективности предприятия, для улучшения условий функционирования, развития организации формируется система качества, состоящая из ряда составляющих. В данной работе рассмотрим одну из составляющих - качество инвестиционных проектов в филиале "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго". Для организации инвестиционного процесса на предприятии создан отдел "Развития и инвестиций", основными задачами которого является: составление инвестиционных программ долгосрочных и краткосрочных, составление планов капитальных вложений, строительно-монтажных работ, ввода мощностей, ввода основных фондов по объектам энергетического и сельского хозяйства с защитой их в исполнительном аппарате ОАО "Архэнерго", разработка проектно-сметной документации под объёмы текущих и будущих лет, обеспечение выполнения годовых планов капитального строительства, обеспечение выполнения годовой комплексной программы закупок. Организация инвестиционного проекта включает разработку документов:

- долгосрочная инвестиционная программа на 5 лет;

- инвестиционная программа на 1 год;

- программа по технологическому присоединению новых потребителей электрической энергии;

- программа по закупке оборудования, не входящего в сметы строек по годам.

Качество инвестиционных программ производится по результатам сбора, рассмотрения, обработки и анализа следующей информации:

- перечень объектов;

- основные показатели по объектам (мощности);

- экономические показатели по объектам;

- план капиталовложений по годам;

- план ввода мощностей;

- план ввода основных фондов;

- приоритетность объектов.

Так же делаются ссылки на обосновывающие материалы (пояснительные записки по каждому объекту). Составление пояснительной записки наиболее трудоемкая работа, она включает сбор, анализ и обработка информации непосредственно по каждому объекту, включаемого в инвестиционную программу. Пояснительная записка составляется в стандартной форме, утвержденной исполнительным аппаратом. Рабочая инструкция по составлению пояснительной записки и расчетов представлена в приложении А. Рабочая схема формирования долгосрочной инвестиционной программы представлена на рисунке 1:

стандарт качество инвестиционный управление

Рисунок 1 - Схема составления долгосрочной инвестиционной программы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основными задачами, стоящими перед написанием курсовой работы были получение новых знаний и навыков в дисциплине управление качеством на предприятии для последующего применения в практической деятельности. Так же определялась возможность рассмотреть систему качества конкретного предприятия.

Таким образом, в данной курсовой работе проработан теоретический материал по теме: порядок внедрения стандартов ISO на предприятии, а так же рассмотрена система качества инвестиционных проектов в филиале "Архангельские электрические сети" ОАО "Архэнерго". Составлена рабочая схема формирования инвестиционной программы филиалом, основные шаги, а так же представлена рабочая инструкция по составлению пояснительной записки к объектам, входящих в ИПР.

• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• 1 Е.Д. Исаева доцент, кандидат экономических наук Методические рекомендации к изучению курса и выполнению контрольной работы "Управление качеством", Архангельск 2007(электронная версия).
• 2 Профилирующая литература
• 3 Периодические издания
• 4 Конспекты лекций и практических занятий по специальности " Менеджмент организаций"
• Приложение
• Рабочая инструкция по составлению пояснительной записки и расчетов
• Пояснительная записка к инвестиционному проекту (указывается название объекта)
• 1. Описание проекта.
• В данном разделе указывается наименование объекта, год реализации рассматриваемого инвестиционного проекта, мероприятия и планируемые результаты.
• 2. Причины реализации проекта

В данном разделе приводятся технические, экономические, социальные, политические причины реализации инвестиционного проекта. Кроме того, в данном разделе излагается история реализации проекта, с указанием объема незавершенного строительства и проведенных технических мероприятий.

3. Срок реализации проекта

В данном разделе указывается срок начала работ по инвестиционному проекту и срок окончания работ по проекту (ввод в промышленную эксплуатацию).

4. Анализ рынка сбыта

В данном разделе приводится анализ потенциала существующего рынка сбыта в целях реализации инвестиционного проекта. Цель анализа - определить основные направления развития рынка и соответствующие возможности расширения производства. В разделе рассматриваются основные характеристики существующего рынка сбыта, структура потребителей, объем потребляемой продукции, объем производимой продукции в течение последних 5 лет функционирования производственного предприятия. Оцениваются фактические тенденции изменения существующего рынка сбыта за последние 5 лет, приводятся факторы, влияющие на изменения рынка. Кроме того, в разделе рассматриваются причины увеличения рынка, приводятся несколько вариантов развития рынка на период реализации проекта + 5 лет (пессимистический, оптимальный, оптимистический), оцениваются результаты реализации инвестиционного проекта в разрезе изменений существующего рынка сбыта.

5. Технико-экономические показатели

В данном разделе приводятся технико-экономические показатели работы предприятия до реализации инвестиционного проекта и после окончания его реализации.

6. Анализ технических решений

В данном разделе приводится заключение о целесообразности использования технических решений, применяемых в инвестиционном проекте. Кроме того, в данном разделе приводится план-график реализации инвестиционного проекта в физических объемах выполняемых работ в разрезе технических мероприятий по разделам инвестиционного проекта.

7. Затратная часть проекта

В данном разделе приводятся полные затраты на реализацию инвестиционного проекта с момента начала его реализации до момента окончания, распределенные поквартально в разрезе направлений расходования средств, так же приводится план финансирования проекта на весь период его реализации.

8. Доходная часть проекта

В данном разделе описывается за счет чего достигается экономический эффект от реализации проекта, представляется обоснование получаемого эффекта с подробными расшифровками выводов, оценивается экономический эффект в натуральном выражении, в денежном эквиваленте. В случае, если получение экономического эффекта носит вероятностный характер, оценивается и учитывается данная вероятность.

9. Источники финансирования проекта

В данном разделе приводятся источники, за счет которых будет осуществляться финансирование инвестиционного проекта в течение всего периода его действия.

10. Экономический анализ предприятия.

В данном разделе приводятся экономические характеристики юридического лица, предлагающего инвестиционный проект.

11. Экономическая эффективность проекта

В данном разделе приводятся показатели экономической эффективности инвестиционного проекта.

№ п/п	Показатель	Значение
1.	Чистый дисконтированный доход
2.	Внутренняя норма доходности
3.	Индекс доходности
4.	Ставка дисконтирования
5.	Срок окупаемости
6.	Дисконтированный срок окупаемости

12. Выводы

В данном разделе приводятся выводы о наличии эффективности проекта и целесообразности его реализации.

Размещено на Allbest.ru