Социально-психологические методы управления (на примере ОАО ППФ "Урмарская")

Таблица 9

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «ППФ «Урмарская»

Показатели	Оптимальное значение	На начало 2010г.	На конец 2010г.	Отклонение (+, -)
1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	0,1	0,427	0,600	0,173
2. Коэффициент капитализации	?1,5	0,260	0,190	-0,07
3. Коэффициент автономии	0,6	0,788	0,840	0,052
4. Коэффициент финансовой устойчивости	?0,7	0,925	0,943	0,018

Коэффициент автономии на начало периода составил 0,788, на конец 0,840, что показывает в какой степени использует предприятие активы сформированные за счет собственного капитала.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, что на конец 2012 года 94,3% актива организации финансируется за счет устойчивых источников.

Обобщающим показателем финансовой независимости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов. Для формирования источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников:

1. Наличие собственных оборотных средств;

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников

формирования запасов или функционирующий капитал;

3. Общая величина источников формирования запасов.

По трем показателям наличия источников формированиям запасов соответствует три показателя обеспеченности запасов источниками формирования:

1. Излишек или недостаток собственных оборотных средств;

2. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных

источников формирования запасов;

3. Излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов.

С помощью этих показателей можно определить трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации, что и сделаем в таблице 10.

Таблица 10

Расчет типа финансовой ситуации в ОАО «ППФ «Урмарская»

Показатели	На начало года, тыс. руб.	На конец года, тыс. руб.	Изменение (+, -)
1. Наличие собственных оборотных средств	14602	19612	5010
2. Наличие собственных долгосрочных заемных источников	23228	28882	5654
3. Наличие источников для формирования оборот.ср-тв	23228	28882	5654
4. Общая величина источников фор-ия оборот ср.	28571	35563	6992
5.Излишек(+),недостаток(-) собственных оборотных средств	-10105	-9997	108
6. Излишек (+) или недостаток (-) и долгосрочных заемных собственных источников формирования запасов	-1479	-727	752
7. Излишек (+) или недостаток (-)общей величины основных источников формирования запасов	-1479	-727	752

Данные таблицы 10 показывают, что организация находилась и на начало, и на конец года в нормальном финансовом состоянии, которое гарантирует платежеспособность.

2.2 Анализ организации социально-психологических методов управления в ОАО «ППФ «Урмарская»

ОАО «ППФ «Урмарская» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

· при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 20% оклада, при наличии на это средств;

· работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности выплата единовременного денежного вознаграждения, исходя из качества вложенного труда, участия в общественной жизни коллектива и непрерывного стажа работы;

· расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные братья, сестры);

· предоставлять три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, для организации похорон близких родственников, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников;

· материальная помощь родителям, чьи дети идут в первый класс.

В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска с сохранением средней заработной платы.

Факторами нематериального стимулирования работников ОАО «ППФ «Урмарская» являются: предоставление отпуска вне очереди; дополнительные дни к отпуску; доска почета.

В качестве морально-психологических стимулов к труду используются такие категории, как авторитет руководителя, личный пример. В качестве основного средства воздействия на коллектив пока применяется не убеждение (как должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания. При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска без сохранения заработной платы. Однако в условиях отсутствия возможностей для карьерного роста, это средство приводит лишь к закреплению данной категории работников, а не к повышению их производительности труда.

Структура трудовых ресурсов - это процентное соотношение различных категорий работников в их общей численности. Состав и структура представлена в таблице 11.

Трудовые ресурсы как главная и производительная сила общества представляют собой важный фактор производства, рациональное использование которого обеспечивает рост производства и его экономической эффективности.

Видно, что численность работников с 2010-го года ежегодно изменялась. В 2012 году по сравнению с 2011 численность работников уменьшилась на 16 человек или на 8,8 %, при этом численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве уменьшилась на 16 человек (или на 9,6 %). Наибольший удельный вес среди работников, занятых в сельскохозяйственном производстве имеют работники птицеводства 40,8%, что по сравнению с 2011 годом увеличилось на 2 человека и составили 67 человек.

Рассмотрев ресурсы, имеющиеся в хозяйстве, мы можем сказать, что предприятие имеет достаточное количество производственных ресурсов для осуществления эффективного сельскохозяйственного производства, что является показателем для оценки управления персоналом со стороны руководства.

Трудообеспеченность в нашем хозяйстве в 2012 году равна 5,52, то есть на 100 га сельскохозяйственных угодий приходится порядка 6-ти работников. По сравнению с прошлым годом этот показатель увеличился на 0,22 ед., так как площадь сельхозугодий увеличилась.

Таблица 11

Социально-психологические методы управления

Как удовлетворяется	Совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов, ежегодная сессия стратегического планирования	мотивирует
Используемые положения теорий мотивации в существующей системе	Теория Маслоу и теория Альдерфера: удовлетворение потребностей высших уровней; теория Герцберга: на удовлетворенность работой влияют позитивный эмоциональный настрой в организации и этика общения персонала; Ситуационная теория: ключевой фактор, который определяет мотивацию людей в организациях - это психологический контракт, неписаный набор ожиданий, действующих все время между каждым членом организации и теми, кто представляет саму организацию перед этим ее членом.
Насколько соответствует:
- требованиям окружающей социальной среды	Не сформирована команда, которая будет, активно реализовывать проекты развития предприятия	демотивирует
- потребностям сотрудника	Не соответствует, потому что диагностика системы управления персоналом показала, что есть расхождения между желаемой ситуацией и действительной	демотивирует
- стратегии предприятия	Не соответствует, т.к. для того, чтобы достигать поставленных целей, необходимо создать команду единомышленников	демотивирует

Препятствием к внедрению морально-психологических методов мотивации и стимулирования труда в ОАО «ППФ «Урмарская» является низкий уровень управленческой культуры. Большинство руководящих работников являются прекрасными специалистами в области организации и управления технологическим процессом, имеют достаточно большой стаж работы в отрасли, но мало знакомы с современными технологиями управления персоналом. Молодые же работники, попав в эту достаточно консервативную среду, через несколько лет работы уже и не пытаются что-либо

Исследуя таблицу 11 можно сделать выводы о том, что среднегодовая численность работников ежегодно уменьшается, но среднемесячная заработная плата растет, что говорит о налаженной системе мотивации.

Вывод: исходя из анализа потребностей сотрудников можно сделать вывод о том, что самые актуальные потребности работников (стабильность, денежное вознаграждение, климат в коллективе) удовлетворяются не в нужной мере, также существуют проблемы с получением информации о развитии компании, о приоритетах деятельности, о стабильности, о проблемах предприятия и их решениях, о возможностях для сотрудников и оценке результатов труда руководством. Недостаток информации порождает ощущение нестабильности, опасности и создает почву для распространения слухов.

Внутренний психологический климат достаточно благоприятный. Условия труда соответствуют нормам, отношения между руководством и подчиненными доверительные, дисциплина на соответствующем уровне, работники комфортно чувствуют себя на предприятии.

Коллектив предприятия достаточно сплоченный, все работники стремятся к общей цели (получение прибыли) при этом происходит взаимопомощь и поддержка каждого работника, поэтому персонал чувствует себя защищенным и востребованным.

Персонал имеет высокую совместимость, т.к. однороден по возрасту и социальному положению. Личные возможности сотрудника соответствуют структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, и отсутствие зависти по отношению к другим. Моральные позиции и устремление сотрудников близки между собой, что способствует улучшению взаимопонимания и дополнения друг друга в едином трудовом процессе.

Результатом сплоченности данного коллектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более активное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

Вывод: существующая система управления позволяет удовлетворить минимальные потребности персонала. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.

Глава 3. Совершенствование организации социально-психологических методов управления в ОАО «ППФ «Урмарская»

3.1 Совершенствование методов управления конфликтами ОАО «ППФ «Урмарская»

Под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленное различиями взглядов, позиций и интересов.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Начнем с самых общих способов предупреждения и ограничения конфликтных ситуаций, к которым можно отнести следующие:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих большинство конфликтов, является разъяснение того, какие именно результаты должны быть достигнуты каждым сотрудником и подразделением в целом.

Координационные и интеграционные механизмы. Принцип единогласия помогает позитивно разрешить конфликт в подчиненных подразделениях, при этом следует добиваться, чтобы все ЧП, не решенные на горизонтальном уровне, вышли наверх. Так, при совместном обсуждении ситуаций, связанных, например, с разделением ресурсов и с исходной взаимосвязанностью задач, как правило, теряется большая часть почвы для конфликтов.

Далее перейдем к прикладным технологиям относительного разрешения конфликтов. В первую очередь это:

. уклонение - отказ от обсуждения спорных ситуаций, т.е. фактически это жесткий контроль противостояния в коллективе;

. сглаживание - «не следует раскачивать лодку». Миротворец улаживает ситуацию, стараясь не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. Но проблема, лежащая в основе конфликта, не решается, и рано или поздно накопленные обиды не достаточно «удовлетворенной» стороны дают о себе знать;

. принуждение - попытка заставить принять нужную точку зрения любой ценно. Эффективный метод, если руководитель имеет достаточную власть, но при этом доставляется инициатива, учитывается только одно мнение, а ряд факторов, известных другой стороне, во внимание не принимается.

К данному управленческому стилю примыкает такое средство из арсенала силовых методов воздействия, как ультиматум, которое является как бы последним предупреждением: либо действуй, как я сказал, либо последствия для тебя станут еще хуже. Предъявление ультиматума указывает на то, что время для переговоров и компромиссов, скорее всего, уже упущено и выбор приемлемого решения в такой ситуации ограничен: сдаться, т.е. принять условия более сильной стороны, либо драться, предпринимая ответные силовые действия. Принятие той или иной позиции зависит от оценки соотношения сил (так ли уж сильна сторона, предъявившая ультиматум) и от возможных последствий, т.е. от того, насколько приемлемым для проигравшей стороны окажется величина урона. Принципиальное значение при этом имеет форма: чем меньше предъявляемые требования похожи на ультиматум, тем больше у него шансов быть принятым.

Сталкиваясь с такого родами конфликтами, следует понимать, что интересы, отстаиваемые с помощью ультиматума, являются жизненно важными и, кроме того, сторона, пустившая в ход такое средство (правда, кроме случаев откровенного блефа), достаточно уверена в своей преимущественной силе. Выход из подобной ситуации зависит как от фазы, так и от природы самого конфликта. Какие то из них уладить уже нельзя, их можно только разрешить. Однако многие противоречия могут быть сняты еще до фазы острого противостояния: стороны находят неожиданное решение, в частности, одна из них идет навстречу другой и т.п. В любом случае следует держать себя в форме, и не становиться слабым, т.к. именно таким категориям людей или предприятий чаще всего и предъявляют ультиматумы;

. компромисс - принятие точки зрения другой стороны с определенными допущениями. Способность к компромиссу очень ценится в управлении, т.к. сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность удовлетворить обе стороны. В то же время использование компромисс анна ранних стадиях конфликта может помешать диагнозу проблемы и сократить список альтернатив, что не способствует оптимальному снятию противоречий;

. решение проблемы. Данный стиль управления предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемую для всех сторон модель поведения. Тот, кто пользуется таким стилем, не стареется добиться своей цели за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. По очевидным причинам этот стиль является наилучшим, но только в том случае, если предприятие располагает для этого определенным ресурсом времени (для цейтнота, в условиях которого очень часто приходится работать российским компаниям, более эффективными окажутся как раз четыре вышеприведенных метода). Рассмотрим некоторые рекомендации по применению данной методики:

1Определите проблему в категориях целей, а не решений;

2. После того, как проблема обозначена, найдите приемлемые для обеих сторон решения;

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

3.2 Пути совершенствования социально-психологических методов управления

Любая организация нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник - это, прежде всего человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.

Именно эти индивидуальные особенности человека, а точнее грамотный подход к управлению ими показывают, как влияют психологические методы управления на эффективность работы всех подразделений организации.

Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми [6, с. 127].

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Для повышения информированности в ОАО «ППФ «Урмарская» можно организовать «вечера встреч», проводиться которые будут один раз в 3-4 недели. Вопросы, они могут быть разнообразного характера, любой желающий может записать на специальном стенде, а за день до проведения мероприятия выделить вопросу которые будут обсуждаться на вечере. Вечер следует проводить в неформальной обстановке, например, за чашечкой чая с угощениями.

Для развития ОАО «ППФ «Урмарская», необходимо обратить внимание на:

- проявление заботы о повышении условий труда и быта, удовлетворении интересов и нужд своих работников, а также их семей;

- обеспечение должными условиями проживания, оздоровления, повышения квалификации, образовательного и культурного уровня своих членов;

- оказание помощи в строительстве и ремонте жилья, хозяйственных построек, развитии подсобного хозяйства членов коллектива;

- организации общественного питания.

Руководитель должен постоянно выявлять межличностные отношения, знать зависимость деятельности коллектива от его структуры (по полу, возрасту, опыту работы), условия, вызывающие разрушение сложившихся отношений, условия адаптирования в коллективе новых членов, особенности работы в различных формах коллективного труда, образование коллективных отношений под влиянием различных условий труд, влияние стиля руководства на взаимоотношения членов коллектива, взаимное влияние личности и коллектива, психологические особенности личности.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования и психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

· формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

· комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

· минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

· разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

· рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

· формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.[ 15]

Психология развитого коллектива характеризуется тем, что деятельность, ради которой он создан и которой на практике занимается, имеет, несомненно, положительное значение для очень многих людей, не только для членов коллектива. В коллективе межличностные отношения основаны на взаимном доверии людей, открытости, честности, порядочности, взаимном уважении и т.п.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности. Под нравственностью имеется ввиду построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали. Ответственность трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Под открытостью коллектива понимается способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива. Открытость является одной из важнейших характеристик, по которой можно отличить коллектив от внешне похожих на него социальных объединений.

Понятие коллективизма включает в себя постоянную заботу членов коллектива о его успехах, стремление противостоять тому, что разобщает, разрушает коллектив. Коллективизм - это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива. В таком коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность - это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем, как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

Понятие «социально-психологический климат» используют для интегральной характеристики трудовых коллективов. Насчитывается несколько десятков определений социально-психологического климата и различных исследовательских подходов (Г.М. Андреева, И.П. Волков, Е.С. Кузьмин, В.В. Новиков, В.Б. Ольшанский, Б.Д. Парыгин, К.К. Платонов, А.А. Русалинова, Л.А. Свенцицкий, В.М. Шепель, Ю.А. Шерковин и другие) [ 3, с. 258 ].

В психологическом словаре дается следующее определение социально-психологического климата. Социально-психологический климат - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

· доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

· доброжелательная и деловая критика;

· свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающегося всего коллектива;

· отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

· достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

· удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

· высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

· принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Установлено что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.[ 8, с. 98 ]

Таким образом, можно сказать, что для повышения эффективности работы ОАО «ППФ «Урмарская» необходимо снижение затрат на производство и реализацию услуг. Также актуальна задача роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

Роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них - разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации оказании услуг и труда.

Что касается психологического планирования, то оно составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива ОАО «ППФ «Урмарская». Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования и психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

· формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

· комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

· минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

· разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

· рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

· формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Выводы и предложения

ОАО «ППФ «Урмарская» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

· при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 20% оклада, при наличии на это средств;

· работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности выплата единовременного денежного вознаграждения, исходя из качества вложенного труда, участия в общественной жизни коллектива и непрерывного стажа работы;

· расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные братья, сестры);

· предоставлять три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, для организации похорон близких родственников, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников;

· материальная помощь родителям, чьи дети идут в первый класс.

В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска с сохранением средней заработной платы.

Факторами нематериального стимулирования работников ОАО «ППФ «Урмарская» являются: предоставление отпуска вне очереди; дополнительные дни к отпуску; доска почета.

В качестве морально-психологических стимулов к труду используются такие категории, как авторитет руководителя, личный пример. В качестве основного средства воздействия на коллектив пока применяется не убеждение (как должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания. При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска без сохранения заработной платы. Однако в условиях отсутствия возможностей для карьерного роста, это средство приводит лишь к закреплению данной категории работников, а не к повышению их производительности труда.

Персонал имеет высокую совместимость, т.к. однороден по возрасту и социальному положению. Личные возможности сотрудника соответствуют структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, и отсутствие зависти по отношению к другим. Моральные позиции и устремление сотрудников близки между собой, что способствует улучшению взаимопонимания и дополнения друг друга в едином трудовом процессе.

Для повышения информированности в ОАО «ППФ «Урмарская» можно организовать «вечера встреч», проводиться которые будут один раз в 3-4 недели. Вопросы, они могут быть разнообразного характера, любой желающий может записать на специальном стенде, а за день до проведения мероприятия выделить вопросу которые будут обсуждаться на вечере. Вечер следует проводить в неформальной обстановке, например, за чашечкой чая с угощениями.

Для развития ОАО «ППФ «Урмарская», необходимо обратить внимание на:

- проявление заботы о повышении условий труда и быта, удовлетворении интересов и нужд своих работников, а также их семей;

- обеспечение должными условиями проживания, оздоровления, повышения квалификации, образовательного и культурного уровня своих членов;

- оказание помощи в строительстве и ремонте жилья, хозяйственных построек, развитии подсобного хозяйства членов коллектива;

- организации общественного питания.

Руководитель должен постоянно выявлять межличностные отношения, знать зависимость деятельности коллектива от его структуры (по полу, возрасту, опыту работы), условия, вызывающие разрушение сложившихся отношений, условия адаптирования в коллективе новых членов, особенности работы в различных формах коллективного труда, образование коллективных отношений под влиянием различных условий труд, влияние стиля руководства на взаимоотношения членов коллектива, взаимное влияние личности и коллектива, психологические особенности личности.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования и психологического климата и достижения конечных результатов.

Руководителю предприятия, совместно с кадровой службой необходимо широко внедрять в практику психологические методы, предусматривающие как оценку качеств и свойств работников, так и их личного вклада в результаты деятельности конкретной организации; разрабатывать и внедрять систему материальных и моральных стимулов, заинтересовывающих как самих работников, так и руководителей организации.

В организации отсутствует возможность вертикального карьерного роста (движение вверх по структурным ступеням иерархии). Эту проблему я предлагаю решить путем горизонтального карьерного роста, который в себя включает: профессиональный рост сотрудника как специалиста, повышение уровня мастерства, увеличение знаний и навыков.

Необходимо подробно информировать сотрудников обо всем, что происходит в фирме и не относиться к персоналу как к исполнителям. Давать возможность участвовать в принятии решений, касающихся дальнейшей работы фирмы, расширения ее деятельности.

По возможности давать сотрудникам проявить себя, поручать новую для них интересную работу.

Естественно, что для выполнения сотрудником своих служебных обязанностей руководитель обязана четко определить его функции, основные задачи, обязанности, права, полномочия и меру ответственности. Важно, чтобы служебные обязанности соответствовали возможностям сотрудника (его опыту, образованию, склонностям), т.е. чтобы соблюдался один из основных принципов управления -- принцип соответствия.

В заключении можно сделать вывод о том, что социально-психологические методы управления играют огромную роль в управлении предприятием, их эффективное применение помогает решить многие проблемы, возникающие на различных этапах процесса управления персоналом, обеспечивает его правильный подбор, слаженную работу и благоприятный социально-психологический климат на предприятии.

В результате проведенного в данной работе анализа следует дать ряд авторских рекомендаций по эффективному использованию социально-психологических методов управления:

1. При приеме персонала на работу собеседования целесообразно проводить в специально подготовленных для этого помещениях, следует уделять больше внимания письменным характеристикам и рекомендательным письмам, применять различные методы психологического и профессионального тестирования.

2. В период адаптации нового работника следует уделять ему больше внимания, в течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться работником, узнавать об его успехах и помогать устранить проблемы.

3. В процессе управления персоналом большее внимание должно уделяться личным беседам. Для более эффективной и интересной работы следует проводить различные тренинги, тестирование и анкетирование.

4. Главной задачей руководителя является обеспечение благоприятного микроклимата персонала, его востребованности, уважении и защищенности.

Список использованной литературы

1. Артамонова И.А., Краснопевцева Б.В. Теория управления: учебное пособие - Москва: 2003.- 86 с.

2. Варгин А.И. Основы менеджмента. - Москва: 2008-190с.

3. Гончаров В.В. « В поисках совершенства управления», Москва 1996 г.

4. Гринев А.В. Организация и управление на предприятии. - Х., 2004.

5. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- 4-е изд., испр. -- Н. Новгород: НИМБ, 2003. -- 720 с.

6. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. Шк., 2002. - 415 с.

7. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -- Москва: Дело, 2005. -- 702 с.

8. Мойсеенок, О.В. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / О.В. Мойсеенок. - Минск: ИПД, 2010. - 293 с.

9. Сальников, В.П. Основы управления, Учебник. М.:2002 год.

10. Соловьев, Б.А, Алькевич, Л.А. Экономика предприятия: Учебник для торг. вузов / Б.А. Соловьев. - М.: Экономика, 2000. - 414с.

11. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффектив. работу компании/ С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. -208с.

Размещено на Allbest.ru