Мотивация труда как фактор повышения эффективности процесса управления персоналом в организации

Обычно каждая компания подбирает для себя наиболее удобный и эффективный способ поощрения персонала. Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. В итоге используемые компаниями формы поощрения разделились на несколько групп:

Первая группа:

- ценные подарки - в 64 компаниях;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;

- отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками - в 11 компаниях.

Третья группа встречается еще реже:

- компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

- 3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;

- 2 компании даже продают сотрудникам акции.

В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В Японии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлетворяя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненного найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионализма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью работников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И тем не менее в евро-американской системе все же присутствует увязка должности и заработной платы со стажем, хоть и не в такой степени как в Японии [21].

В России, напротив, мотивации и стимулировании работников уделяют достаточно много внимания, создавая в некоторых компаниях специальные отделы по исследованию мотиваторов. Проводились анкетирования, тесты, различные опросы, - все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов.

Для большинства людей все же до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они нужны для удовлетворения первичных потребностей, другие удовлетворяют потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых является показателем положения индивида в обществе).

Таким образом, на сегодняшний день, система мотивации и стимулирования труда является важной составной частью системы управления персоналом. Формирование этой системы имеет свою специфику в зависимости от отраслевой направленности деятельности организации, социально-экономических и политических условий каждой конкретной страны. При этом необходим комплексный подход к формированию и оценке эффективности системы мотивации и стимулирования деятельности персонала с целью повышения конкурентоспособности любого предприятия.

2. Анализ и методические аспекты формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

2.1 Методы изучения и оценки мотивации сотрудников

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

До 60-х годов в вопросах найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике найма и отбора персонала стал применяться систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в отдельных категориях персонала [25].

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Важнейшим направлением кадровой политики предприятия является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Основные ситуации, при которых возникает необходимость оценки персонала - это:

- оценка претендента (не работающего на предприятии) на руководящую должность;

- периодическая оценка управляющего персонала;

- оценка сотрудника предприятия, претендующего на вакантную руководящую должность.

В отечественной и зарубежной практике различают качественные, количественные и комбинированные (комплексные) методы оценки управленческого персонала.

Основными и наиболее часто используемыми качественными методами оценки персонала являются:

- биографический метод;

- система устных и письменных характеристик;

- описание результатов деятельности за определённый период.

Основные количественные методы:

- система классификации по порядку;

- метод бальной оценки;

- метод ранжированной бальной оценки.

Но следует отметить, что методика оценки управляющего персонала отличается от методики оценки представителей рабочих профессий. Результаты труда управленческого персонала зачастую становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного [1].

Поэтому выбор метода оценки руководителей является довольно сложной задачей. Данная система оценки должна учитывать стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы, отраслевую специфику. При выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом, принятым в организации (системам компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения), чтобы избежать конфликтов и противоречий. Учитывая это, для оценки управленческого персонала оптимальным является комплексный метод.

Комплексный метод оценки персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. Самым продолжительным и требующим особого внимания является подготовительный этап, включающим в себя: выпуск нормативных документов (приказ, определение и утверждение состава группы экспертов и т.д.); подготовка материалов для оценки (оценочных листов, анкет и пр.); подготовка персонала, осуществляющего оценку, к предстоящей процедуре; выбор и подготовка субъектов оценки [2].

Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой требовательности, центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).

Существует целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

2.2 Методики оценки эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на [3]:

- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации, что наглядно отражено на рис.2 [4].

Рис. 2. - Методы мотивации результативной деятельности.

Как видно из схемы, недостатки системы стимулирования работников трудно увидеть непосредственно. Чтобы понять, что работнику не хватает именно этого, необходимо исключить все остальные причины.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности работников.

2.3 Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИТК»

Общество с ограниченной ответственностью «Интернет технологии и коммуникации» было зарегистрировано 25 января 2007 года. Юридический адрес данного предприятия: Россия, 350020, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Одесская, д. 41, оф. 301.

Генеральный директор компании ООО «Интернет Технологии и коммуникации» - Балабан Роман Леонидович, назначенный собранием учредителей общества. Уставный капитал предприятия был внесен полностью равными долями двумя учредителями [28].

Основными направлениями деятельности компании являются:

- предоставление услуг Удостоверяющего центра с целью обеспечения средствами Электронной Цифровой Подписи (ЭЦП) для участия в аукционах на электронных торговых площадках;

- подготовка документов для аккредитации на электронных торговых площадках;

- настройка рабочего места пользователей для работы на электронных торговых площадках;

- аккредитация на электронных торговых площадках;

- осуществление информационно-аналитического сопровождения бизнеса;

- проектирование, расчет, внедрение и обслуживание корпоративных информационных систем;

- построение систем автоматизации бизнес процессов;

- аудит информационных систем;

- проведение монтажа, настройки и сопровождения локальных вычислительных сетей;

- настройка и обслуживание серверной части информационных систем;

- оптимизация информационных систем и процессов;

- IT-аутсорсинг;

- внедрение систем разграничения доступа;

Общая численность персонала предприятия составляет 24 человека.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием ООО «Интернет технологии и коммуникации», отраженную на рисунке 3.

Организационная структура предприятия является линейной, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Руководство текущей деятельностью предприятия ООО «ИТК» осуществляется генеральным директором. Первым заместителем генерального директора является исполнительный директор. Основной функцией исполнительного директора является управление Удостоверяющим центром, IT отделом, отделом продаж и маркетинга, отделом по работе с клиентами и юристом организации. Исполнительный директор отвечает за выполнение бюджетного плана, за соблюдение трудовой дисциплины и нематериальное стимулирование труда сотрудников.

Рис. 3. Организационная структура предприятия ООО «ИТК».[11]

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется генеральному директору, бухгалтера и офис-менеджера, которые находятся в подчинении главного бухгалтера.

Удостоверяющий центр ООО «Интернет Технологии и Коммуникации» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством об ЭЦП и на основании лицензий ФСБ России. Удостоверяющий центр ООО «ИТК» включен Министерством связи и массовых коммуникаций РФ в Единый Государственный Реестр сертификатов ключей подписей уполномоченных лиц удостоверяющих центров, является Авторизованным удостоверяющим центром для государственного (муниципального) заказа и аккредитован Ассоциацией Электронных Торговых Площадок (АЭТП). Основной функцией УЦ ООО «ИТК» является изготовление электронной цифровой подписи для участия в аукционах на электронных торговых площадках. Директор УЦ подчиняется непосредственно исполнительному директору и имеет в подчинении 3 специалиста УЦ.

IT отдел состоит из технического директора, которому подчиняются системный администратор, программист и IT специалисты. IT отдел осуществляет анализ эффективности существующих информационных систем (топологии и состава локально-вычислительных сетей, набор средств вычислительной техники и программного обеспечения), разработку предложений по оптимизации существующих информационных систем, расчет приобретения необходимых программных, технических средств, комплектующих и расходных материалов для реализации разработанных предложений и, при необходимости закупку, монтаж и настройку информационной системы, полное сопровождение ИТ-составляющей бизнеса.

Отдел продаж и маркетинга состоит из руководителя отдела и специалистов по продажам. Руководитель отдела занимается разработкой маркетингового исследования и плана, изучения рынка сбыта, разработкой рекламных компаний, осуществляет контроль выполнения плана продаж сотрудниками отдела.

Юрист ООО «ИТК» подчиняется исполнительному директору компании и осуществляет подготовку пакета документов согласно утвержденному перечню АЭТП для получения сертификатов и аккредитации на электронных торговых площадках (ЭТП).

Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя отдела, специалистом по работе с электронными торговыми площадками и специалистами по технической поддержке. Отдел осуby0ществляет техническую поддержку по работе с торговыми площадками и проводит аккредитацию на ЭТП.

Отдел по работе с персоналом состоит из директора по персоналу и менеджера по работе с персоналом. Отдел осуществляет подбор и адаптацию персонала, разработку нормативной документации [5].

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Интернет технологии и коммуникации» предлагаю рассмотреть некоторые важные показатели, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели деятельности предприятия

Наименование показателя	2011	2012	2013
ФОТ (в рублях)	6023700	6 412 500	6 480 530
Доходы (в рублях)	2 697170	25 882 132	26 744 499
Расходы (в рублях)	21397628	22 400 985	23 000 269
Численность управленческого персонала (АУП), чел.	8	9	9
Численность производственного персонала, чел.	15	16	15

Непосредственно из данной таблицы можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния организации.

Рассмотрим более подробно динамику изменения уровня доходов в следующей диаграмме.

Рис.4 - Изменение уровня доходов ООО «Интернет технологии и коммуникации» за 2011-2013 гг.

В данной диаграмме мы можем наблюдать, что в течение рассматриваемого периода, а именно с 2011 года по 2013 год, уровень доходов ООО «Интернет технологии и коммуникации» постепенно растет. И доходы предприятия к концу исследуемого периода составляют 26 744 499,00 рублей.

Рассмотрим также динамику изменения уровня расходов.

Рис.4 - Изменение уровня расходов ООО «Интернет технологии и коммуникации» за 2011-2013 гг.

Мы видим, что вместе с ростом доходов, растет и уровень расходов. В течение исследуемого периода расходы предприятия увеличились на 1 602 641 руб. в период с 2011 по 2012 год на сумму 1 003 357, а с 2012 по 2013 год на 599 284 рублей.

Разность доходов и расходов позволяет получить нам финансовый результат. Если посчитать по годам, то получится, что ФР (финансовый результат) в 2011 году составляет 3 299 542 рублей, в 2012 - 3 481 147 рублей, в 2013 - 3 744 230 рублей.

Зная финансовый результат по годам и доходы предприятия в исследуемый период, мы можем рассчитать рентабельность предприятия или предпринимательской деятельности.

Рентабельность рассчитывается по формуле:

Рентабельность = ФР / Доход * 100%

Таким образом, рассчитывая рентабельность, мы получаем: в 2011 году (3 299 542/24 697 170,00 * 100%) - 13,4%, в 2012 - 13,5%, в 2013 - 14%. Итак, мы можем сделать вывод, что уровень рентабельности предприятия в исследуемый период претерпевал незначительные изменения.

Из таблицы 1 видно, что размер фонда оплаты труда в период с 2012 по 2013 год увеличился, но незначительно. И в 2013 году ФОТ составляет 6480 530 рублей.

Также в данной таблице приведены сведения о численности управленческого персонала (АУП) и производственного персонала.

Рассмотрим сведения о среднесписочной численности персонала, которые приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Среднесписочная численность персонала

Среднесписочная численность персонала (чел.)	2009	2010	2011	2012	013
	17,988	19,56	222,1	224,78	23,95

Зная размер фонда оплаты труда (ФОТ) и среднесписочную численность персонала, мы можем рассчитать среднемесячную заработную плату, которая рассчитывается по формуле:

Среднемесячная заработная плата = ФОТ / 12 / среднесписочная численность

Рассмотрим 2011 год:

Среднемесячная заработная плата = 6 023 700,00 / 12 / 22,1 = 22 714 рублей

2012 год:

Среднемесячная заработная плата = 6 412 500 / 12 / 24,78 = 21 565 рублей

2013 год:

Среднемесячная заработная плата = 6 480 530 / 12 / 23,95 = 22 549 рублей

Размер среднемесячной заработной платы в исследуемый период незначительно изменялся.

Также мы можем рассчитать среднемесячную выработку на 1 человека.

Среднемесячная выработка на 1 чел. рассчитывается по следующей формуле:

Среднемесячная выработка = Доход / 12 / Среднесписочную численность.

Итак, 2011 год:

Среднемесячная выработка = 24 697 170 / 12 / 22,1 = 93 126,6 рублей

2012 год:

Среднемесячная выработка = 25 882 132 / 12 / 24,78 = 87 039,7 рублей

2013 год:

Среднемесячная выработка = 26 744 499 / 12 / 23,95 = 93 056,7 рублей

Данный показатель незначительно меняется в период с 2011 по 2013 год.

2.4 Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТК»

Являясь поставщиком комплексных решений в различных областях информационных и телекоммуникационных технологий, данное предприятие специализируется на автоматизации бизнеса, построении и модернизации корпоративной ИТ-инфраструктуры крупнейших предприятий и ведомственных организаций.

Опыт компании в выполнении сложных, социально-значимых проектов с использованием высокоинтеллектуальных решений позволяет минимизировать риски заказчиков и внедрять технологии, способствующие развитию бизнеса и укреплению конкурентных преимуществ.

В основу политики предприятия в области качества положен девиз: «То, что мы делаем сегодня - залог результатов завтра!»

ООО «Интернет технологии и коммуникации» стремится предвидеть и опережать.

Данное предприятие объединяет и реализует возможности высоких технологий, научных разработок и профессиональных специалистов. Создавая новые и совершенствуя уже проверенные решения, развивая инженерно-техническую и проектную культуру, компания ведет российское общество по пути инновационных технологий.

Целью компании является создание успешного союза информационных технологий, бизнеса и госсектора.

Для того, чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения - чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Проиллюстрировать это можно следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное на заводе с целью улучшения производственных показателей, достижения высокого качества продукции, повышение технологической и трудовой дисциплины.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность. То есть на лицо принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.

3. Приоритетные направления развития системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

3.1 Совершенствование организационно-экономического обеспечения процесса управления мотивацией и стимулирования персонала

Одной из основных проблем современной кадровой политики является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всем многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциала. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [1].

Суть эффективной мотивации заключается в создании таких условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленных в виде основных теорий мотивации. Так же не мало важным является разработка системы стимулирования, которая представляет собой как комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. Любые виды стимулирования должна быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала реализуется через изучение структуры мотивации персонала организации, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования [9].

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра.

Но с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор .

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящее перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночной экономики.

Проводя анализ системы мотивации персонала в компании ООО « ИТК», можно сделать выводы, что она построена в целом эффективно.

Таким образом одна из главных задач для ООО « ИТК» - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе в компании вычисляются премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц,

Стимулы являются инструментами, которые вызывают действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хочет приобрести в результате определенных действий. У различных людей реакция на разные стимулы неодинакова, отсюда стимулы не имею абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Таким образом, заработная плата утратила свою роль стимулов и уже практически не используются в рамках управления персоналом.

Для мотивирования людей используют многообразные стимулы, которые предоставляют процесс стимулирования и имеют самые разнообразные формы, одной из распространенных форм является материальное стимулирование. Роль такого стимулирование на рынке имеет особое значение, важно правильно оценивать ситуацию, когда материально стимулирование реализуется, не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов и целей [15].

Однако, следует различать принципиальное отличие стимулирование от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, зачастую имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Между конечным результатом и мотивацией отсутствует непосредственная связь, потому что на конечный результат оказывает влиянием множество факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «ИТК» и оценка их эффективности

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствует исследования мотивационной структуры сотрудников.

На наш взгляд, на сегодняшний день игнорирование мониторинга мотивации труда недопустима, рано или поздно такая система может рухнуть. Поэтому мы считаем целесообразным предложить предприятию ООО «ИТК» несколько мотивирующих факторов, такие как:

1. Обучение, повышение квалификации;

2. Анкетирование;

Одним из мотивирующих фактор для сотрудников, и главным элементов развития персонала является обучение, повышение квалификации работников, проводимое за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства для их профессионального роста.

Обучение включается в себя получение новых навыков, для успешного выполнение работы.

Обучение включает в себя следующие материалы:

- Предварительная оценка;

- Постановка целей обучения;

Целью предварительной оценки является определение потребностей обучения. Данная процедура состоит из трех этапов: сначала разрабатывается анкета, дальше проводиться анкетирование персонала и анализ полученных данных. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда.

Постановка целей обучения включает в себя уточнение величины тех прогнозируемых результатов, которые достиг работник по окончанию обучения. Основной целью обучения является достижение более высокого уровня производительности и качества труда, сокращение текучести кадров, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся, так же повышение уровня труда мотивации персонала.

Поэтому, вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у организации уже будут работники нужной квалификации и не придется руководству тратить средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

Следующим, немаловажным фактором для организации является анкетирование. В связи с этим, мы предложили компании ООО « ИТК» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета, которая предложена в (приложении 1). Подсчитывая результаты, полученные в ходе опроса, можно скорректировать структуру системы стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Проведя анализ системы мотивации персонала ООО «ИТК»,можно сделать некоторые рекомендации.

В организации недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных кадров. Можно предложить руководству при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентов по найму, так как при этом экономиться время на беседу с кандидатами, которые не соответствуют предъявленным требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так же в организации недостаточно используются внутренний резерв, поэтому, предлагаю уделить внимание повышению уровня квалификации уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается использовать внутренний конкурс для отбора сотрудников, которые имеют положительные результаты деятельности. Информацию о таких вакансиях размещают в виде объявления на информационной доске организации, которая доступна каждому сотруднику или объявляется на общем собрании коллектива. В данном объявлении помимо содержания работы, отражают так же квалификационные требования к кандидату. После чего поводятся итоги конкурса и объявляется результат.

Мы рассмотрели существующее положение по найму, обору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала.

Кроме того в организации практикуется нематериально стимулирование, которое должно быть направленно на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам. Основной эффект, который можно достичь с помощью материального стимулирования - повышение лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Мы предлагаем осуществить следующие мероприятия в рамках нематериального стимулирования на предприятии ООО « ИТК», такие как:

1. Оказание содействия в:

- определении детей сотрудников в детские дошкольные образовательные учреждения, школу, спортивные секции, развивающие центры;

- определении сотрудников и членов их семей в санатории, пансионаты (оказание спонсорской помощи, предоставление скидок на продукцию для пансионатов, частичная оплата путевок, материальная помощь);

2. Доска почета;

3. Подарки к :

- новому году;

- юбилеям;

- знаменательным датам

- грамоты лучшему отделу;

4. Организация корпоративных мероприятий (соревнования, концерты и т.п.);

5. Программы направленные на развитие персонала:

- программы обучения персонала;

- программы повышение квалификации персонала;

- стажировка;

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Но не всегда материальными поощрениями можно добиться необходимого эффекта. При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда.

В компании ООО «ИТК» нами предложены следующее меры материального стимулирования.

Увеличение размеров премиальных выплат за вносимые предложения по совершенствованию инновационных технологий некоторым работникам. На предприятии иногда некоторые идеи и предложения по улучшению интернет технологий со стороны работников остаются без внимания, что приводит к потере инициативности работников. В результате идеи, которые могли принести прибыль, остаются недооцененными.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, которые помогут предприятию усовершенствовать работу и максимизировать свою прибыль.

Экономическая эффективность - достижение наивысшего результата при наименьших материальных, трудовых, финансовых и других затрат. Определить влияние на эффективность производства, в частности на производительность труда и текучесть персонала , нематериального стимулирования в однозначных цифрах не представляется возможным в силу того, что с одной стороны состояние нематериальной мотивации является результирующим показателем, а с другой стороны оно влияет на переменные показали экономической эффективности не прямо, а косвенно.

Мы разработали таблицу затрат, которые необходимы для реализации предложенных нами мероприятий:

Таблица 4 - Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «ИТК»

Название мероприятия	Планируемые затраты, руб.
1. Оказание содействия в: - определении детей сотрудников в детские дошкольные образовательные учреждения, школу, спортивные секции, развивающие центры; - санатории, пансионаты - (спонсорская помощь, скидки на продукцию, частичная оплата путевок, материальная помощь);	380 000
2. Доска почета;	5000
3. Подарки к : - новому году; - юбилеям; - знаменательным датам - грамоты лучшему отделу;	50 000
4. Корпоративы, соревнования;	100 000
5. Программы направленные на развитие персонала: - программы обучения персонала; - программы повышение квалификации персонала; - стажировка в своей чужой компании;	230 000
6. Система премиальных выплат	1 000 000
ИТОГО:	1 765 000

Таким образом, общая сумма затрат, которые выделены на мероприятия составляют 1 765 000 рублей.

В связи с тем, что на предприятии практически не разработана система премирования, мы предлагаем взять должностную инструкцию работника и расписать показатели премирования и размер премии, в данном случае мы рассмотрим отдел продаж и маркетинга, руководителя отдела продаж и маркетинга.

Таблица 5. Показатели премирования «Руководителя отдела продаж и маркетинга»

Наименование должности	Показатели премирования	Размер показателя премирования
Руководитель отдела продаж и маркетинга	- организует и контролирует работу менеджера - координирует разработку перспективных и текущих планов сбыта продукции - организует работу по введению, анализу и систематизации клиентской базы - разрабатывает критерии оплаты менеджеров отдела продаж - участие в организации и проведении выставок	5% 10% 15% 15% 5%
Итого:		50%

Если руководитель отдела продаж и маркетинга будет выполнять те задачи, которые организация ставит перед ним, то можно сказать, что показатели премирования, которые составляют 50% будут успешны, то у организации не возникнут вопросы, за что выплачивать премии, и сумма премирования будет устраивать обе стороны.

Поэтому, мы предлагаем организации внедрить данный расчет премии по всей организации и каждому работнику. Каждый работник будет наглядно видеть за что, и почему именно такая сумма премии выплачивается ему. И в последующие разы уже будет эффективнее работать и исправлять свои ошибки, таким образом, это привет к повышении производительности труда для организации и высокой премии для работника.

Результаты внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности приведут, на наш взгляд , к увеличению производительности труда на 10% и снижению текучести кадров. Если учитывая, что в настоящее время размер прибыли на 2013 год составляет 3 744 230,00 рублей.

Экономический эффект при внедрении мероприятий можно рассчитать следующим образом:

Таблица 6 - Расчет экономического эффекта

Название мероприятия	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
Производительность труда (руб./чел.)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 х 1.1(10%) = 1225,79	+ 111,44
Выручка (тыс.руб.)	26 744,50	29418,95	+ 2674,45
Себестоимость без учета доп.затрат, тыс.руб.	23000,27	23000,27	--
Расходы на реализацию мероприятий за счет себестоимости (премии, обучение), тыс.руб.	0	1230,00	- 1230,00
Валовая прибыль, тыс.руб.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68	+ 1444,55
Расходы на реализацию мероприятий за счет прибыли, тыс.руб.	-	535,00	-535,00
Чистая прибыль, тыс.руб.	3744,13	4653,68	+909,55

Таким образом, экономический эффект от предложенных мероприятий составит 909,55 тыс.рублей.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации ООО « ИТК» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией на данном предприятии.

Нами была сделана разработка и внедрение системы мотивации:

1. Формирование системы материальной мотивации;

2. Формирование системы нематериальной мотивации;

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия.

Практическая значимость мероприятий, предложенных в работе заключается в разработке теоретико-методических и практический основ исследования и управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности и состоит в следующем:

- персонал направлен на достижение целей и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

- за счет материального стимулирования повышается эффективность работы каждого сотрудника;

- улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

- улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

Таким образом, совокупность полученных теоретико-методических и практических выводов позволит решить существенные проблемы на предприятии ООО « ИТК», связанные с необходимостью посредством системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности обеспечить согласование интересов отдельных работников и организации в целом для успешного развития предприятия.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

Для осуществления действенной мотивационной политике в организации необходимо, чтобы цели персонала и администрации не противоречили друг другу. Это создает основу для эффективных взаимоотношений и взаимодействия персонала и организации для достижения общих целей.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только материальное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице. Перечень данных факторов может продолжать. Однако, определение потребностей работников должно происходить уже до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу его трудовой деятельности. Но задача не столь проста, что бы можно было уложить ее в определенную схему. Многие потребности человека проявляются не явно, поэтому, казалось бы чем меньше потребностей, тем меньше вопросов, но на самом деле это не так. Так как, когда работник испытывает скрытую потребность в чем-любо, он будет искать возможности для ее удовлетворения. А если потребность так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Для этого необходима выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Поэтому при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь, большое значение играет теория потребностей А. Маслоу. Его учениц дают достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильное применение «Пирамиды потребностей» можно выделить наиболее важную группу потребностей человека, найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Но не стоит забывать, что «Пирамида потребностей» не учитывает индивидуальные отличия людей, только лишь представляет обобщенную модель. Руководитель, в процессе работы должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие потребности движут ими сейчас. Мотивы, движущие работников, не являются постоянными, и поэтому их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, одной и мотивирующих стратегий компании должна быть выработка системы мероприятий , направленных на изучение потребностей персонала.

Далее, фирма должна ставить перед собой цели, чтобы определить стимулирующие формы персонала, которые организация использовать в своей деятельности. Важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет фирне реальную прибыть. Затраты на дополнительное стимулирование не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

На наш взгляд, руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюдать баланс между следующими противоположными интересами компании:

1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации и стимулирование персонала. Однако для того, чтобы выработать программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя мотивацию персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники компании являются главный ресурсом. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случает, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список использованной литературы

1. «Организационное поведение»: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004

2. Андреев К.Л., Еремее М.А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управления. 2008г, № 1, стр. 94-99.

3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - М, 2008 - 324с.

4. Герчиков В. Типологическая концепция трудовой мотивации// Часть 1.Мотивация и оплата труда. 2005г. № 2, стр. 51-62.

5. Должностные инструкции ООО «Интернет технологии и коммуникации».

6. Егоршин А.П.: Учебное пособие / Мотивация трудовой деятельности.- 2003- 320 с.

7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. - М.,2006-298с.

8. Кибанова А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельностью: Учебник / под ред. А.Я Кибанова.- М.:-ИНФРВ-М, 2012. - 524 с.

9. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации / Учеб.- метод. пособие. М.: Изд-во Моск ун-та, 1990г, стр.112-124.

10. Макклелланд Д. Мотивация человека / СПб.: Питер, 2007г, стр. 158-178., стр. 314 -333.

11. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- СПб., 2007.--351 с.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. - М.,2008 - 215с.

13. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. - М., 2009 - 285с.

14. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 371.

15. Миляева Л. « Мотивационная модель управления персоналом инновационных организаций» // «Человек и труд» 2009г, №8, стр 34-37.

16. Приказ об утверждении организационной структуры ООО «Интернет технологии и коммуникации».

17. Самыгин, С.И.; Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М: Зевс, 2001. - 478с.

18. Семин, С.Г. Труд и заработная плата. - М: Химия, 2002. - 328с.

19. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Управление персоналом. - М: Инфра-М, 2005.

20. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом? - М: Бухгалтерский бюллетень, 2001. - 336с.

21. Татарника А.А. Управление персоналом в корпорациях США, Японии, Германии. -М.:ИНЭ, 1992г.

22. Тейлор Ф. Тейлор в тейлоризме /Пер. с англ. М., 2001. - 214с.

23. Трунин С.Н. Экономика труда: учебник / С.Н. Трунин. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. - 496 с.

24. Уткин Э.А. История менеджмента. - М: Тандем, 2004. - 225с.

25. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: Тандем, 2000. - 351с.

26. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.- 2008. - № 5. - С.106.

Приложение 1

Анкета для исследования степени удовлетворенности сотрудников

1. В целом вы удовлетворены работой в компании в настоящее время:

a. Да

b. Нет

c. Свой вариант

2. Вам интересна выполняемая работа:

a. Да

b. Нет

c. Я ничего не делаю

d. Свой вариант ответа

3. Вам предоставляется вся необходимая информация для качественного выполнения работы:

a. Да

b. Нет

c. Я не получаю информацию

d. Я получаю частично информацию

e. Я знаю, что происходит в компании

4. Вам предоставляются все необходимые технические средства для качественного выполнения работы:

a. Да

b. Нет

c. Затрудняюсь ответить

5. Вам кажется, что нагрузка на вашем рабочем месте избыточна:

a. Да

b. Нет

c. У меня нет нагрузки

6. Вам кажется, что объем работы распределен равномерно:

a. Да

b. Нет

c. Свой вариант ответа

7. Вы ощущаете поддержку команды, в которой вы работайте:

a. Да

b. Нет

8. Ваш руководитель обсуждает с Вами результаты и планы деятельности компании:

a. Да

b. Нет

c. Игнорирует меня

d. Своей вариант ответа

9. Вы регулярно подучаете оценку Вашей работы от Вашего руководителя:

a. Да

b. Нет

c. Я не знаю, что это такое

d. Своей вариант ответа

10. Вы удовлетворены полученной зарплатой:

a. Да

b. Нет

c. Мне не выплачивают зарплату

11. Вы считаете, что изменения Вашей зарплаты напрямую связаны с результатами Вашей работы:

a. да, я так считаю

b. нет, я так не считаю

12. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует среднерыночной зарплате в Краснодаре:

a. да

b. нет

c. затрудняюсь ответить

13. Вы считаете, что Вам необходима дополнительная нематериальная мотивация:

a. Если, да, то почему

b. Нет

14. У вас в компании имеются возможности для личного развития и профессионального роста: