Мотивация труда как фактор повышения эффективности процесса управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра прикладной экономики и управления персоналом

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Мотивация труда как фактор повышения эффективности процесса управления персоналом в организации

Работу выполнила С.Д. Нерсесян

Краснодар 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

1.1 Эволюция становления и развития теоретических представлений о мотивации трудовой деятельности в ходе развития теории управления персоналом

1.2 Сущность и виды стимулирования трудовой деятельности как инструмента мотивации персонала в организации

1.3 Проблемы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности как составной части системы управления персоналом в практике российских и зарубежных предприятий

2. Анализ и методические аспекты формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

2.1 Методы изучения и оценки мотивации сотрудников

2.2 Методики оценки эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала

2.3 Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИТК»

2.4 Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТК»

3. Приоритетные направления развития системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

3.1 Совершенствование организационно-экономического обеспечения процесса управления мотивацией и стимулирования персонала

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «ИТК» и оценка их эффективности

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Мотивация и стимулирование персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать и стимулировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не будет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования труда, так как она побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Большой вклад в исследования проблемы мотивации и стимулирования труда внесли зарубежные исследователи: К. Альберфер, Дж.С. Смит, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Э. Локк, Л. Портер и др. Среди отечественных ученных, стоявших у источников формирования концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности, следует назвать А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина и В.А. Ядров. Система стимулирования труда является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике.

Актуальностью данной работы является то, одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование. Изучение мотивации и стимулирования позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Изучение теории мотивации и стимулирования и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, менеджеры должны правильно комбинировать методы стимуляции ,мотивации и вознаграждения.

Целью исследования - обосновать на основе теоретико-методических подходов преимущества и возможный экономический эффект от использования мотивации и стимулирования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и содержание понятия мотивации труда

- проанализировать системы стимулирования трудовой деятельности персонала

- рассмотреть мотивацию и стимулирование труда в системе управления персоналом на предприятии

- сформировать методы изучения и оценки мотивации сотрудников

- рассмотреть методики оценки эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала

- проанализировать системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности ООО «Интернет технологии и коммуникации»

- раскрыть пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТК»

Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы является применяемая система стимулирования и мотивации труда работников.

Объектом исследования данной работы является ООО «ИТК».

Гипотезой данной работы является предположение о том, что внедрение механизма создания и эффективного функционирования мотивации выступает непременным условием перспективного развития компании.

Работа состоит из введения, в котором дана общая постановка проблемы, трех глав, приложения, заключения и списка литературы, в котором сделаны основные выводы по исследуемой теме. В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации

Во второй главе дипломной работы рассмотрен анализ и методические аспекты формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. В третьей главе были разобраны приоритетные направления развития системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, а так же даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в систему управления ООО « ИТК». В заключении были подведены итоги по всей работе и вынесены предложения.

мотивация стимулирование труд персонал

1. Теоретические основы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

1.1 Эволюция становления и развития теоретических представлений о мотивации трудовой деятельности в ходе развития теории управления персоналом

На сегодняшний день, мотивация работника является одной из самых важных проблем экономики труда. Мотивацию принято рассматривать как процесс активизации работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) к эффективному труду.

В процессе исследования мотивации используются различные категории, такие как потребности, мотивы, стимулы и цели.

Под потребностями понимается состояние человека испытывать нужду в объекте необходимом для его существования. Стимул - это побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Мотивы - это побуждения человека к действию, направленное на результат, но а под целью понимается желаемый объект, результат, к которому стремиться человек.

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, как известно, проблемами мотивации занимаются психологи, социологи, но нас интересуют только экономические аспекты этого вопроса. На сегодняшний день выделяют две группы теорий мотивации: содержательные теории и процессуальные теории. В основе содержательной теории находиться анализ в потребности основного фактора определяющих мотив. А процессуальная теория рассматривает эту проблему с другой стороны не отвергая мотивирующую роль потребностей, но уделяет большое значение тому что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

Рассмотрим сначала наиболее известные содержательные теории мотивации: теорию потребностей А.Х. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория мотивационных потребностей Дэвида Мак-Клелланда, теория гигиены и мотивационного фактора Герцберга.

Самая популярная классификация потребностей разработана Абрахам Маслоу. В его иерархии он разработал пять основных слоев потребностей, которые он перечислил в порядке важности, а именно:

1. Основные физиологические потребности(пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр.).

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья; уверенность в завтрашнем дне, пенсионном обеспечении и т.п.).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе: получить признание, поддержку; доброжелательное отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа; желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самоактулизации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, творчеству, развитию, пониманию своей жизни) [11].

Иерархия потребностей А. Маслоу расположена в виде пирамиды:

Рис.1. - Иерархия потребностей А. Маслоу

Основа этой теории заключается в том, что, когда одна потребность выполняется, то его прочность уменьшается и сила следующего уровня увеличивается. Маслоу отмечает, человек частично может быть удовлетворен на одном уровне и по- прежнему искать удовлетворения на следующем уровне.

Альдерфер разделяет точку зрения Маслоу, что индивидуальные потребности можно разместить в виде иерархии. Но предполагаемая им иерархия включает только три составляющие потребностей и называется ERG( СВР) [14]:

1. потребность в существовании (физиология и безопасность) (С)

2. потребность взаимосвязи (поддержка, признание, одобрение других людей)(В)

3. потребность в росте (побуждения человека в реализации своих способностей) (Р)

Данные группы потребностей отличаются от тех, которые выделил Маслоу тем, что движение от потребности к потребности происходит в обе стороны, не только сверху вниз. Если потребность движется вверх, то удовлетворена потребность нижнего уровня, а если вниз, потребность более высокого уровня не удовлетворяется. Но если неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Альдерфер движение с более высокого уровня на более низкий называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. На практике теорию Алдерфера пока что не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Модель мотивации, которую создал Дэвид МакКлелланд, опирается на потребности высших уровней. Автор считает, что людям присущи три потребности - власть, успех и причастность [10].

Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. В теории Маслоу эта потребность находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не заявлявшим об успехе этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

МакКлелланд считает если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [10].

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, которые обладают этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения.

Следующая, не менее известная теории мотивации - двухфакторная теория Ф. Герцберга. Данная модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов ХХ века. Герцберг провел опрос, где он просил участников определить удовлетворение от служебных обязанностей - хорошо или плохо, и могут ли они это описать. В результате Герцберг обнаружил, что то от чего люди получают удовлетворение кардинально отличается от того, что вызывает недовольство и разочарование. На основании выводов, которые он сделал позволили ему выдели две большие группы факторов, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. Оба фактора мотивируют сотрудников, но они работают по разным принципам [27].

К первой группе он отнес внешние факторы, которые снимают неудовлетворенность работников, эти факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относят такие факторы как нормальное условия труда, достаточная заработная плата, межличностные отношения в фирме, статус работника и тд. Герцберг считает, что отсутствие гигиенических факторов у человека вызывает неудовлетворение работой, которую он выполняет. Наличие данных факторов в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе Герцберг относит внутренние факторы, которые называют мотивирующими факторами или « мотиваторами». К этим факторам относят, успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста. Наличия данных факторов приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Таблица 1 - Факторы влияющие на удовлетворенность работы

Факторы - мотиваторы	Факторы - гигиены
Работа как ценность	Условия труда
Чувство ответственности	Социальные отношения
Успехи в работе	Стиль руководства
Признание	Вознаграждение

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Авторы считают, что гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности, которые указаны выше. Факторы мотивации Герцберг сравнивает с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании, уважении и самовыражении [27].

Осознанные интересы индивидов проявляются в мотивах их деятельности. Под мотивом понимается возникающее в сознании работника внутреннее побуждение к трудовому поведению, направленному на удовлетворение своих потребностей.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте конкретизировать механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

К представителям процессуально теории мотивации относят: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамся, модель Портера- Лоулера, теория постановки цели Лока.

В отличии от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Его теория базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планируют уровень затраченных усилий. Однако, согласно теории ожидания не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением [6] [7]:

- руководителя, который стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенных потребностей;

Врум подчеркивает, что необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Действия, которые приведут к определенным результатом, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, способности оценивать обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.

Так как ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Врум выделяет 2 типа ожидания [8]:

1. ожидания человека, планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае автор подчеркивает взаимосвязь: затраты труда- результаты;

2. ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь автор подчеркивает взаимосвязь: результаты-вознаграждение и он вводит понятия валентность. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность может быть положительная, если человек добивается результата; может быть равна нулю, если человек равнодушно относиться к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающие индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом.

Модель Врума представляет определенную ценность для понимания организационного доведения. Его теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Другой концепцией в рамках процессуальной теории, является теория справедливости Дж. Адамсма, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

Теория Адамса подчеркивает, что свои усилия или вклады в трудовою деятельность рабочих оценивается по ряду параметров [13] [14]:

- образование;

- трудовой стаж;

- квалификационный уровень;

- преданность делу;

- творчество;

Важно учитывать, что работники ориентированы на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет важную роль, но не единственную роль. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым. Создавать атмосферы равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение стоится на равной и справедливой основе.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Данная теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем результативность работы во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность [24].

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипанского управления, исходящая их того, что человек получает удовлетворенность от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. Модель Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теорий ожиданий и теории справедливости. Суть данной теории, в том что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Теория основывается на предложении, что сама работа является источников удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Авторы исходят из предпосылки, что мотивация не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.

Из года в год под мотивацией принято понимать совокупность различных и в то же время связанных мотивов, определяющих целенаправленность поведения работника.

Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений [25].

1.2 Сущность и виды стимулирования трудовой деятельности как инструмента мотивации персонала в организации

Стимул -это важнейшее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы на предприятии. Если работники не могут получить от предприятия того уровня оплаты труда, социальных гарантий и стабильной работы, который предлагается другими организациями, это приводит к оттоку кадров. К сожалению, в первую очередь предприятие покидают наиболее квалифицированные работники [1].

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям сотрудника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Стимулирование - процесс и результат стимулирующего воздействия, побуждение к действую, поощрение.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Например, когда распалась денежная система, практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации управления производством должен быть разным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их постановкой на рынке.

Известно несколько общих стимулов, побуждающие человека лучше работать [4]:

- деньги;

- уважение;

- самоутверждение;

- чувство принадлежности к организации;

- приятная рабочая обстановка;

- похвала;

- гибкий график работы;

- осознание себя членом команды;

- разрешение приходить на работу в повседневной одежде;

- возможность внесения идей и предложений;

- служебные командировки;

- необязательность командировок и поездок;

- возможность учиться;

- карьера;

- товарищеские отношения;

- признание заслуг;

- вознаграждение;

- возможность работать дома;

- скидки в магазинах компании;

- независимость;

- премии;

- творческая атмосфера;

- благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- устоявшийся рабочий процесс;

- доверие руководства

Таким образом стимул - основной элемент управления человеческими ресурсами. который является внешним побуждением к деятельности, а значит стимулы переводят потребности в интересы и мотивы, т.е. в двигатель производства.

Функции мотивации персонала в трудовой деятельности можно осуществлять в следующих направлениях [15]:

- материально стимулирование

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

- управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

На сегодняшний день выделяют несколько способов вознаградить сотрудника за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

3. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

4. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу [18].

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, важное место в этих системах должны знать социально- психологические мотивационные методы, которые разрабатываются для социально организационных программ [19].

К ним относят:

- ценные подарки;

- моральное поощрение;

- отгулы, дополнительные отпуска;

- доля участие персонала в прибыли предприятия;

- продажа акций компании;

В России в основном используется материальное стимулирование, которое считается одним из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования. Отсутствие социально-психологических стимулов, а так же слабое развитие организационно-производственных метолов говорит о том, что в России еще не до конца используются методы стимулирования труда, а следовательно, работник выполняет работу не на 100% эффективно.

1.3 Проблемы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности как составной части системы управления персоналом в практике российских и зарубежных предприятий

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов [20]:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы [21] [22].

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия .

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи [19]:

1. определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2. обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3. распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4. установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются [27]:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов [27]:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля [17] .

Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Недавно на ряде российских предприятий впервые были созданы отделы мотивации, которые занимались разработкой системы оплаты и стимулирования труда. Эта система подразумевала собой применение различных методов вознаграждения персонала.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создание компенсационного пакета.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу [15] [14] [7] [6].

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии [21].

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.