Антикризисное управление. Организационно–управленческий анализ деятельности строительной группы "Новый Город"

Процесс «отсутствие удовлетворенности - удовлетворенность». В данном случае персонал находится на стадии отсутствие удовлетворенности, это вызвано следующими фактами: продвижение по службе для молодых специалистов затруднено, вышестоящие должности, в основном, занимают люди преклонного возраста; по достижении определенных результатов признание со стороны руководства поступает редко; ответственность у каждого работника достаточно большая, т.к. работа связана с риском. Для достижения состояния удовлетворенности руководству необходимо четко определить и прописать основные правила продвижения по службе, поощрять персонал по достижении результатов, можно также применить доску почета, на которой будут представлены лучшие работники, предоставить молодым специалистам возможность проявления, учитывая специфику их знаний.

Также рассмотрим мотивацию на основе процессуальной теории мотивации - теория ожидания В.Врума, эта теория предполагает наличие активной потребности человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация оценивается по следующей формуле:

Мотивация = 3-Р х Р-В х Валентность

где З - затраты труда; Р - результаты; В - вознаграждение;

Рассмотрим данную теорию на конкретном примере. Менеджер по продажам вкладывает значительные усилия, зная, что это в его силах и если объём продаж будет большой ему будет начислена премия. По достижению результата руководитель считает, что менеджер работает в нормальном режиме, не прикладывая огромных усилий и добавляет 5% к зарплате. Объективно оценивая свои усилия и вознаграждения мотивация у менеджера начинает ослабевать, соответственно и уровень работы тоже. Валентность понижается в следствии того, что ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика.

Вывод: менеджер не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает, если ставить планку по объёму выше, то работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, мотивация опять ослабевает. Вследствие чего можно предположить, что мотивация в организации находится на ослабевающем уровне.

2.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Контроль над деятельностью фирмы осуществляется различными его структурами, которые непосредственно отчитываются перед директором. Контроль принято разделять на предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль: проверка штата работников, проверка состояния здания, оборудования, насыщенность информацией, проверка состояния строительства, наличие вспомогательных средств, необходимых для организации строительства, проверка состояния субподрядов, а также проверка финансового состояния. Весь предварительный контроль заключается в анализе готовности организации к работе.

Текущий контроль заключается в проведении совещаний, планерок и советов, на которых обсуждаются текущее состояние деятельности и предлагаются направления для дальнейшего развития, оцениваются внешние и внутренние возможности организации.

Итоговый контроль проводится по окончательным результатам деятельности: предоставляется бухгалтерская отчетность о финансовом состоянии, проверка состояния выполненных объектов, оценка качества, отчет подразделений и структур о проделанной работе перед директором. А далее директора перед советом директоров. На основе полученной информации составляется план для дальнейшей деятельности организации, а также поощрение и наказание сотрудников за проделанную работу.

Предложения по усовершенствованию: итоговый контроль можно проводить поквартально или по полугодию, а не раз в год, как делает организация, также добавить в отчетность состояние оборудования и материальные запасы. Текущий контроль можно проводить раз в месяц в процессе деятельности, не отрывая никого от процесса.

2.6 Анализ руководства на предприятии

Рассмотрим анализ руководства ОАО ФСК «Новый город» на примере генерального директора, который является высшим представителем органа управления (таблица 4).

После проведенной оценки можно сделать следующие выводы: генеральный директор соответствует требованиям совета и справляется с обязанностями. Необходимо уделить внимание следующим моментам: Стресса устойчивость, широту мышления, поведение в нестандартных ситуациях.

Таблица 4 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Анализ стиля руководства проведем по «Модели жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара»

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать (схема 1).

Первый стиль ( S1) заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль (S2) - «продавать» - эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль (S3) эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Схема 1- Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

Стиль руководства в организации находится на точке S3, стиль руководства ориентирован на участие подчиненных в принятие решения. Внимание уделяется на производство, но также полномочиями наделяются сотрудники. Для более эффективного руководства и достижения целей, неплохо было бы делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления, для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Можно проводить открытые собрания, на которых каждый работник мог бы высказать свое мнение и предложить направления развития. Так же поскольку часто возникают межличностные конфликты между сотрудниками, как говорилось выше, можно предложить проводить психологические тренинги, направленные на развитие личных качеств человека и способствующих сплочению коллектива.

Глава ІІІ Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие управленческого решения

Проблема: В организации часто возникают конфликты среди персонала, между отделами и внутри отделов. Скорее всего, это вызвано из-за большого количества возлагаемой ответственности и задач на работника, не возможность удовлетворения своих потребностей, а так же межличностные столкновения индивидов, поэтому руководству следовало бы разрешить эти проблемы для более успешного функционирования.

Решение:

1) применение стимулирующих методов, как материальных так и нематериальных ( повышение, премии, доски почета, карьерный рост)

2) проведение корпоративных мероприятий (культурных, спортивных, банкетных). Это позволило бы больше сплотить коллектив компании, поднять корпоративный дух, возможно, разрешит некоторые проблемы с конфликтами. Требует денежных затрат.

3) перераспределение прав, обязанностей и ответственности в отделах. Для рационального управления и повышения стресоустойчивости необходимо возложить эти факторы равномерно. Требует время для перерасмотрения и перераспределения.

4) проводить психологические тренинги с персоналом. Для выявления проблемных мест и нахождения индивидуального подхода для каждого.

5) устраивать раз в месяц или квартал, общие собрания работников, где они могли бы высказать своё мнение, предложения по развитию и решению проблем, как организационных, так и личных. Дать возможность работнику почувствовать причастность к делам фирмы.

Для решения проблемы с максимальным эффектом и минимальными затратами необходимо регулярно оценивать результаты деятельности компании и на основе этих данных выявлять проблемы. Хороших работников следует выделять поощрениями, отстающих - следует стимулировать для достижения общей цели предприятия и устранения не соответствий.

Данные методы решения проблемы были разбиты на более мелкие действия, на основе которых составлен график Гантта, представленный на рисунке 7.

Рисунок 5 - График Гантта

На рисунке 7 показано, что выявление лучших работников напрямую зависит от оценки результатов деятельности организации в целом, а вознаграждение персонала зависит от индивидуального вклада каждого из работников.

3.2 Анализ эффективности управления и предложения по ее совершенствованию

Предложения по проведению мероприятий в компании для эффективно управления (Таблица 5).

Таблица 5 - План мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления

Для реализации поставленных целей и устранения существующих проблем можно воспользоваться данным планом.

Заключение

Цели и задачи данной курсовой работы были достигнуты.

В теоретической части были рассмотрены сущность антикризисного управления, его технология, виды кризисов, их возникновение, и решение.

В практической части были выявлены основные проблемы в управлении ФСК ОАО «Новый Город». Для выявления данных несоответствий были использованы следующие методы:

· методика SMART;

· SWOT анализ;

· модели жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара;

· теории мотивации В.Врума и двухфакторная модель Герцберга.

В процессе деятельности по усовершенствованию системы управления были проанализированы внешняя и внутренняя среда, организационная структура, дерево целей, стратегия развития компании, системы мотивации и контроля, предложены мероприятия по их усовершенствованию. В последней главе была рассмотрена проблема на предприятии, которая заключалась в постоянных конфликтах между работниками и были предложены мероприятия по предотвращению данного не соответствия.

Список литературы

1) Устав в новой редакции от 09.02.2010 ФСК ОАО Новый Город

2) Положение об общем собрании акционеров ФСК ОАО Новый Город

3) Дружинин, Е.А. Менеджер - инноватор: от идеи к ее реализации: учеб. пособие / Е.А. Дружинин.-М: Роспечать, 2005.-233-256 с.

4) Татарников, Е.А. Антикризисное управление: Учеб. Пособие /Е. .А.Татарников.- М.: Издательство РИОР, 2005.

5) Шаккум, М.Л. Экономика России: От кризиса к стабильности и устойчивому росту /М.Л.Шаккум.- М.: Глобус, 2001.

6) Сайт компании ФСК ОАО «Новый Город».- http://new-gorod.ru/

7) Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. - Конспект лекций по антикризисному управлению. - http://lib.rus.ec/b/158690/read

Приложение А - стратегическая цель организации