Совершенствование основных элементов технологии управления персоналом

Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.10.2010
Размер файла 2,9 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Размер гарантированного минимума устанавливается для каждого региона. В Новосибирске установлены следующие минимальные выплаты:

Администратор - 11000

Старший кассир - 10500

Менеджер отдела - 10500

Кассир - 6600

Продавец - 7800

2. Дополнительные выплаты:

при перевыполнении плана продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;

за обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 1000 руб.

Нематериальная мотивация ООО "Спортмастер" включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала. Перед приемом на работу, сотрудники проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, которые обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, потому что чувствуют себя более уверенно.

2. Аттестация персонала. Аттестация сотрудников проводится каждые полгода, по ее результатам принимается решение о возможном назначении на более высокую должность. При неудовлетворительных результатах аттестации возможно увольнение сотрудника.

3. Конкурс "Виртуальный баскетбол". Конкурс проводится одновременно среди всех магазинов, результаты конкурса помещаются в "Ленту новостей", по итогам конкурса магазину - победителю торжественно вручается переходящий кубок, и звание "Лучший магазин округа" с призом от Директора.

В качестве приза магазин-победитель получает материальный бонус для празднования Дня Компании.

4. Карьерный рост. Занятие вакантных должностей в Спортмастере производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность пройти по карьерной лестнице от стажера до управляющего. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в Спортмастере, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания принципиально не набирает управленцев "со стороны", а обучает своих сотрудников, чтобы в любой момент они могли занять более высокую должность.

При проведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:

1) анализ документов, регламентирующих работу организации ООО "Спортмастер", позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;

2) наблюдение - метод сбора первичной информации об организации, путем прямого наблюдения инфраструктуры организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников ООО "Спортмастер";

3) анкетирование - методическое средство получения обратной связи. Оно позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников, дает оценку факторам, влияющим на их мотивацию; позволяет выявить сильные и слабые стороны мотивации персонала в организации. Этот метод позволил оценить ценностно-мотивационный образ организации, потенциал профессиональной и деловой успешности, социально-психологический климат организации, отношения к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;

4) экспертный опрос - это опрос респондентов, которыми являются эксперты - высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы. Надёжность оценок и решений, принимаемых на основе суждений экспертов, достаточно высока и в значительной степени зависит от организации и направленности процедуры сбора, анализа и обработки полученных мнений.

Исследование проводилось в течение 2009 года. Опрос сотрудников проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность заполнения методик.

В качестве экспертов выступали директор, администраторы (всего 6 человек). Для них была разработана методика "Оценка мотивации сотрудника" (см. приложение В).

Изучение структуры мотивации работников проводилось два раза: в августе 2009 года, и в феврале 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета "Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников" (см. приложение Г).

Проведено исследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора как административный контроль, связанное с постоянным контролем над работой сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора показателя эффективности работы: средний чек - среднее количество товара в одном чеке и процент обслуживания клиентов.

Проведен опрос сотрудников для мотивационной оценки соревнований проводимых по торговой сети и непосредственно в ООО "Спортмастер". Проанализированы два командных соревнования "Виртуальны баскетбол" проводимые в 2008 и в 2009 году, положения по данным мероприятиям представлены в приложении Д и Е.

Для определения мотивов, связанных с увольнением сотрудников разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении (см. приложение Ж). Так же, в исследовании использовалась анкета "Оценка текучести персонала" (см. приложение И), которая позволила проанализировать не только реальную но и потенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

Разработан проект Положения о "Моральном стимулировании работников" (см. приложение К), система "Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах" и положение о проведении мероприятия "День продавца в магазинах Сибирского региона"

Данные документы используются руководством организации ООО "Спортмастер" для мотивации персонала, формирования причастности к компании. В них изложены основные принципы и направления развития компании "Спортмастер", требования к сотрудникам и руководству компании, а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности, рассмотрена материальная и нематериальная мотивация. Так же в компании замечательная корпоративная культура, которая обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы (миссия, цели, кодекс компании, корпоративный стиль).

Кодекс компании - один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения в компании, система нематериального поощрения и др.

2.3 Оценка технологии управления персоналом в организации

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО "Спортмастер"

поиск и подбор персонала;

развитие и обучение персонала;

адаптация персонала;

оценка и аттестация персонала;

вознаграждение и мотивирование персонала;

развитие корпоративной культуры.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.

Обучение сотрудников проходит в учебном центре в течение четырех дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

Для более быстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.

Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения.

Система вознаграждения и мотивирования включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы, проводимые как между магазинами филиала, так и межу филиалами, конкурс "Виртуальный баскетбол" и т.д.

В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями, создан единый стиль магазинов.

Системы управления торговым персоналом в ООО "Спортмастер" имеет следующие недостатки (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Проблемы управления торговым персоналом в компании ООО "Спортмастер"

Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 18 до 40 лет. Это усложняет работу отдела кадров, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.

Обучению в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят четырехдневный курс обучения. Однако здесь тоже есть свои недостатки. Не все люди могут воспринимать сразу большое количество информации, это их пугает. Минимум одна третья часть кандидатов, прошедших отбор, уходят после первого дня обучения, не справившись с нагрузкой.

Оценка персонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личных продаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум единый для всех и устанавливается без учета характеристик магазинов по проходимости и реально возможному обороту.

Наибольшее количество недостатков в компании имеет система мотивации. Главным из них, является то, что система материального стимулирования меняется каждые 1,5 - 2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазинов имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей. В компании отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь для увеличения продаж. Поэтому проведение конкурсов становится чаще демотивирующим фактором.

Глава 3. Совершенствование элементов технологии управления персоналом ООО "Спортмастер"

3.1 Мероприятия по совершенствованию технологии найма персонала

К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

составить описание должности на основе должностной инструкции;

определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.

Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).

Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Поиск сотрудников в компанию лучше осуществлять с использованием личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников, поиск среди выпускников учебных заведений; объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах; специальные сайты в Интернете; государственная служба занятости.

В настоящее время приходящие кандидаты должны заполнить анкету и оставить ее в магазине, после анкета рассматривается, и подходящие кандидаты приходят на собеседование. В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска.

Предлагается ввести компьютерное анкетирование, а также заполнение анкеты на сайте магазина, программа обрабатывает информацию и сразу выдает результат. Результат выдается в виде баллов. На каждую должность установлен определенный объем необходимых баллов. Пример представлен в таблице 3.1 Подходящие кандидаты записываются на собеседование к администратору по электронной системе в предложенное время, отведенное специально для собеседования, что повышает интенсивность работы администратора.

Таблица 3.1 - Предлагаемая шкала баллов на вакантные должности

Вакантная должность

Кол-во баллов

Администратор

не менее 70

Старший кассир

не менее 40

Менеджер отдела

не менее 50

Кассир

не менее 30

Продавец

не менее 25

Если кандидат не проходит на желаемую должность, но подходит на другую вакантную должность, ему предлагается другая вакансия.

Качественно проведенный поиск работников и электронное анкетирование позволит значительно сократить время на процедуру собеседования и отсеивания неподходящих кандидатов, как у администратора, так и у директора по персоналу.

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях.

Образец анкеты для кандидатов приведен в приложении Л.

Не меньшее, значение имеет интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.

Кроме анкетирования и интервьюирования (собеседования) можно применять тестирование. Например, тесты:

на квалификационные знания и навыки. Помогут оценить уровень профессиональных знаний и навыков. Разработка собственных тестов позволит обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфику предприятия;

на общий уровень развития интеллекта и других способностей поможет подобрать кандидата необходимого уровня развития;

тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств позволит подобрать кандидата необходимого на более ответственную должность.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

На основе анализа полученных результатов компьютер выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому должна предшествовать стажировка (испытательный срок). Предлагается на период испытательного срока претендентов и дальнейшего обучения и переобучения сотрудников ввести дистанционную систему обучения в которой будет содержаться информация о всех товарах магазина. В течение испытательного срока администратор должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя - принять или не принять кандидата на постоянную работу. Кандидат же, в свою очередь тоже имеет возможность определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается количество решений об уходе в первые месяцы работы, вызванные неудовлетворенностью работника, "обманутыми" ожиданиями.

При положительной оценке деятельности работника, трудовой договор заключается на неопределенный срок.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации

Для совершенствования мотивации персонала в ООО "Спортмастер" необходимо повышать компетентность линейных руководителей в области управления персоналом, для расширения знаний в сфере управления, умения анализировать проблемы организации и разрабатывать методы их решения.

Проводить диагностику доминирующих и фоновых мотивационных факторов на стадии отбора и периодически в процессе работы сотрудников в организации. Внедрить для проведения диагностики анкету "Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников" (см. приложение Г).

Проводить с персоналом обучающие тренинги, повышающие значимость обучения, качества и полноту знаний, которые необходимы торговому персоналу в его работе. Следует внедрить разработанную систему "Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах" (см. приложение М).

Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации:

1) оптимизировать ФОТ в соответствии с отраслевыми среднерыночными показателями по заработной плате;

2) разработать систему окладов с учетом оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы;

3) разработать четкую схему формирования ежемесячного плана продаж для объектов управления с учетом рыночной ситуации, сезонности и динамики уровня товарооборота объектов;

4) для старших продавцов ввести дополнительно процент от выручки магазина, при условии выполнения плана;

5) для продавцов и администраторов ввести дополнительно процент от объема перевыполнения плана;

6) для кассиров ввести дополнительно процент от объема выручки;

7) разработать систему дополнительного премирования, например премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.;

8) все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях.

Мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации.

1. Внедрить разработанный проект Положения о "Моральном стимулировании работников" (см. приложение К).

2. Обеспечить обратную связь "продавец - руководство".

3. Разработать критерии и этапы карьерного роста.

4. Учредить вручение памятных кубков и грамот по итогам работы компании за месяц, квартал, сезон, год.

5. Проводить различного рода конкурсы, для повышения эффективности работы продавцов. Призами могут быть, например, абонемент в спортзал или солярий, поход в салон красоты и т.п.

6. Организовать психологическую помощь в решении противоречий и конфликтов в семье и с коллегами по работе для снятия психо-эмоционального напряжения сотрудников.

7. Ввести систему дистанционного обучения сотрудников.

8. Предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска студентам заочных отделений на время сессии.

9. Предоставлять кредит сотрудникам на льготных условиях для улучшения жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

10. Оказывать материальную помощь сотрудникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.

11. Включить сотрудников в процесс принятия решений, для повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, информирование и обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Первое предложение это - введение компьютерного анкетирования, которое позволит рационально использовать время работы администратора, не отвлекаясь на обработку анкет, которое занимает 10 мин/шт (см. приложение Н). Заполнение анкеты через интернет позволит расширить круг кандидатов на вакантную должность. Мгновенная обработка результатов предлагает кандидату на вакантную должность, не набравшего достаточного количества баллов, другую вакантную должность на которую набрано необходимое количество баллов.

Запись на собеседование, проводимая на ЭВМ позволит кандидату подобрать удобное для него время. Так как в обязанности администратора входит не только обработка анкет кандидатов и собеседование с ними, а еще и организация рабочего процесса магазина, составление отчетной документации магазина, разрешение спорных ситуаций. Упраздняя функцию обработки анкет и незапланированные собеседования, администратор сможет рационально использовать свой рабочий день.

Введение системы компьютерного анкетирования предполагает затраты на его приобретение (представленные в таблице 3.2).

Таблица 3.2 - Затраты на введение системы компьютерного анкетирования

Затраты

Сумма

Покупка оборудования, шт

30т. р.

Покупка программного обеспечения

10т. р.

Итого

40т. р.

Второе предложение - это система дистанционного обучения (СДО). С введением системы дистанционного обучения в компании сокращается должность - тренинг-менеджер. Работникам, занимающим эту должность будет предложен переход на вакантные должности администраторов и старших продавцов и менеджеров отдела в сети магазинов компании. Так как работники занимающие должность - тренинг-менеджер занимались обучением персонала, имеют хорошую подготовку, то при переходе на другую вакантную должность у компании не возникнет дополнительных затрат на их переобучение.

Введение СДО позволит уменьшить расходы компании на 100 т. р. в первый год введения данной системы (расчет представлен в таблице 3.3).

Таблица 3.3 - Таблица затрат на введение системы дистанционного обучения

Затраты на содержание

тренинг-менеджеров, в год/чел

Затраты на введение СДО

Заработная плата:

15т. р. *12мес = 180т. р.

Аренда помещения:

10т. р. *4 = 40т. р.

Проезд:

25т. р. *4 = 100т. р.

Проживание:

20т. р. /мес*4мес=80т. р.

Покупка и установка оборудования - 150 т. р.

Покупка программного обеспечения - 100 т. р.

Ежегодное обслуживание - 50т. р.

Итого: 400т. р.

Итого: 300т. р.

С введением СДО процесс обучения кандидатов и повышения квалификации работников происходит без отрыва от работы. Работник, видя новое оборудование, через систему СДО теоретически ознакамливается с его функциями и возможностями, при этом смотря не на картинку, как при обучении тренинг менеджерами, а на реальный предмет, на котором применяет все полученные знания.

При выполнении рекомендаций по совершенствованию систем материальной и нематериальной мотивации персонала в ООО "Спортмастер" позволит сотрудникам компании повысить удовлетворенность трудом, повысить эффективность работы, снизить текучесть кадров, а так же усилить преданность компании.

При управлении мотивацией необходимо выделять совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного работника, наиболее полно использовать его потенциал. Суть этих методов заключается в том, чтобы выяснить мотивы работников, вознаграждать труд и стимулировать дальнейшее развитие мотивов.

Направления рационализации действующей системы мотивации могут быть различны: совершенствование мотивации в соответствии с выявленной мотивационной структурой работников, совершенствование системы подбора персонала, кадровые перестановки и др.

Результаты изучения и анализа мотивации труда торговых работников на исследуемом предприятии позволяют разработать систему мероприятий по совершенствованию мотивации их труда. Для совершенствования мотивации труда торгового персонала необходимо:

оптимизировать ФОТ в соответствии с отраслевыми среднерыночными показателями по заработной плате;

разработать систему окладов с учетом оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы;

разработать четкую схему формирования ежемесячного плана продаж для объектов управления с учетом рыночной ситуации, сезонности и динамики уровня товарооборота объектов;

для старших продавцов ввести дополнительно процент от выручки магазина, при условии выполнения плана;

для продавцов и администраторов ввести дополнительно процент от объема перевыполнения плана;

для кассиров ввести дополнительно процент от объема выручки;

разработать систему дополнительного премирования, например премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.;

все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях;

внедрить разработанный проект Положения о "Моральном стимулировании работников" (см. приложение К);

обеспечить обратную связь "продавец - руководство";

разработать критерии и этапы карьерного роста;

учредить вручение памятных кубков и грамот по итогам работы компании за месяц, квартал, сезон, год;

проводить различного рода конкурсы, для повышения эффективности работы продавцов. Призами могут быть, например, абонемент в спортзал или солярий, поход в салон красоты и т.п.;

организовать психологическую помощь в решении противоречий и конфликтов в семье и с коллегами по работе для снятия психо-эмоционального напряжения сотрудников;

предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска студентам заочных отделений на время сессии;

предоставлять кредит сотрудникам на льготных условиях для улучшения жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;

оказывать материальную помощь сотрудникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации;

включить сотрудников в процесс принятия решений, для повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, информирование и обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

В сложившийся ситуации, когда рынок труда насыщен предложениями, многие руководители не уделяют должного внимания мотивации торгового персонала. Наоборот, ссылаясь на сложную экономическую ситуацию, неоправданно занижают заработную плату, не учитывают потребности сотрудников, считая, что в данный момент самым действенным мотивом является страх быть уволенным и прямо заявляют сотрудникам, что работать останутся только сильнейшие. Данная политика в отношении персонала, первое время действительно приносит для организации определенные положительные результаты. Но, эффективность труда сотрудников повышается только на короткий промежуток времени, затем долговременное нахождение в состоянии стресса приводит к апатии и производительность резко снижается. Это сказывается не только на объемах продаж, но и на качестве обслуживания, что приводит к потере не только потенциальных покупателей, но и постоянных. В результате такой политики, компания теряет не только деньги, но и имидж. Поэтому для выживания в период мирового экономического кризиса, руководству организаций необходимо первостепенное значение уделять формированию эффективных систем мотивации торгового персонала, разрабатывать дополнительные меры по удержанию сотрудников, так как именно продавцы являются лицом компании. Для руководителей знание основ мотивации и умение их применять в различных ситуациях дает возможность принимать правильные стратегические решения относительно управления персоналом.

Заключение

В соответствии с темой дипломной работы были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации" рассмотрены сущность, значение и содержание системы управления персоналом, а также кадровая политика и основные элементы технологии управления персоналом.

Управлении персоналом - система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются основные закономерности:

соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

системное формирование управления персоналом;

оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

пропорциональность производства и управления;

необходимое разнообразие системы управления персоналом;

изменение состава и содержания функций управления персоналом;

минимизация числа ступеней управления персоналом;

взаимодействие закономерностей управления персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, так же как объективны экономические законы.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом и пронизывает все этапы кадровой работы: отбор и набор персонала, его адаптацию, обучение, карьерное продвижение, увольнение сотрудника. В зависимости от стратегии компании, на каждом этапе применяется определенный арсенал мотивационных средств и форм практической реализации, в наибольшей степени соответствующий ее целям, ценностями организационной структуре.

В практической части выпускной квалификационной работы дана общая характеристика деятельности ООО "Спортмастер", проведен анализ системы управления персоналом и факторов влияющих на ее элементы, проанализирован кадровый состав организации и мотивационная структура организации, сформулированы направления совершенствования технологии управления персоналом.

Анализ внешней и внутренней среды ООО "Спортмастер" выявил ряд существующих проблем: недостаток собственных оборотных средств, высокая текучесть кадров, слабо развитая система мотивации торгового персонала. Возникшие проблемы обусловлены как недостатками системы управления организацией, так и влиянием политико-экономической ситуации в России.

Структура торгового персонала ООО "Спортмастер" характеризуется по различным критериям: пол, возраст, стаж работы в компании, общий стаж, занимаемая должность, уровень образования. Основную часть торгового персонала ООО "Спортмастер" составляют продавцы в возрасте от 18 до 25, имеющие средне-специальное образование, работающие в компании менее 1 года, что свидетельствует о том, что в компании наблюдается высокая текучесть кадров. Анализ системы управления персоналом выявил недостатки на всех этапах управления.

Система мотивации торгового персонала ООО "Спортмастер" включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная система мотивации включает в себя заработную плату, соц. пакет. Нематериальная мотивация включает обучение и регулярную аттестацию персонала, проведение конкурсов, возможность карьерного роста.

По результатам исследования были получены следующие выводы:

Руководство компании "Спортмастер" стремиться к повышению эффективности своей деятельности, постоянно совершенствуя систему мотивации персонала.

В компании существует разработанная корпоративная система мотивации персонала, имеется Кодекс компании "Спортмастер", который является одним из основных внутрикорпоративных документов.67% сотрудников разделяют нормы и ценности, пропагандируемые организацией.

Компания занимает стабильное положение на рынке труда, что обуславливает причины мотивации выбора сотрудников при трудоустройстве. Данный факт подтвердили 92% опрошенных кандидатов.

Исследование мотивационных показателей потребностей персонала осуществлялось в два этапа в 2008 году и в 2009 году, то есть до наступления экономического кризиса и после него. Первое место 2009 году в структуре мотивации как и в 2008 году, занимает материальная потребность, но ее значение снизилось с 57% до 37%. Повысился показатель безопасности до 20% и показатель социальной гарантии до 16%.

Четко прослеживается мотивация вновь принятых сотрудников в период адаптации. Принятым на работу сотрудникам выдается должностная инструкция, формируются конкретные задачи, прикрепляется наставник, который помогает ему освоиться в организации, проводятся циклы корпоративного обучения. При опросе продавцов-стажеров все они удовлетворены процессом адаптации в организации.

Сотрудникам организации ООО "Спортмастер" по усмотрению директора магазина с учетом наличия резервных средств фондов оплаты труда выплачиваются премии. Линейным руководителям выплачивается сезонный бонус, в зависимости от величины достигнутых KPI (оборот, комплексность и средний чек).

Административный контроль, как фактор мотивации, оказывает положительное влияние на качество работы торгового персонала. Результаты проведенного исследования показали прямую зависимость повышения эффективности работы сотрудников при постоянном контроле над ними со стороны линейных руководителей.

Традиционно по компании "Спортмастер" проходят соревнования, для развития умения сотрудников работать в команде и коллективно достигать общей цели, для повышения уровня стремления к индивидуальному успеху, для мотивации торгового персонала на достижение оптимальных объемов продаж по компании "Спортмастер".

Для обучения персонала в компании разработана Система дистанционного обучения, которая позволяет расширять знания сотрудников, повышать квалификацию, совершенствовать технологии работы.

Результаты изучения и анализа мотивации труда работников на исследуемом предприятии позволяют разработать систему мероприятий по совершенствованию мотивации их труда. Для совершенствования мотивации труда торгового персонала необходимо:

оптимизировать ФОТ в соответствии с отраслевыми среднерыночными показателями по заработной плате;

разработать систему окладов с учетом оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы;

разработать четкую схему формирования ежемесячного плана продаж для объектов управления с учетом рыночной ситуации, сезонности и динамики уровня товарооборота объектов;

для старших продавцов ввести дополнительно процент от выручки магазина, при условии выполнения плана;

для продавцов и администраторов ввести дополнительно процент от объема перевыполнения плана;

для кассиров ввести дополнительно процент от объема выручки;

разработать систему дополнительного премирования, например премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.;

все условия политики оплаты труда сотрудников компании в обязательном порядке должны быть оговорены в трудовом соглашении и закреплены в письменной форме в должностных инструкциях;

внедрить разработанный проект Положения о "Моральном стимулировании работников" (см. приложение К);

обеспечить обратную связь "продавец - руководство";

разработать критерии и этапы карьерного роста;

учредить вручение памятных кубков и грамот по итогам работы компании за месяц, квартал, сезон, год;

проводить различного рода конкурсы, для повышения эффективности работы продавцов. Призами могут быть, например, абонемент в спортзал или солярий, поход в салон красоты и т.п.;

организовать психологическую помощь в решении противоречий и конфликтов в семье и с коллегами по работе для снятия психо-эмоционального напряжения сотрудников;

предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска студентам заочных отделений на время сессии;

предоставлять кредит сотрудникам на льготных условиях для улучшения жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;

оказывать материальную помощь сотрудникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации;

включить сотрудников в процесс принятия решений, для повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, информирование и обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Знание основ мотивации и умение их применять в различных ситуациях дает возможность руководителям организаций принимать правильные стратегические решения относительно управления персоналом.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. (ч. первая) от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (ред. от 04.02.2010) // СЗ РФ. - 1994. - №32. - ст.97.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. (ч. вторая) от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (ред. от 04.02.2010) // СЗ РФ. - 1996. - №5. - ст.1055, 1057.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 25.01.2010) // СЗ РФ. - 2001. - №1. - ст.133 - 158.

Учебная и научная литература

4. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8. - С.96 - 108.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Центр кадровых технологий-XXIвек, 2001. - 354 с.

6. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 688 с.

8. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С.41 - 42.

9. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. - 208 с.

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464 с.

11. Захарова Т.И. Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 216с.

12. Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. Казаринова. - СПб.: Питер, 2008. - 157 с.

13. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 220 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2002. - 397 с.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2003. - 304 с.

16. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экзамен, 2004. - 367 с.

17. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. -224 с.

18. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им.А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

19. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А. Антикризисное управление персоналом организации: Учебн. пособ. - СПб.: Питер, 2005. - 272 с.

20. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34 - 39.

21. Основы социального управления / Под ред.В.Н. Иванова. - М., 2001. -500 с.

22. Попов С.Г. Управление персоналом: Учеб пособие. - М.: Ось-89, 2004. - 144 с.

23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

24. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебн. - М.: Аспектпресс, 2001. - 285с.

25. Сивиринов Б.С., Хлевецкая Л.П. Теория управления: Учеб. - метод. комплекс для дистанционного обучения. - Новосибирск: СибАГС, 2002. - 206 с.

26. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Изд-во "Питер", 2000. - 416 с.

27. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 284 с.

28. Тимофеев М.И. Мотивы и потребности: новые подходы // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 1. - С.52 - 56.

29. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

30. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / КГТЭИ - Красноярск, 2003. - 202 с.

31. Балашов Ю.А. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2007. - № 2. - C.62 - 64.

32. Казаринова Е. Какое напряжение подать, или зависимость качества сервиса в рознице от уровня мотивации сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 1. - C.4 - 9.

33. Песвианидзе Л. Разработка системы мотивации для российского предприятия // Мотивация и оплата труда. - 2005. - № 2. - C.96 - 100.

34. Поляков Д. Мотивационные и демотивационные эффекты систем премирования // Мотивация и оплата труда. - 2005. - № 2 - C.21 - 25.

Приложение А

Основные функции функциональных подсистем системы управления персоналом организации

Таблица А.1 - Функции подсистем

Подсистема

Функции подсистемы

1

2

Подсистема условий труда

- Соблюдение требований психофизиологии труда

Соблюдение требований эргономики труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техника безопасности

Охрана окружающей среды

Подсистема трудовых отношений

- Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзом

Подсистема оформления и учета кадров

- Оформление и учет приема, увольнений и перемещений

Информационное обеспечение системы - кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

- Разработка стратегии УП

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая оценка кадров

Подсистема развития кадров

- Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Планирование и контроль деловой карьеры

Професиональная и социально - психологическая адаптация работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

- Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибылях и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

- Решение правовых вопросов трудовых отношений

Согласование распорядительных документов по УП

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

Подсистема развития социальной инфраструктуры

- Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физ. воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Обеспечение детскими учреждениями

Управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктур управления

- Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

Приложение Б

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Таблица Б.1 - Сравнительная характеристика открытого и закрытого типа кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Приложение В

Методика "Оценка мотивации сотрудника"

Инструкция для экспертной оценки. Вам следует дать заключение относительно трудовой мотивации оцениваемого работника. Укажите, в какой мере в его рабочем поведении и в отношении к работе проявляются приведенные ниже характеристики. В своих оценках будьте точны и объективны. При этом используйте следующую шкалу:

5 - данное качество развито в полной мере;

4 - в достаточной степени;

3 - умеренно;

2- слабо;

1 - данное качество отсутствует.

Вопрос

Экспертная

оценка

1

Стремление добиться рабочих достижений, не уступающих достижениям коллег по работе

5 4 3 2 1

2

Желание получить признание заслуг и уважения со стороны руководства

5 4 3 2 1

3

Стремление работать так, чтобы заслужить высокий авторитет и уважение со стороны коллег по работе

5 4 3 2 1

4

Желание получить больше самостоятельности в работе

5 4 3 2 1

5

Стремление к установлению хороших отношений с коллегами по работе

5 4 3 2 1

6

Стремление внести свой вклад в результаты работы организации

5 4 3 2 1

7

Стремление лучше проявлять себя в работе

5 4 3 2 1

8

Стремление к продвижению в рамках компании

5 4 3 2 1

9

Желание проявлять инициативу и творчество в работе

5 4 3 2 1

Спасибо за Ваши ответы!

Приложение Г

Анкета

"Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников"

Уважаемые коллеги! Руководство организации проводит анкетирование с целью оценки потребностей и мотивов, которые являются наиболее важными для работников организации. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в анкете. Ваши ответы мы постараемся учесть для улучшения существующей системы мотивации.

Ваша занимаемая должность ____________________________________

Образование__________________________________________________

Пол (муж. /жен). нужное подчеркнуть

Возрастная категория (до 25; от 26 до 35; от 36 и старше) нужное подчеркнуть

Стаж работы в организации__________

Общий стаж работы ________________

Какие мотивы вас побуждают к трудовой деятельности:

отметить знаком или вписать свои

а) Материальные:

Разовые вознаграждения (выплаты, премии) _______________________

Вознаграждения за выслугу лет, по итогам работы__________________

Другие (неденежное вознаграждение, путевки и т.п.) ________________

_____________________________________________________________

б) Безопасности и защищенности:

Гарантия занятости_____________________________________________

Обучение за счет фирмы________________________________________

Гарантии социального характера (отпуск, ДМС и т.д.) _______________

в) Карьера

Планируете ли вы свою карьеру самостоятельно____________________

Известно ли вам о планировании своей карьеры организацией________

Хотите, поменять ли вы свой должностной статус___________________

Хотите ли вы работать по другой специальности____________________

г) Социальные:

Многолетняя привычка работать в данном коллективе_______________

Возможность свободного и дружеского общения с коллегами ________

Ощущение своей нужности людям_______________________________

д) Самоуважение:

Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя ценным работником, выполняющим необходимую работу________________________

Получаете ли вы признание окружающих за свою трудовую деятельность_______________________________________________________

Ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии___________

Самостоятельность в принятии решения___________________________

_____________________________________________________________

е) Самовыражение:

Работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни_____________________________________________________________

Реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства______

Работа дает вам выразить себя___________________________________

Ощущаете ли вы свою вовлеченность в процесс труда_______________

_____________________________________________________________

ж) Потребности высшего порядка:

Потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей)

_____________________________________________________________

Потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессии)

_____________________________________________________________

Потребность в причастности к чему или кому-либо_________________


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.