Управление персоналом

3.4 Цели и задачи КП

-на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

- на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Основными направлениями кадровой политики являются: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора и отбора персонала; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; разработка программ занятости; усиление стимулирующей роли оплаты труда; разработка социальных программ и т.д.

3.5 Основные составляющие стратегии управления персоналом

Элементами стратегии управления персонала являются: цель деятельности организации; система планирования организации; отношения высших управленческих кадров; организационная структура служб управления персоналом; критерии эффективности системы управления персоналом; ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); доступность, полнота и обоснованность используемой информации; образование управляющих (всех уровней управления); взаимосвязь с внешней средой. Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.развитие персонала.

3.6 Планирование и прогнозирование потребности в персонале

К задачам кадрового планирования относятся определение цели, стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; оценка уровня увольняемости и прогноза текучести; прогнозирование спроса персонала на рынке труда; выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов; оценка состояния трудового потенциала; выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих; установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала; разработка программ развития персонала; оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала. На практике существуют две точки зрения выбора метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот - предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

3.7 Основные этапы кадрового планирования

Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации

3.8 Цели и задачи кадрового планирования

Задачи: разработка процедуры кадрового планирования; увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

3.9 Структура типового оперативного плана кадрового планирования

Собрать информацию о персонале -Определить цели планирования деятельности организации - Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования деятельности организации - Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования - Спланировать потребность в персонале - Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение в персонале - Спланировать использование персонала - Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала - Спланировать расходы на персонал организации - Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

3.10 Уровни планирования

Стратегическое (ориентировано на определение долгосрочных целей и направления развития организации), бизнес-планирование (ключевым элементом является бизнес-план, т. е. прогноз доходов и затрат на следующие периоды; исходя из этих планов и составляются прогнозы по подбору персонала ), оперативное (затрагивает конкретный уровень задач и заданий; оперирует нормами, количествами, сроками в конкретные периоды времени - умеренное совершенствование вместо пылких инноваций).

3.11 Человек как объект управления

Разложим на соответствующие потребности и стимулы каждого человека, побуждающие его к трудовой деятельности. Образ, видения работника как объекта управления определяет применяемую систему управления человеческими ресурсами(ЧР) в организациях. В западном менеджменте существует следующие подходы к модели человека :

«Человек экономический» : основным стимулом для работы является высокий заработок. Совокупность работников организации рассматривается как однородная масса, без выделений специфики категорий. Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Для руководителей и специалистов решающее значение приобретают другие мотивы.

«Человек потребляющий» : основные мотивы к труду - это стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостаток такого подхода - в отсутствие конкретизации понятий и абстракции концепций.

«Человек иерархический» : для работников важны свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создаёт иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле большая ответственность лишает человека свободы.

«Человек профессиональный» : основные стимулы - причастность к делам фирмы, признаний достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности.

«Человек корпоративный» : работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведение работника. Такая идеология характера для японского менеджмента. Работодатель имеет дело не с рабочими руками, не с отдельными сотрудниками, а с человеком как частью организационного механизма, представляющего собой группу или организацию. Нормы этого механизма влияют на поведение человека.

3.12 Типология управленческого персонала

Все современные менеджеры признают важность человеческого фактора в деятельности организации. Тем не менее, в практике управления существует очень большие и неоправданные различия, так как идеи о качестве персонала и роли управления человеческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Зарубежные исследования выделяют шесть типов менеджеров (управляющих, руководителей), последовательно появляющихся в ходе технического и организационного развития промышленности и секторов экономики :

менеджер-автократ;

менеджер-патерналист;

менеджер-бюрократ;

обороняющий менеджер;

менеджер-специалист;

менеджер-системщик.

Автократический менеджмент:

Управляющие автократического склада не признавали необходимости в специальном управлении своими подчинёнными. Ключевым элементом управления была власть собственника, не обременённая заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Философия этого управления состояла в том, что хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская инициативы подчинённых. По мнению зарубежных специалистов, автократический менеджмент стал основой первых версий «научного управления», так как хорошо согласовывался с господствовавшей в то время «товарной или контрактной теорией труда» - труд можно покупать и продавать как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространённые представления о неограниченной занятости и расходуемости кадровых ресурсов. Преодоление этого стиля управления способствовала активная борьба рабочих за свои права и технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистский менеджмент:

Постепенно автократическому менеджеру пришло более благожелательное руководство, считавшее свои организации чем-то вроде семей. «Послушные дети» получают «родительские подарки» - жильё от компании, страховки, пенсии и т.д., «плохие» - наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после Первой мировой войны.

Разнообразные патерналистские программы не привели к повышению производительности труда и не предотвратили создание профсоюзов. Более того, все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной острых столкновений между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и в других промышленно развитых странах, где рабочие предпочитают права, гарантированные контрактом или силой профсоюзов. Однако он ещё широко распространён в развивающихся странах. В настоящее время их индустриально развитых стран только Япония даёт пример расцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент:

В начале ХХ в. возникло стремление заменить научным управлением сугубо индивидуализированный стиль управления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине. Существующая система зарплаты душила инициативу и не была связана с результатами. Начались эксперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабочих приёмов.

Достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы, перенесенные в промышленность, позволили создать тесты-оценки личных качеств персонала. Интеграция усилий инженеров и психологов привела к тому, что облегчало подбор персонала.

Всё это создало основу для появления менеджера бюрократического типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего и были впервые организованы отделы кадров. Они составляли досье на всех членов организации с информацией о поступлении на работу, образовании, взысканиях, вели учёт рабочего времени для начисления зарплаты, т.е. выполняли функции служб управления ЧР.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирования к формулированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в области управления. Так, были узаконены ставшие сегодня привыкшими правила равной оплаты за равную работу, равенства при приёме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия.

В большинстве компаний США и промышленно развитых странах Западной Европы доминировала система управления производством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем управления (руководства), бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальных линейных связей и практическим отсутствием связей горизонтальных. В подобных условиях компании достаточно эффективно использовали профессиональные знания и навыки своих работников.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение действий подчинённых, отвечающих требованиям вышестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности, подавлялась инициатива, снижалась производительность труда управленческих и инженерно-технических рабочих.

Отрицательные последствия этой системы управления и стимулирования: перегруженность высших звеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность информации, взаимное недоверие между руководителями и подчинёнными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

Обороняющий менеджмент:

В 1930 - 1940-х гг. на отделы кадров были возложены функции найма и увольнения, установление зарплаты и порядка продвижения по службе. В центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Осуществление мероприятий в области занятости компании также поручали отделам кадров. Всё что ограничивало свободу деятельности линейных руководителей, «загоняло их в угол», ставило их в оборонительною позицию, мешало свободе творчества, подавляло инициативу.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время - при растущем давлении со стороны правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского давления и наступления дискриминируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент:

Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации. Исследования в области теории административного управления, индустриальной и социальной психологии потрясли упрощённые основы научного управления. Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внимания сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания производительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Всё это оторвались от главного дела фирмы - производства.

привело к появлению менеджера - специалиста. Методы управления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозрения в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персонала, которые во многих случаях от главного дела фирмы - производства.

Системный менеджмент:

В США на развитие новой системы управления ЧР большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов:

О равных правах и оплате труда (1963 г.);

Закон о гражданских правах (1964 г.);

«О профессиональной безопасности и охране здоровья» (1979 г.);

«О пенсионном обеспечении» (1974 г.).

С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, доказывавшие, что ЧР можно и нужно «вкладывать» средства, так как может принести значительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-ч гг. изучение японского менеджмента и его сопоставление с американским и собственным европейским опытом способствовало пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельными сотрудниками. Социально - психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производством. Особую значимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний, действующих в таких новых и наукоёмких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров, создание программного обеспечения для компьютеров, имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руководства и взаимоотношений, учёт индивидуальных запросов подчинённых в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное - это создание корпоративной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально -психологической мотивации людей.

Социалистический менеджмент:

Идеологически переломленная форма управления ЧР (приоритет не эффективность организации, а, к примеру, воспитание масс) существовала и в СССР. Наряду с попытками внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, применялись методология и практика социального планирования и управления. По мнению многих отечественных специалистов, эта система значительно превосходит существующую за рубежом практику управления ЧР. Но для её применения в современных рыночных условиях требуется значительная корректировка, основанная не только на идеологических, ни и на более оптимальных экономических и управленческих ориентация.

3.13 Зарубежная практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками

В основе эффективного управления человеческими ресурсами в современной рыночной обстановке лежит умело продуманная система стимулирования работников, которая часто бывает более важной чем сам метод управления ЧР установленный в данной организации.

- Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учёта, организации контроль и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых сотрудников?

- Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливые специалисты могут прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме?

- Что правильнее: установить жёсткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час?

- Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адоптацию к особым условиям, характерной для данной фирмы, каждого их новичков?

Пытаясь, вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка перехода на новую систему заняла более года.

- Почему руководство компании сочло необходимо пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

В наиболее концентрированном виде проблема работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями, деятельность которых в целом можно отнести к консультационной.

Руководитель службы работы с персоналом компании Ф. Бонсиньоре в своём интервью журналу “Journal of Accountancy” попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том. Что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть их них уходила после нескольких лет работы, а часть - просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета. Проблема усугубилась тем, что способных специалистов в области бухучёта вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз» разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления ЧР в Нью-Йорке. Активное участие в ней приняли руководители подразделений ЧР всех 11 региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение «кривой доходов» для более чем 6500 работников - специалистов по бухучёту, налогообложению и специальным «предпринимательским» услугам. Назовём указанные четыре элемента программы:

Значительное повышение зарплаты всем вышеперечисленным категориям работников;

Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу;

Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующую компенсацию);

Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат и было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост составил от 8 до 11 %. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника. Обязательный дополнительный элемент новой программы - специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выплачиваются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успехи в разрешении особо сложных задач.

В первый год после введения программы, выдавалось особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотивацию. Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена дополнительной оплаты за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что всё большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел - то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того. Чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становиться повышение зарплаты в целом. Все партнёры - совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости значительных дополнительных затрат. Более того, все они признают, расходы по увеличению заработной платы сотрудников - это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата. Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаря повышению не 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в области налогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов: оно должны понимать, что это приведёт к значительному росту качества обслуживания.

Подводя итог, Бонсиньоне напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера «Мегатренд»:

«В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, отнесся на второй план капитал ”долларовый”».

3.14 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 3

1.Виды кадровой политики в организации.

2.цели и задачи кадровой политики.

3.С каких основных элементов состоит стратегия управления персоналом.

4. В чем заключаются основные этапы кадрового планирования.

5.Цели и задачи кадрового планирования.

6.Уровни кадрового планирования.

7.Существующие подходы к модели человека как объекта управления.

8.Типология управленческого персонала.

9.Сущность зарубежной практики материального стимулирования талантливых работников.

10.Сущность автократического менеджмента.

11.Сущность патерналистического менеджмента

12.Сущность бюрократического менеджмента.

13 Сущность обороняющегося менеджмента.

14.Сущность специализированного менеджмента.

15.Сущность системного менеджмента.

16.Сущность социалистического менеджмента.

Модуль 4.Мотивирование деятельности персонала

4.1 Мотивация как постоянный и переменный фактор

Менеджер несет ответственность перед верхами за результаты, перед партнерами - за сотрудничество, перед низами - за управление. При этом, достигаемые результаты определяются в соответствующих показателях - количество, качество, период времени. Результаты должны быть достигнуты за счет эффективного и экономного использования имеющихся ресурсов, чему способствует высокая степень сотрудничества и правильная координация действий. Максимальное использование ресурсов персонала дает решение по эффективному использованию всех ресурсов, имеющихся у организации. При этом необходимо учитывать, что руководство и управление должно включать в себя обязательно мотивирование каждого

работника и особенно того человека, который на той или иной должности принимает и осуществляет наилучшие решения.

Мотивация - движущая сила, которая определяет направление и скорость энергии индивидуума. Нередко, это - причина, почему индивидуум старается достигнуть некоторых целей наперекор другим. Мотивация действует обычно как постоянный фактор - персональные побуждения индивидуума, и как переменный фактор - конкретная ситуация, в которой

оказывается индивидуум. Например, у личности может быть желание выиграть (постоянная мотивация - побуждение), но она может быть полностью лишена желания участвовать в данном виде соревнования(ее ситуация). Футболист профессионал, играя с сыном, подавляет в себе природное желание победить, так как он хочет поддержать уверенность в ребенке.

В рабочей среде различается мотивация оставаться на работе в фирме или организации, как постоянный фактор, и мотивация выполнить работу, как переменный фактор.

Факторы, побуждающие человека оставаться на работе в фирме/организации:

* удовлетворенность работой

* верность организации

* зарплата

* личные связи в организации

* возможность сделать карьеру

* обучение

Но, в то же время, люди остаются работать в данной организации и по следующим мотивам:

* неуверенность в своих возможностях

* высокий уровень безработицы

* боязнь перемен

* малый спрос на профессию

Факторы, побуждающие человека выполнить работу/задание в рамках организации:

* ясное понимание того, чего от него хотят

* вознаграждение усилий

* признание достижений

* удовлетворение достижениями

С точки зрения руководителя, мотивирование должно «заставлять» служащих выполнять их работу и выполнять ее хорошо. Основной задачей руководства и является то, чтобы сделать персонал довольным, удовлетворенным или хорошо настроенным по отношению к организации и начальнику. Мотивация каждого сотрудника идет изнутри и является вполне естественной. Это процесс, в ходе которого сотрудник лично выбирает, что лучше или не самое плохое для него, и затем он выражает данный выбор своими действиями через свое поведение. Когда сотрудника пытаются заставить что-то сделать, то есть, когда сотрудника мотивируют с помощью добавления к его выбору преимуществ, то в целом, хотят повлиять на вероятность того, что сотрудник сделает конкретный выбор, тот, который необходим. Можно укрепить данную мотивацию, но нельзя создать или разрушить, или откорректировать. Это связано с тем, что человек, в основном, сам себя мотивирует личными целями, которые могут быть долгосрочными и зачастую неизвестны руководству, и ведет себя в соответствии с собственными представлениями о том, что он есть и какова его роль. Поэтому, понимание мотивации персонала - далеко не простая задача для руководителя. Часто трудно понять собственные процессы мотивации, не говоря уже о процессах мотивации других. Нередко у человека вырабатывается собственное восприятие самого себя, концепция себя, что является главным фактором, влияющим на поведение человека в

конкретной ситуации. Человек вырабатывает свое отношение, которое является относительно устойчивым. Именно оно определяет положительную или отрицательную оценку человеком людей, окружающих его, организации в целом. Каждый имеет систему ценностей, являющуюся мерилом, которое он прилагает к тем или иным действиям, людям, предметам, организации. Данные ценности подвергаются влиянию культуры, в которой человек живет и работает. Человек получает четкую личную индивидуальность, хорошо определяемые цели, испытывает самоуважение, потому что он определяет личную индивидуальность посредством его роли на работе и, в некоторой степени, развивает чувство лояльности по отношению к начальникам и профессии. Если человек сильно заинтересован в работе, то зачастую этого уже достаточно, так как происходит внутреннее вознаграждение, и нет необходимости в деньгах - внешнее вознаграждение. У человека есть чувства и эмоции, и, если начальник понимает это, то человек работает лучше.

Существует множество людей с разнообразными мотивами. Одни мотивируются деньгами, другие - чувством принадлежности к организации, что лежит в основе формирования корпоративной культуры, третьи - вызовом, но, каким бы ни был мотив или мотивы, решение о реакции в ответ на что-то принимается лично человеком. При этом, основным фактором выступает личный интерес. Поэтому задача руководства состоит в том, чтобы работа человека определялась способностью выполнить цели организации и, в то же время, удовлетворить его личные цели.

Существует множество теорий мотивации. Многие из них подчеркивают силу внутренних мотивов, таких как чувство сопричастности, чувство достижения, собственного достоинства (теория иерархии потребностей по А.Маслоу). Некоторые из этих теорий считают также, что внешние стимулы, такие как оплата труда, статус, рабочие условия, можно игнорировать. Внешние стимулы являются не менее важными и в сочетании с внутренними мотивами обеспечивают наиболее эффективные результаты.

Для руководства наилучшим способом влияния на поведение подчиненных является философия самых лучших теорий мотивирования и использования данных познаний с систематическим анализом каждой конкретной ситуации. Поэтому руководство должно довести цели организации до каждого человека. Оно должно быть уверено, что персонал знает о зависимости качества работы и результатов (обычно в виде вознаграждения), которые последуют за этим, от усилий, которые подчиненные применяют, выполняя работу. Руководство должно определить необходимую ступень значительных различий в личной мотивировке с целью управления группами людей, выборе стиля руководства и формы поддерживающих мотивов и стимулов.

Специалисты считают, что должна существовать ежедневная практика мотивирования к выполнению работы/задания, которая состоит из следующих компонентов процесса:

* определение того, какие действия/бездеятельность служащего или группы отрицательно сказываются на работе/выполнении задания

* выявление серьезности проблемы для определения необходимого времени по устранению и приложения необходимых усилий

* выявление причин проблем с выполнением работы/задания:

- отсутствие знаний и способностей, необходимых для выполнения задания

- отсутствие необходимой информации, касающейся данного задания

- неинтересное задание

- нет определенных требований со стороны руководства

- отсутствие признания добросовестной и эффективной работы по выполнению задания со стороны руководства

- плохие рабочие условия

* составление списка мер по улучшению ситуации:

- убедиться в том, что персонал знает о целях и требуемых стандартах

- обеспечить, если это необходимо, дополнительную подготовку персонала

- упростить задачу, если это необходимо, для ее соответствия знаниям и способностям служащего

- переделать задачу для того, чтобы она создавала в служащих чувство удовлетворенности

- поощрять добросовестную и эффективную работу по выполнению задания

- применять санкции против тех, кто плохо работает при выполнении задания

- создать или улучшить условия

- подумать над тем, можно ли было предотвратить проблему, кто мог и должен был это сделать, что необходимо сделать для предотвращения таких проблем в будущем

Таким образом, все работники среди прочих целей в жизни имеют определенные потребности, желания и намерения, связанные с предпочтениями, касающимися выполнения работы/задания.

Руководитель должен предложить нечто такое, что, по мнению его персонала, будет достойной целью и стоить дополнительных и индивидуальных усилий, так как сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы стать достойной компенсацией за напряженную работу.

4.2 Способы мотивации

Поощрение чувства сопричастности/принадлежности помогает работнику осознать себя личностью в организации. Обычно этого добиваются руководители, ориентированные на работника. Но нельзя полагаться только на эти психологические потребности своих работников.

Некоторые руководители представляют организацию как большую семью,что может привести к покровительственному стилю руководства, который обычно замедляет рост организации. Наиболее приемлемым считается консультативный подход с четкой постановкой задач и распределением обязанностей или ответственности. Это создает чувство вовлеченности в процессы, но способствует и проявлению эмоций со стороны сотрудников.

Чтобы поддержать положительные эмоции и компенсировать возможные отрицательные, необходимо повысить социальную роль работы для каждого работника. Например, руководитель должен проследить, чтобы те, кто ведет все бумажные дела, регулярно в соответствующие дни посылали сотрудникам поздравления с днем рождения. Важно также празднование совместно различных торжеств и проведение каких-либо мероприятий. Лучше поощрять работников самим организовывать такие события. Рекомендуются также различные ежедневные информационные сводки новостей. Это важно не только для имеющегося персонала, но особенно для тех, кто вновь поступил на работу, так как помогает им быстрее подключиться к деятельности фирмы/организации.

Подбор работы под исполнителя. Некоторые человеческие потребности потребность в успехе или признании, по мере их удовлетворения возрастают все больше. Поэтому рекомендуется публично хвалить кого-то за успешно сделанную работу. К публичной критике обычно прибегают тогда, когда хотят сделать данный пример назидательным. При описании задач для каждого сотрудника в ходе выполнения задания во внимание берутся, как правило, его сильные и слабые стороны. Формула успеха должна быть заложена в саму постановку задач, так как необходимо сделать так, чтобы работник просто не смог потерпеть неудачу. Чтобы выяснить все стремления своих работников к работе необходимо регулярно проводить совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и нейтрализовать жалобы и недовольства. Каждый управляющий должен также проводить свои совещания. Если проблема заключается в недостатке способностей и умении работников, то обычно выбирают один из трех вариантов:

- упрощают задачу

- проводят дополнительную подготовку

- понижают в должности или увольняют

4.3 Мотивация отстающих работников

Увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме денежных компенсаций, которые придется выплатить, руководитель вынужден тратиться на кадровую перестановку, есть опасность также получить репутацию плохого работодателя. Процесс увольнения отстающего работника отвлекает и от более важных дел. Если этот отстающий работник занимает в организации относительно высокое положение, то, соответственно, возрастут затраты на его замещение и потери времени руководителя. Если кто-то будет уволен из работников, то оставшимся работникам придется работать в неполном составе, будет потеряно время и при обучении вновь взятого на место уволенного работника. Прежде чем кого-то уволить, необходимо все это взвесить, и, может быть, помочь отстающему работнику следующими способами:

- определить, почему производительность данного работника оказалась ниже той, которую от него ждут, то есть необходимо соотнести задачи, стоящие перед ним с его способностями и представлениями о работе руководства, а также критериями роста производительности

- провести совещание, где будет пересматриваться содержание деятельности работника. Такое совещание может проходить либо в неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот - соответствовать первому этапу процесса увольнения. В любо случае, работнику надо дать возможность высказать свои жалобы и недовольства. Такое совещание помогает выявить цели работников и посмотреть на деятельность организации со стороны. Если задача для работника трудна, ее можно упростить или предложить ему другую работу. Если ему не хватает знаний - предложить обучение. Если это связано с взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то здесь надо пересмотреть саму организацию работы, так как наличие отстающего работника может быть связано с более серьезными проблемами. Если правильно определены реальные причины отставания работника, то надо заинтересовать его. То, что руководитель обратил внимание на проблемы отстающего работника, может уже заинтересовать его. Обрисовав перспективы работы, а может быть даже, предложив вознаграждение, руководитель еще больше приободрит такого работника. При этом нельзя критиковать за неудачи, только за недостаточные усилия.

Обучение проводится не только для отстающих работников, но это еще и развитие персонала в целом. Обычно потребности в плане обучения зависят от особенностей дела. Занятия можно проводить прямо в организации, отделе. Сознание того, что руководство может обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет способствовать стимулированию многих из них. Затраты на обучение могут оказаться меньше, чем затраты, которые повлечет за собой найм новых работников. При этом необходимо рассчитать все расходы на обучение персонала, потери за то, время, когда персонал проходит такое обучение и возможные срывы со стороны не обучающихся в это время работников. Самая главная проблема при данном способе мотивации - обученный персонал обычно ищет другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям.

Поэтому необходимо заключить с таким сотрудником контракт об обязательности работы в организации, обучавшей его, какое-то время или поощрить новой должностью/деньгами. Обучение сотрудников проводится через университеты, колледжи, школы-бизнеса, различные образовательные центры. При этом, персонал получает второе высшее образование, переподготовку на различных курсах, а может быть просто высшее образование. Обучение предполагает также приглашение специалистов, консультантов в организацию, использование аудио и видео курсов.

4.4 Экономическая мотивация

Рассмотренные способы мотивации связаны больше с психологическими потребностями. Многие руководители считают, что большая часть сотрудников работает для удовлетворения своих экономических нужд. Действительно, во многих случаях именно экономическая мотивация приводит к успеху. Здесь могут быть различные варианты: долевое участие в прибыли, премии, выплаты за производительность, сдельная оплата. Премии могут зависеть от объема выпускаемой продукции, ее качества. Они не должны быть слишком общими и распространенными, иначе их будут воспринимать как обычную заработную плату в обычных условиях. В производстве и коммерции встречаются и другие формы экономической мотивации, но экономическая мотивация необязательно должна иметь форму денежных выплат. Могут быть и другие варианты: продвижение по службе, возможность представлять организацию на различных встречах, вручение подарков и наград, медицинские и страховые программы, предоставление бесплатного (или со скидкой) отдыха, служебного автомобиля.

Экономическая мотивация, как и другие формы мотивационной деятельности должна быть связана с личным вкладом каждого работника, будь то индивидуальная или групповая работа при этом, работник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В то же время, руководитель должен быть уверен, что эти усилия, как минимум, покрывают его затраты на выплату премий.

4.5. Контроль деятельности персонала

Контроль- проверка качества деятельности персонала посредством сопоставления промежуточного/фактически достигнутого уровня, конечных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами организации. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организацией, который необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми. Контроль за деятельностью организации и ее персоналом может быть внешним и осуществляется государством, законодательными органами, судами, вышестоящими организациями, а также внутренним и осуществляться самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных требований:

- регулярность

- непрерывность (предварительный, текущий, итоговый - повторение цикла)

- своевременность

- систематичность

- тщательность

- объективность

- оперативность

- действенность

- формирование личной ответственности и дисциплины

- всеобщность

- неотъемлемая часть должностных обязанностей

- разнообразность характера: проверка, письменный отчет, контрольный журнал, картотека, совещание, заседание, сформулировав цели и задачи для каждой области деятельности в организации, и, удостоверившись, что все работники знают свои обязанности, руководитель уже создает систему контроля и управления самой организации. Процедурная сторона системы будет заключаться в проведении регулярных совещаний с руководителями всех отделов, согласно организационной схеме. Их обязанности также будут заключаться в проведении регулярных совещаний со своими подчиненными для проверки производительности, решения возникших проблем и постановки ближайших задач. Именно система контроля является ядром организационной структуры. Руководитель может пользоваться самой искренней поддержкой и участием со стороны своих работников и создать в организации самую теплую атмосферу, однако, не имея контроля, он не обладает ни реальной системой, ни реальной властью, ни реальным руководством. Для того, чтобы система распределения обязанностей работала должным образом, руководителю необходимо создать систему проверок, чтобы быть всегда хорошо информированным об основных событиях, происходящих в организации. Другими словами, сотрудникам отдается реальная власть в определенных областях, но лишь в обмен на четкую ответственность, которая, помимо всего прочего, включает в себя обязанность держать руководителя в курсе событий.

Точно также, люди, которым руководитель делегирует полномочия, должны быть уверены в том, что они получают полную информацию обо всем, что происходит в их области деятельности. Если руководитель принимает какое-то решение самостоятельно или, проконсультировавшись с управляющими или заведующими отделами, то управляющий или заведующий отделом должен гарантировать руководителю, что решение будет выполнено. Таким образом, это динамичный процесс, посредством которого заведующие отделами и управляющие контролируют действия работников в своих отделениях для того, чтобы убедиться в том, что они выполняют свои обязанности на должном уровне и готовы к новым заданиям. На регулярных совещаниях заведующие отделами или управляющие делами должны сообщать руководителю об успехах и проблемах работников в отделах. Руководитель узнает о результатах, которые принесли принятые им решения, контактируя со своими заведующими отделами или управляющими, что дает необходимую информацию для успешного принятия новых решений. Этот процесс должен постоянно повторяться. Если руководитель решил присоединиться к одному из своих управляющих, чтобы своими глазами увидеть, как выполняются его решения, то он должен предупредить об этом заранее, тем более нельзя критиковать заведующего отделом или управляющего в присутствии его работников. Со стороны это не должно выглядеть так, что руководитель подменяет заведующего отделом или управляющего, чтобы не подорвать авторитет этого управляющего или заведующего отделом. Для того, чтобы контроль проходил гладко, регулярные совещания должны преследовать реальные цели. Руководитель должен определять повестку дня, консультируясь с управляющими, поскольку они больше связаны с ежедневными, рутинными проблемами и действительно знают, какие решения необходимо принять в первую очередь. Регулярные совещания следует проводить всегда в одном и том же месте и придерживаться при этой одной и той же формы, в свободное от ведения дел время. Руководитель должен регулярно председательствовать на таких совещаниях, а заведующими отделами или управляющие должны председательствовать на своих совещаниях по отделам. Нередко сама система управления зависит от эффективности таких совещаний. Руководитель может быть уверен в успешности проведения такого совещания, если ответил «да» на все следующие вопросы:

Цели и задачи совещания были сформулированы заранее?

Повестка дня была согласована заранее со всеми ведущими участниками совещания?

Все участники совещания получили необходимые подготовительные документы и информацию?

Место проведения совещания является подходящим для этой цели, удобным, защищенным от внешних помех?

Руководитель проводит совещание уверенно и твердо, не давая разгореться спорам, сводя к минимуму реплики с мест и настаивая на последовательном рассмотрении всех пунктов повестки дня?

Совещание четко запротоколировано?

В конце совещания были четко определены вопросы, по которым принимались решения и назначены ответственные за их выполнение?

Если руководитель хочет, чтобы поставленные цели и задачи соответствовали реальности, он должен привлекать к участию в постановке задач тех работников, которым в будущем предстоит их выполнять. Вклад сотрудников в постановку задача обычно проходит через совещания по отделам. Постановка цели или долговременных задач вызывает у сотрудников чувство целеустремленности, а также дает работникам представление о том, каким руководитель видит будущее организации. При этом они узнают также, какие умения и способности от них требуются, и какие варианты карьеры предложит им организация.

Постановка кратковременных задач поможет сделать контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того, чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами:

Устное замечание (за первое или незначительное нарушение)

Письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение)

Увольнение

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется.

Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем.

Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

Увольнение

Негативный контроль - запреты и санкции:

замечание

выговор

строгий выговор

увольнение

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

- работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

- они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

- за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

- если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

- решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

- наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя.

Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.