Управление персоналом

Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп.

Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

Пpодолжаем классификацию конфликтов.

- по степени организационной оформленности - стихийные и институционализированные. Стихийные конфликты возникают сами по себе, без соответствующей подготовительной деятельности со стороны отдельных субъектов или групп субъектов; институционализированные конфликты тщательно и заблаговременно подготавливаются. Субъекты будущего конфликта разрабатывают стратегию действий, оценивают свои возможности достижения цели. Происходит формирование групп, сторонников.

Для успешного разрешения делового конфликта необходимо не только установить природу, объект и участников конфликта, но и выяснить динамику его развития. Она состоит в том, что любой деловой конфликт, оппоненты которого постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Затянувшийся деловой конфликт может привести к тому, что произойдет потеря объекта конфликта и сам объект потеряет значимость для оппонентов, и также сформируется негативное отношение оппонентов друг к другу. Попытка руководителей потянуть процесс протекания конфликта приводит лишь к обострению делового конфликта, стабилизации напряженных отношений меду участниками конфликта и образованию эмоционального конфликта.

Все конфликты без исключения негативно влияют на нервнопсихологическое состояние людей. Человек, переживающий нервное напряжение постоянно находится в напряжении. Его организм в это время очень ослаблен, что может привести к различным заболеваниям. Это может быть как агрессивность, характеризующаяся гневом, злобностью и грубостью, так и депрессия, при которой человек охвачен чувством печали, бессилия, а иногда и отчаяния. Депрессия характерна для людей с ослабленной нервной системой.

Однако многие люди способны быть равнодушными к происходящим конфликтным ситуациям. Напряженные отношения в коллективе с другими субъектами не могут вывести их из нормального психологического состояния.

6.3 Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом , необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью,

призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

6.4 Структура трудовых конфликтов

Для возникновения конфликта необходимо наличие следующих компонентов: конфликтной ситуации и инцидента.

Основой конфликта является конфликтная ситуация, элементами которой являются участники и объект конфликта, вызвавший эту ситуацию.

Противостоящие участники конфликта называются оппонентами. Конфликт возникает в том случае, когда существуют действия, со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом конфликта. Такие действия являются инцидентом.

Объект спора является объектом конфликта в случае его неделимости.

Неделимость может быть как физическим свойством объекта, так и следствием желания или интересов одного из оппонентов.

Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произошло столкновение оппонентов. Она может передаваться новым оппонентам, хотя причины конфликта давно забыты. Конфликтные ситуации возникают либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания.

6.5 Последствия конфликта

Функциональные последствия

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфлитом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

- Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

- Меньшая степень сотрудничества в будущем.

- Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

- Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- Смещение акцента: придание "победе" в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

6.6 Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

6.7 Структурные методы

Разъяснение требований к работе

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Компьютерная компания "Apple" всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания "McDonalds", имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта "социальная миссия" придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской "McDonalds" легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

6.8 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужднное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что "мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Такой "сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет "взрыв".

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы

Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- Определите проблему в категориях целей, а не решений.

- После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

- Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

- Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

- Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Конфликты неизбежны в условиях нашей современной жизни, поэтому чтобы избегать их, или по крайней мере правильно вести себя в условиях конфликтных ситуаций, необходимо уметь уйти от разрешения возникшего противоречия, найти компромисс, когда конфликтующие стороны приходят к среднему решению или самому, если это возможно, разрешить сложившийся конфликт.

6.9 Вопросы для самоконтроля по МОДУЛЮ № 5

1. В чем заключается сущность конфликта?

2. Типы конфликтов и признаки их квалификации.

3. Суть межличностного конфликта.

4. Суть внутриличностного конфликта.

5. Суть межгруппового конфликта.

6. Суть конфликта между личностью и группой

7. Причины конфликта

8. Структура трудовых конфликтов.

9. Методы управления конфликтной ситуацией.

10. Последствия конфликта.

11. В чем заключаются структурные методы управления конфликтной ситуацией.

12. В чем заключаются межличностные стили разрешения конфликтов

ЛИТЕРАТУРА

2.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. - М., 1993.

3.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер / пер.с англ. -- М.: Дело, 1998.

4. Князев В.Н. «Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала». М., 1998.

5.Сергиенко С.К. «Групповые технологии решения организационно-психологических задач». Диссертационная работа. М., 2000

6. «Оценка работников управления» под ред. Г.Х. Попова. М., 1976.

7. Бодди Д., Пэйтон Р. «Основы менеджмента». С.-Пб., 1999.

8. Рощина А. «Немного о компетенциях и будущем российского менеджмента» М., «Кадровый вестник» №11, 2000.

9. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала», М., HRC / Кадровый клуб, 2002.

10. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. "Основы менеджмента",

М.: Дело, 1992.

11. Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. "Американский менеджмент на пороге

ХХI века". М.: Экономика, 1991.

12. Управление трудовым коллективом/Зайцев Г. П. и др. Свердловск, 1989.

13. Гришина Н. В. "Я и другие: общение в трудовом коллективе". Л., 1990.

14. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. "Внимание: конфликт", Новосибирск, 1984.

15. Валовый Д.В. Социальный менеджмент, М., 1999.

16. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс, М., 1996.

17. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом, М., 1993.

18. Друкер П. Эффективный управляющий, М., 1994.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом, Н-Новгород, 1999.

20. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом, М., 1998.

21. Ильин Н.И., Лукманов И.Г., Управление проектами, Спб., 1996.

22. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом.

Регламентация труда, М., 1999.

23. Колышкин В.В. Практические основы управленческой деятельности,

Новосибирск, 1996.

24. Кочеткова А. И., Психологические основы современного управления

персоналом, М., 1999.

25. Марр Р., Управление персоналом в условиях рыночной экономики, М.,

1997.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1994.

27. Менеджмент персонала 2000, Мн., 1998.

28. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал.

29. Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом, М., 1996.

30 Старобинский Э.Е., Как управлять персоналом, М., 1995.

31. Основы управления персоналом под редакцией Генкина Б.М., М., 1996

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации М., 1999.

33. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента, М., 1995.

34. Управление персоналом организации под редакцией А.Я. Кибанова,

М., 2008г..

35. Управление персоналом. Учебник, М., 1997.

36. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под. Ред. Т.Ю. Базарова,

Б. Л. Еремина, М., 1998.

37.ЛИЦАРЕВА Е.Ю.Учебное пособие по курсу « Управление персоналом»

Томск 2002

38.П. В. Журавлёв, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин. «Управление человеческими ресурсами», Москва: 2002 г.

39.П. В. Журавлёв, С. А. Карташов и др.

«Типология управления персоналом». Москва: Экзамен, 1999 г.