2. В процессе разработки стратегических установок организации также формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды.

3. Особенностью рассматриваемого процесса является также необходимость оценки отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегическим установкам фирмы. При выборе стратегических установок у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

4. Разработка правильных стратегических установок - основа разработки стратегии организации, поэтому не исключено, что ее руководство будет неоднократно исправлять их в случае неудовлетворительного выбора стратегии.

Необходимо также принимать во внимание, что работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный обсчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004. - с.151-152.

Как видим, выработка и реализация стратегических установок организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегических установках лишь в теоретическом плане, с другой - именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации.

Разработка стратегических установок организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегических установок и стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными - организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - с.231..

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Обладание стратегическими ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Стратегические установки означают не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегических установок. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - с. 114.

Яркой характеристикой любого экономического субъекта выступает цель его деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования.

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения прибыльности, поскольку последняя обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) организации. Прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня.

Специфические условия формирования рыночной экономики в России, слабость реального сектора хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени. Более того, высказывается обоснованное мнение, что экономическая политика, генерирующая условия получения сверхприбыли, ограничивает перспективы развития предпринимательского сектора и для восстановления российской экономики необходимо в числе прочих условий выравнивание прибыльности ее различных секторов Страхова О. Лидерство нового века: состояние готовности // Управление персоналом. - 2009. - №19. - с. 59..

Таким образом, далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разрабатывать и реализовывать собственные стратегические установки, а следовательно и стратегию в целом.

Заключение

Резюмируя вышесказанное, можно заключить, что как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации. Одни ученые считают, что цели необходимы при анализе организационного поведения, другие, напротив, пытаются принизить их значение.

Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции, как: когнитивные функции целей; распределительные функции; функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого; функции мотивации; функции преобразования; катектические, или эмоциональные, функции; символические функции; идеологические функции.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.

Цели организации не только придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, но и способствуют интеграции коллектива организации на основании единства устремлений его членов; могут мотивировать организационную деятельность индивидов; являются основой формирования организационной структуры; представляют собой источник стабильности в организации (резкое изменение целей может привести к серьезным дестабилизирующим последствиям).

Процесс разработки целей тесно связан со стратегическим менеджментом, который представляет собой достаточно сложный процесс, основанный на таком способе управления, который опирается на потенциал предприятия и осуществляет необходимые изменения, отвечающие динамизму внешнего окружения и позволяет наращивать конкурентные преимущества для достижения целей организации в долгосрочной перспективе.

Проблема современного стратегического управления заключается в том, что сегодня далеко не всякий субъект хозяйственной деятельности в состоянии разрабатывать и реализовывать собственную стратегию, исходя из разработанных ранее стратегических установок. Получение прибыли и перспективы существования могут основываться на экономической мимикрии, приспособлении к внешней среде, поэтому для многих организаций существует проблема разработки стратегических установок и их правильной реализации.

Список литературы

1. Асамбаев Н.Т. Стратегия управления предприятием // Современное управление. - 2009. - №7. - с. 121-125.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

5. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. -- М.: Финпресс, 2008.

6. Иванов М. Организация как открытая система // Менеджмент сегодня. - 2007. - №1. - с. 27-43.

7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004. - 416 с.

8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. -- М.: Норма; Инфра-М, 1999.

10. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -- М.: Русская деловая литература, 1998.

11. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2008. - №1. - с. 24-29.

12. Маслов В. Сущность стратегического планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 2008. №6.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. под науч. ред. Л.И. Евенко. -- М.: Дело, 1992.

14. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

15. Семенов И. Маркетинг и стратегия организации // Маркетинг. - 2009. - №2. - с. 112-124.

16. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 448 с.

17. Страхова О. Лидерство нового века: состояние готовности // Управление персоналом. - 2009. - №19. - с. 58-62.

18. Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А.Дж. Cтратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. -- М.: Инфра-М, 2000.

19. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. -- М.: Инфра-М, 2001.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. -- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

21. Федотов К. Стратегия победы // Лидеры образования. - 2002. - №11. - с. 12-16

22. Хакимов Т. Рост производства продолжается // Тюменская область сегодня. 1.11.2004.

Размещено на Allbest