Модель принятия управленческого решения на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия
Содержание, факторы, принципы принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и полномочий предприятия. Экспресс-диагностика управленческих структур и полномочий предприятия на ОАО "Челябинский металлургический комбинат".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.01.2014 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1.1 Снижение численности
2.1 Рост средней заработной платы,
3.1 Рост удельного веса заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции
1.3.3
Причины третьего уровня
1.1.1 Сокращение штата
2.1.1 Увеличение расходов на оплату труда
3.1.1 Рост зарплатоемкости
1.4
Выделить управляемые факторы
1.4.1
Управленческие расходы
Снижение фонда оплаты труда
1.4.2
Среднемесячная з/п
Снижение заработной платы АУП
1.4.3
Численность АУП
Снижение АУП
1.5
Выделить факторы внешней среды решения
1.5.1
Инфляция
Составила 6%
1.5.2
Ставка рефинансирования
Устанавливается Центральным банком РФ
1.5.3
Тарифы по социальным отчислениям
Устанавливается ФЗ
1.6
Определить тип внешней среды
1.6.1
Условия неопределенности
Имеется неопределенный риск недополучения желаемого результата
2.
Целевая ориентация решения
2.1
Сформулировать цель решения
Снижение затрат на управление, приходящиеся на одного работника управления
2.2
Построить дерево целей
2.2.1
Цель 1: Экономическая
Рост эффективной деятельности персонала на предприятии
2.2.1.1
Показатель 1.1:
Увеличение выручки
2.2.1.2
Показатель 1.2:
Снижение численности АУП
2.2.2
Цель 2:
Социальная
Улучшение имиджа организации в глазах клиентов
2.2.2.1
Показатель 2.1:
Нематериальная мотивация персонала
2.2.2.2
Показатель 2.2:
Развитие социальной политики предприятия
2.2.3
Цель 3: организационная
Изменение организационной структуры
2.2.3.1
Показатель 3.1:
Сокращение штата персонала
2.2.3.2
Показатель 3.2:
Распределение управленческих полномочий
2.3
Определить сравнительную значимость целей и показателей
2.3.1
Определение сравнительной значимости (веса) целей, в долях единицы
Цели
Оценки целей
Нормированные оценки
Сумма
Вес
Цель 1
Цель 2
Цель 3
Цель
1
Цель 2
Цель 3
Цель 1
1
2/2
5/2
0,48
0,30
0,60
1,38
0,46
Цель 2
2/5
1
2/3
0, 19
0, 20
0,16
0,55
0,18
Цель 3
2/3
5/2
1
0,32
0,50
0,24
1,06
0,35
Сумма
2,07
5,00
4,17
1,00
1,00
1,00
3,00
1,00
2.3.2
Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих степень достижения 1-й цели, в долях единицы
Цели
Оценки целей
Нормированные оценки
Сумма
Вес
П 1.1
П 1.2
П 1.1
П 1.2
П 1.1
1
2/3
0,29
0,40
0,69
0,34
П 1.2
5/2
1
0,71
0,60
1,31
0,66
Сумма
3,50
2,50
1,00
1,00
2,00
1,00
2.3.3
Определение сравнительной значимости показателей, характеризующих степень достижения 2-й цели, в долях единицы
Цели
Оценки целей
Нормированные оценки
Сумма
Вес
П 1.1
П 1.2
П 1.1
П 1.2
П 1.1
1
3/2
0,60
0,60
1, 20
0,60
П 1.2
2/3
1
0,40
0,40
0,80
0,40
Сумма
1,67
2,50
1,00
1,00
2,00
1,00
2.3.4
Определение сравнительной значимости показателей, характеризующих степень достижения 3-й цели, в долях единицы
Цели
Оценки целей
Нормированные оценки
Сумма
Вес
П 1.1
П 1.2
П 1.1
П 1.2
П 1.1
1
2/3
0,22
0,40
0,62
0,31
П 1.2
7/2
1
0,78
0,60
1,38
0,69
Сумма
1,67
2,50
1,00
1,00
2,00
1,00
2.3.5
Определение сравнительной значимости (веса) показателей в общей системе оценки решения, в процентах
№ п/п
Показатель
Результат расчета веса в п.2.3.2-2.3.6
Результат
расчета соответствующей цели в п.2.3.1
Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)
1
2
3
4
5
1.
П 1.1
0,34
0,46
15,82
2.
П 1.2
0,66
0,46
30,31
3.
П 1.3
0,60
0,18
11,07
4.
П 2.1
0,40
0,18
7,38
5.
П 2.2
0,31
0,35
11,02
6.
П 2.3
0,69
0,35
24,40
7.
Итого
100
3.
Разработка альтернатив. Цель: снижение налоговой нагрузки
3.1
Формулировка исходного множества альтернатив
3.1.1
Альтернатива 1
Сокращение штата персонала
3.1.2
Альтернатива 2
Распределение управленческих полномочий
3.1.3
Альтернатива 3
Развитие социальной политики предприятия
3.1.4
Альтернатива 4
Нематериальная мотивация персонала
3.2
Выбор допустимых решений
3.2.1
Исключенная альтернатива 4
Нематериальная мотивация персонала
3.3
Определение прогнозных значений ключевых показателей, характеризующих реализацию каждой альтернативы
3.3.1
Показатель 1
Управленческие расходы
3.3.1.1
Значение для альтернативы 1
При сокращении штата произойдет снижение на 20% до 14105 млн. руб.
3.3.1.2
Значение для альтернативы 2
При распределении управленческих полномочий произойдет снижение на 10% до 15867,6 млн. руб.
3.3.1.3
Значение для альтернативы 3
При развитии социальной политики предприятия произойдет рост на 10% до 19394,6 млн. руб.
3.3.2
Показатель 2
Численность аппарата управления
3.3.2.1
Значение для альтернативы 1
При сокращении штата произойдет снижение на 5% до 4551 млн. руб.
3.3.2.2
Значение для альтернативы 2
При распределении управленческих полномочий произойдет снижение на 5% до 4551 млн. руб.
3.3.2.3
Значение для альтернативы 3
При развитии социальной политики предприятия численность не изменится
3.3.3
Показатель 3
Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления
3.3.3.1
Значение для альтернативы 1
14104608/4551=3100
3.3.3.2
Значение для альтернативы 2
15867684/4551=3487
3.3.3.3
Значение для альтернативы 3
19393836/4790=4049
4.
Принятие решения
4.1
Расчет интегрального показателя для каждой альтернативы
4.1.1
Таблица для перевода показателя 1 в баллы, Управленческие расходы, млн. руб.
Диапазон изменения показателя 1 (от "худших" к "лучшим")
Качественная оценка
Балльная оценка
свыше 22000
плохо
2
от 22000 до 20000
удовлетворител
4
от 20000 до 18000
хорошо
6
от 18000 до 15000
очень хорошо
8
15000 и менее
отлично
10
4.1.2
Таблица для перевода показателя 2 в баллы,
Численность аппарата управления, чел
Диапазон изменения показателя 2 (от "худших" к "лучшим")
Качественная оценка
Балльная оценка
свыше 4900
плохо
2
от 4900 до 4800
удовлетворител
4
от 4800 до 4700
хорошо
6
от 4700 до 4600
очень хорошо
8
4600 и менее
отлично
10
4.1.3
Таблица для перевода показателя 3 в баллы, Затраты на управление, млн. руб. на 1 чел
Диапазон изменения показателя 3
(от "худших" к "лучшим")
Качественная оценка
Балльная оценка
св 5,0
плохо
2
от 5,0 до 4,0
удовлетворител
4
от 4,0до 3,5
хорошо
6
от 3,5 до 3,2
очень хорошо
8
от 3,2 и менее
отлично
10
4.1.5
Получение интегральной оценки альтернативы на основе суммирования с учетом весов
Альтернативы
Показатель
?Bijqi
1
2
3
Альтернатива 2
6
6
10
10
Альтернатива 3
10
10
2
7,6
Альтернатива 4
10
2
6
5,2
Вес показателя (qi)
46%
18%
35%
4.2
Сравнение альтернатив и выбор наилучшей
Лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов - это альтернатива № 1: сокращение штата административно-управленческого персонала
5.
Организация и контроль выполнения решения
5.1
Утверждение и согласование решения
5.1.1
Форма утверждения решения у руководства
Реструктуризация предприятия выступает организационная структура управления предприятием
5.1.2
Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение (управления, отделы, службы)
Оптимизация штатного расписания - отдел кадров
Проведение аудита, в процессе которого выявят дублирующиеся или неэффективные функции, степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени. - управление по работе с персоналом
Сокращение персонала - отдел кадров
5.1.3
Разработка плана реализации решения и распределение ответственности
№
Мероприятие
Срок исполнения
Ответственный
1
Оптимизация штатного расписания
Январь 2014 г
отдел кадров
2
Проведение аудита, в процессе которого выявят дублирующиеся или неэффективные функции, степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени
Февраль 2014 г.
управление по работе с персоналом
3
Сокращение персонала
Февраль 2014 г.
отдел кадров
.1.4
Создание системы мотивации исполнителей
№ п/п
Характеристика мотивационного механизма
Ориентировочная сумма затрат,
руб.
1.
-
-
5.2
Контроль исполнения решения
5.2.1
Контролируемые индикаторы исполнения решения и периодичность контроля
№
п/п
Название индикатора
Минимально допустимое значение
Оптимальное значение
Максимально допустимое значение
Периодичность контроля
1.
Снижение налоговой нагрузки
На 10%
На 15 %
На 20 %
Раз в квартал
*Источник: разработано автором самостоятельно.
В ходе исследования рассматривались различные варианты совершенствованию структуры управления предприятием: сокращение штата персонала; распределение управленческих полномочий; развитие социальной политики предприятия; нематериальная мотивация персонала.
В результате расчета интегрального показателя для каждой альтернативы - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов - это альтернатива № 1: сокращение штата административно-управленческого персонала
3.2 Прогноз результатов реализации управленческого решения по совершенствованию управленческих структур и управленческих полномочий на 2014-15 годы
В ходе исследования выявлено, что вместе с увеличением численности административно-управленческого персонала, растут затраты на его содержание, ухудшается качество выполняемых работ, сокращается производительность труда. Неоправданное увеличение штата управленцев при недостаточном количестве рабочих свидетельствует о довольно нестабильном управленческом кадровом составе, текучести кадров, что является следствием недостаточно высокого уровня трудовой мотивации, служит причиной нерациональной организации труда, приводит к неправильному распределению и централизации управленческих функций, повышает звенность и многоступенчатость структуры управления.
Необходимым условием создания экономичного аппарата управления является установление оптимальной численности административно-управленческих работников и рациональное распределение их по структурным подразделениям, осуществляющим определенные функции управления на основе нормирования административно-управленческого труда, которое позволит избежать как необоснованного увеличения, так и произвольного сокращения аппарата управления, улучшить использование рабочего времени и сократить управленческие расходы.
Оптимизация штатного расписания - это соотношение оптимального количества персонала в зависимости от необходимого выполнения всех важных функций и исключения ненужных.
В целях оптимизации штатного расписания необходимо проведение аудита, в процессе которого выявят дублирующиеся или неэффективные функции, степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени. После проведения аудита, собственно, начинается работа по оптимизация штатного расписания, а именно: оптимизация должностных обязанностей. Возможно, что результатом может быть и сокращение персонала, но при этом работодатель оставляет сотрудников, способных реализовывать только необходимые функции. Таким образом, оптимизация штатного расписания является одним из самых лучших способов увеличения эффективности компании. Рассмотрим, каким образом на оптимизацию налогообложения повлияет принятие управленческого решения описанного в п.3.1. Снизится общая сумма управленческих расходов и составит 14105 млн. руб. в 2015 году. Снижение произойдет на 3526 тыс. руб. Что положительно отразится на финансовом состоянии предприятия.
Рис. 3.2.1 Динамика общей суммы уплаченных налогов*
*Источник: разработано автором самостоятельно.
В результате сокращения штата произойдет снижение численности.
Рис. 3.2.2 Динамика налоговой нагрузки*
*Источник: разработано автором самостоятельно. В результате произойдет снижение затрат на управление, приходящихся на одного работника управления с 3681 млн. руб. до 3100 млн. руб.
Рис. 3.2.3 Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления*
*Источник: разработано автором самостоятельно.
Таким образом, принятие управленческого решения: сокращение штата, что приведет к снижению затрат на управление, приходящихся на одного работника управления общей суммы уплачиваемых налогов и налоговой нагрузки. Следовательно, принятие управленческого решения положительно скажется на результатах финансовой деятельности.
4. Программа модернизации
Главным вопросом при реконструкции производства является оценка предполагаемой эффективности мероприятий, которая, в свою очередь, зависит от технико-технологической и логистической проработки вопросов: наличия и необходимости модернизации логистической инфраструктуры (агрегатов, технологических линий, складов, путей и пр.); выбора новой технологии или модернизации существующей; выбора состава технологического оборудования; проектирования и изготовления специальных устройств.
Перечислим существующие направления модернизации:
Во-первых, техническая модернизация - обновление производственных фондов;
Во-вторых, продуктовая модернизация - обновление производственных технологий, выпуск новых продуктов (услуг);
В-третьих, модернизация внутренней среды организации - внедрение автоматизированных систем управления бизнес процессами, новые технологии работы с клиентами, контроль качества и т.п.;
В-четвертых, кадровая модернизация - подбор квалифицированных кадров, их переподготовка.
Проведем оценку текущего состояния операционных внеоборотных активов (производственных фондов) исследуемого объекта на последний отчетный период и рассчитать следующие коэффициенты:
Коэффициент износа основных средств:
, (4.1.1)
где ИОС - сумма износа основных средств предприятия на определенную дату;
ПСОС - первоначальная стоимость основных средств предприятия на определенную дату.
Коэффициент износа основных средств в 2013 году составил 29,43%:
Коэффициент годности основных средств:
, (4.1.2)
где ОСОС - остаточная стоимость основных средств предприятия на определенную дату;
ПСОС - первоначальная стоимость основных средств предприятия на определенную дату.
Коэффициент годности основных средств в 2013 году составил 54,53%:
Коэффициент годности нематериальных активов:
, (4.1.3)
где ОСНА - остаточная стоимость нематериальных активов предприятия на определенную дату;
ПСНА - первоначальная стоимость нематериальных активов предприятия на определенную дату.
Коэффициент годности нематериальных активов в 2013 году составил 72,51%:
Сводный коэффициент годности операционных внеоборотных активов:
, (4.1.4)
где ОВАОС - сумма всех используемых предприятием операционных внеоборотных активов по остаточной стоимости на определенную дату;
ОВАПС - сумма всех используемых предприятием операционных внеоборотных активов по первоначальной стоимости на определенную дату.
Сводный коэффициент годности операционных внеоборотных активов в 2013 году составил 54,53%:
Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных: активов
, (4.1.5)
где ОВАВД - стоимость вновь введенных внеоборотных активов в отчетном периоде;
ОВАК - стоимость операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.
Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных активов в 2013 году составил 13,24%:
Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов:
, (4.1.6)
где ОВАВД - стоимость вновь введенных внеоборотных активов в отчетном периоде; ОВАВ - стоимость выбывших операционных внеоборотных активов в отчетном пер оде; ОВАК - стоимость операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.
Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году составил 5,18%:
Скорость обновления операционных внеоборотных активов:
, (4.1.7)
где КВДОВА - коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных активов.
Скорость обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году составила 7,5 оборотов:
Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов:
ОПова= (ОВАК - ОВАНП) * (1+ДКИВ) * (1+ДКИМ) * (1+ДОРП), (4.1.8)
где ОВАК - стоимость используемых операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода;
ОВАНП - стоимость операционных внеоборотных активов, не принимающих участия в производственном процессе, на конец отчетного периода;
ДКИВ - планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов во времени;
ДКИМ - планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов по мощности;
ДОРП - планируемый темп прироста объема реализации продукции, выраженный десятичной дробью.
Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов в 2012 году составила 14343:
ОПова= (19196-10838) * (1+0,2) * (1+0,3) * (1+0,1) =14343 млн. руб.
Таким образом, сводный коэффициент годности на ОАО "ЧМК" составил в 2013 году 54,53%, износ составил 29,43%, введено в действие - 13,24%, а выбыло 5,18%. Исходя из произведенных расчетов следует, что скорость обновления операционных внеоборотных активов в 2013 году составила 7,5 оборотов.
Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов с учетом планируемого прироста мощности и объемов реализации составляет 14434 млн. руб.
3.3 Комплекс мероприятий по модернизации ОАО "Мечел"
На ОАО " Мечел " проводится комплексная модернизация оборудования.
В прокатном цехе №4 Челябинского металлургического комбината, входящего в компанию "Мечел", прошла реконструкция термической роликовой печи закалочного агрегата с выводом его на проектную мощность.
Реконструкция закалочного агрегата была проведена с целью улучшения качества термообработки листового металла из нержавеющих и легированных марок сталей. В проект модернизации роликовой термической печи были внесены конструктивные изменения, устраняющие недостатки ее работы, которые были выявлены сотрудниками цеха в ходе эксплуатации печи. Для реализации задачи улучшения качества термообработки с выходом термической роликовой печи на проектные показатели были привлечены специалисты компании-подрядчика. Они произвели обследование печи, после чего совместно со специалистами комбината было принято решение о пути модернизации.
При реконструкции система отопления термической роликовой печи была модернизирована газо - воздухопроводами, оснащенными современными органами управления и контроля. Также в конструкции печи были использованы современные двухпроводные горелки. В результате проведенных работ система управления тепловым режимом термической печи была полностью автоматизирована и имеет два уровня. Первый уровень - программируемый контроллер с панелью управления и визуализации технологического процесса. Второй уровень - промышленный компьютер, который производит прием, архивацию и обработку всех оперативных данных.
Также в ходе капитального ремонта был выполнен ряд мероприятий, направленных на поддержание работоспособности и повышение эффективности работы природоохранного оборудования. Была заменена одна из секций пылеосадительной камеры, которая имеет максимальную тепловую и абразивную нагрузку, отремонтированы водоохлаждаемые элементы, проведен ремонт огнеупорной футеровки неохлаждаемой части. Также заменены компенсаторы газоочистки на газоходе чистого дыма.
Кроме этого состоялся пуск вакууматора, строительство которого реализовано в рамках модернизации электросталеплавильного цеха №6.
Камерный вакууматор с кислородным обезуглероживанием является одним из объектов комплекса внепечной обработки стали, строительство которого предусмотрено планом перспективного развития ЭСПЦ-6. Работа нового агрегата позволит существенно повысить качество стали ЭСПЦ-6 и улучшит свойства готового проката ЧМК. На вакууматоре планируется обрабатывать до 650 тыс. т стали в год.
Проект реализован в рамках коренной реконструкции ЭСПЦ-6, предполагающей также реконструкцию машины непрерывного литья слябовых заготовок (МНЛЗ-2) и строительство второго объекта комплекса внепечной обработки стали - агрегата "ковш-печь" (АКП-2). Целью реконструкции цеха является модернизация с максимально возможным увеличением производства непрерывнолитых слябов до 1,2 млн. тонн в год, расширение марочного и профильного сортамента выпускаемой продукции. Новая номенклатура продукции ЭСПЦ №6 будет включать сверхнизкоуглеродистые, электротехнические, высококачественные конструкционные и коррозионностойкие марки стали. Также изменится и размерный сортамент - кроме слябов толщиной 170 мм в цехе будут производиться слябы толщиной до 250 мм. Расширение сортамента должно дать дополнительные преимущества на рынке и положительно сказаться на сбыте продукции комбината, который будет проходить по двум направлениям - реализация товарных слябов и проката, произведённого из слябов ЭСПЦ-6.
Кроме этого капитальному ремонту подверглось основное оборудование закалочного агрегата: краны - раскладчики, закалочный пресс, листоправильная машина, транспортное оборудование. Все операции были проведены в соответствии с установленными сроками и требованиями к качеству выполняемых работ.
Проведенная реконструкция печи значительно улучшила технико-экономические показатели, а именно позволила снизить расход газа на 10 %, увеличить производительность до проектной и получать продукцию нержавеющего листового проката с высоким и стабильным качеством, удовлетворяющим современным требованиям потребителей.
В ОАО "Мечел" в рамках модернизации агломерационного производства предприятия пущен в эксплуатацию комплекс замкнутого цикла дробления известняка аглофабрики номер два, что позволило увеличить годовую производительность фабрики на 22,2%.
В 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность пущенной в 2005 году аглофабрики номер два должна возрасти на 30,4% - с 4,5 до 5,25 миллиона тонн в год. В мае 2013 года аглофабрика выпустила 450 с половиной тысяч тонн агломерата, увеличив его среднесуточное производство до 15 тысяч 300 тонн.
Пущенный новый комплекс замкнутого цикла дробления известняка за счёт оптимизации технологического процесса и транспортных потоков позволит улучшить качество агломерата, увеличить объёмы его производства при снижении себестоимости. Разработанные специалистами ОАО "ЧМК" технологии позволяют за счет изменения соотношения кальция и кремния в руде существенно повысить качество сырья для доменных печей, что положительно скажется и на качестве выплавляемого чугуна. Продолжающая модернизация газовых трактов агломерационных машин позволит на порядок уменьшить выбросы пыли в атмосферу.
Ремонт дуговой сталеплавильной печи (ДСП), агрегата комплексной обработки стали и вакууматора проведен в рамках программы обновления основных фондов и направлен на улучшение технико-экономических показателей электросталеплавильного цеха № 2.
Было восстановлено все оборудование агрегатов: проведена замена футеровки подины ДСП, подшипников поворота портала электропечи, водоохлаждаемых элементов, вспомогательного оборудования агрегатов и здания главного корпуса - заменены железнодорожные рельсы и подкрановые рельсы шихтового пролета. Произведены ремонт и ревизия механизмов агрегата комплексной обработки стали и установлен новый сервер автоматизированной системы управления. На участке вакуумирования проведен ремонт и ревизия механизмов, а также электрооборудования.
Реализованные мероприятия позволят продлить межремонтный период и обеспечить безаварийную работу агрегатов цеха.
Одновременно с модернизацией производственных цехов, повышенное внимание мы уделяем экологическим аспектам. Сегодня ни один инвестиционный проект комбината не реализуется без природоохранной составляющей. Например, коксохимическое производство мы оборудовали системой биохимической очистки, сталеплавильное - системами газоочистки внепечной обработки, на аглофабрике установили современные электрофильтры. Старая аглофабрика на каждую тонну агломерата выбрасывала в атмосферу пять-шесть килограммов пыли. У новой аглофабрики этот показатель в 15 раз ниже. Кроме того, возведение абсолютно всех новых объектов предполагает строительство замкнутых циклов водоснабжения. Результат этой работы очевиден: за последние 10 лет объем выбросов предприятия значительно сократился. Выбросы загрязняющих веществ в атмосферу на промплощадке комбината снижены на 30 процентов, сбросы в водные бассейны - на 62 процента. И это при росте объемов производства.
На ЧМК запущен новый рельсобалочный стан. С этим проектом связаны главные перспективы нашего предприятия. Стан рассчитан на производство более миллиона тонн высокомаржинальной продукции в год. Здесь будет производиться совершенно новый для России продукт - рельсы длиной до 100 метров различного назначения, обладающие самыми высокими качественными характеристиками и эксплуатационными свойствами. Также стан производит фасонный прокат, востребованный в строительстве.
Стан позволяет производить рельсы и для совмещенного грузового и пассажирского движения, и для высокоскоростных магистралей, и для использования в условиях Крайнего Севера. Контракт, подписанный между ОАО "Мечел" и ОАО "РЖД", предусматривает поставку всех видов рельсов. До сих пор в основном использовались рельсы длиной 12,5 метров и 25 метров, которые затем сваривались в 800-метровые плети. Эта технология действует и сегодня. "Слабые места" этой технологии - сварные швы.100-метровый рельс позволяет на порядок уменьшить количество сварных швов и повысить надежность рельсовых конструкций. Стан - принципиально новое производство. ОАО "ЧМК" внедряет уникальную для России технологию термообработки продукции. Ее суть в том, что закалка будет проводиться путем погружения головки рельса в водный раствор полимера.
В настоящее время реализуется программа реконструкции кислородно-конвертерного цеха, в рамках заменен конвертер № 2. В четвертом квартале 2013 года будет произведена замена конвертера № 3 с комплексом природоохранного оборудования. Также мы планируем дальнейшее внедрение технологии непрерывной разливки стали и реконструкцию прокатных станов. Уверен, все эти меры позволят ЧМК оставаться конкурентоспособным и обеспечат дальнейшее укрепление позиций. Кроме этого, на Челябинском металлургическом комбинате реализован проект модернизации освещения на Челябинском металлургическом комбинате. В результате замены офисных светильников с люминесцентными лампами и уличных светильников с лампами ДРЛ 250, экономия потребления электроэнергии составила до 3-х раз.
5. Экономическая и финансовая безопасность
Российская действительность диктует необходимость создания системы экономической безопасности предпринимательства, обеспечивающей состояние защищенности жизненно важных интересов физических и юридических лиц.
Экономическая безопасность предприятия - это состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия в настоящее время и в будущем.
Экономическая безопасность предприятия характеризуется совокупностью качественных и количественных показателей, важнейшим среди которых является уровень экономической безопасности.
Уровень экономической безопасности предприятия - это оценка состояния использования корпоративных ресурсов по критериям уровня экономической безопасности предприятия.
С целью достижения наиболее высокого уровня экономической безопасности предприятие должно следить за обеспечением максимальной безопасности основных функциональных составляющих своей работы. Функциональные составляющие экономической безопасности предприятия - это совокупность основных направлений его экономической безопасности, существенно отличающихся друг от друга по своему содержанию.
Первоначально понятие экономической безопасности рассматривалось как обеспечение условий сохранения коммерческой тайны и других секретов предприятия. Несколько позже возобладал другой подход к трактовке понятия экономической безопасности предприятия. Резкий спад производства в целом по стране, а главное - изменение экономических функций государства, которое уже не являлось основным инвестором и потребителем продукции, заставили посмотреть гораздо шире на проблему экономической безопасности предприятий. Согласно этому взгляду экономическая безопасность предприятия обусловлена влиянием внешней среды, которая в рыночной экономике все время изменяется, никогда не остается стабильной, постоянной или неизменной. Именно с позиций влияния внешней среды, защиты предприятий от ее отрицательного влияния и рассматривается содержание категории экономической безопасности предприятия, в том числе и в немногочисленных пока публикациях отечественных ученых-экономистов. В современной экономической науке универсальным определением экономической безопасности предприятия является следующее:
Экономическая безопасность предприятия - это состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия в настоящее время и в будущем.
Концепция безопасности предприятия выражает систему взглядов на проблему безопасности предприятия на различных этапах и уровнях производственной деятельности, а также основные принципы, направления и этапы реализации мер безопасности. Зарубежный и отечественный опыт обеспечения безопасности свидетельствует, что для борьбы со всей совокупностью преступных и противоправных действий необходима стройная и целенаправленная организация процесса противодействия. Причём в организации этого процесса должны участвовать профессиональные специалисты, администрация фирмы, сотрудники и пользователи, что и определяет повышенную значимость организационной стороны вопроса.
Накопленный опыт показывает, что:
Обеспечение безопасности может быть одноразовым актом. Это непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей создания, совершенствования, развития системы безопасности, непрерывном управлении ею, контроле, выявлении её узких мест и потенциальных угроз фирме.
Безопасность может быть обеспечена лишь при комплексном использовании всего арсенала средств защиты и противодействия во всех структурных элементах производственной системы и на всех этапах технологического цикла.
Экономическая безопасность не будет обеспечена без надлежащей подготовки персонала предприятия и пользователей, соблюдения ими всех установленных правил, направленных на обеспечение безопасности.
Обеспечение экономической безопасности должно осуществляться на основе следующих принципов:
Комплексность - обеспечение безопасности персонала, материальных, финансовых и информационных ресурсов от возможных угроз всеми доступными законными средствами и методами.
Своевременность - постановка задач комплексной безопасности на ранних стадиях разработки системы безопасности на основе анализа и прогнозирования обстановки, угроз.
Непрерывность - злоумышленники только и ищут возможность, как бы обойти защитные меры.
Активность - защищать интересы фирмы необходимо с достаточной настойчивостью.
Законность - разработка системы безопасности на основе федерального законодательства в области предпринимательской деятельности, информатизации и защиты информации, частной охранной деятельности, а также других нормативных актов по безопасности.
Экономическая целесообразность и сопоставимость возможного ущерба и затрат на обеспечение безопасности (эффективность - стоимость)
Специализация - привлечение к разработке средств защиты специализированных организаций, наиболее подготовленных к конкретному виду деятельности по обеспечению безопасности.
Взаимодействие и координация - осуществление мер обеспечения безопасности на основе чёткого взаимодействия заинтересованных подразделений и служб.
Совершенствование - появление новых технических средств защиты с учетом изменений в методах и средствах разведки и промышленного шпионажа, нормативно-технических требований, накопленного отечественного и зарубежного опыта.
Централизация управления - самостоятельное функционирование системы безопасности по единым принципам.
Особое внимание необходимо уделять принципу комплексности. Под комплексной безопасностью следует понимать полный охват объектов защиты все совокупностью форм противодействия и защиты (охрана, режим, кадры, документы и т.д.) на основе правовых организационных и инженерно - технических мероприятий.
Главной целью экономической безопасности предприятия является обеспечение его устойчивого и максимально эффективного функционирования в настоящее время и обеспечение высокого потенциала развития и роста предприятия в будущем.
Наиболее эффективное использование корпоративных ресурсов предприятия, необходимые для выполнения целей данного бизнеса, достигается путем следующих функциональных основных целей экономической безопасности: обеспечение высокой финансовой эффективности работы предприятия, обеспечение технологической независимости предприятия, высокая эффективность менеджмента предприятия, эффективность его организационной структуры, высокий уровень квалификации персонала, качественная правовая защищенность всех аспектов деятельности, обеспечение защиты информационной среды предприятия, обеспечение безопасности персонала предприятия, его капитала, имущества и коммерческих интересов.
Примерная структура функциональных составляющих экономической безопасности предприятия: финансовая; интеллектуальная и кадровая; технико-технологическая; политико-правовая; экологическая; информационная; силовая.
Каждая из перечисленных функциональных составляющих экономической безопасности предприятия характеризуется собственным содержанием, набором функциональных критериев и способами обеспечения. Всегда необходимо помнить также, что любое игнорирование законов рыночной экономики и требований экономической безопасности очень часто приводит к тому, что упускаются выгодные сделки, заключаются контракты с недобросовестными партнёрами, принимаются на работу "агенты" конкурентов.
Таблица 5.1.1
Основные виды деятельности служб предприятий, направленные на экономическую безопасность*
|
Подразделения |
Вид деятельности |
Направление деятельности |
|
|
Служба безопасности Информационно-аналитическое подразделение |
Обеспечение физической и моральной безопасности сотрудников предприятие |
Охрана сотрудников, сбор информации и превентивные действия с целью предотвращения угрозы безопасности |
|
|
Служба безопасности Финансовая служба |
Обеспечение безопасности имущества и капиталов предприятия (предприятия) |
Охрана имущества (зданий, сооружений, оборудования, транспорта) Охрана перевозок Страхование имущества и рисков Обеспечение безопасности капитальных вложений |
|
|
Службы безопасности Информационно - аналитическое подразделение |
Безопасность информационной среды предприятие |
Защита от промышленного шпионажа Сбор информации о внешней среде бизнеса |
|
|
Высшее руководство предприятие Службы по связям с общественностью Службы безопасности |
Обеспечение благоприятной внешней среды бизнеса |
Превентивные действия по предотвращению угроз Работа с общественностью и прессой Политика лоббирования |
*Источник: разработано автором самостоятельно.
Предприятия существуют в сложной общеэкономической и политической обстановке: инфляция, кризис неплатежей, спад производства, уменьшение доходности вложений в различные секторы финансового рынка и т.д. Всё это в какой-то степени способствовало тому, что сегодня на рынке России, имеющем более трёх тысяч посреднических фирм и более одного миллиона малых предприятий, безопасность стала таким же товаром, как нефть, газ, металл и информация.
Челябинский металлургический комбинат входит в состав ОАО "Мечел", одной из ведущих российских компаний в металлургической и горнодобывающей отраслях. История комбината неразрывно связана с развитием и становлением оборонного комплекса страны. Космос и авиация, атомная энергетика, тяжелое, химическое, энергетическое, автомобильное и сельскохозяйственное машиностроение, подшипниковые и трубопрокатные заводы, строительство, медицинское оборудование и инструмент - вот далеко не полный перечень применения продукции челябинских металлургов.
В составе Челябинского металлургического комбината имеются все переделы полного металлургического цикла - коксохимический, аглодоменный, сталеплавильный, спецэлекторметаллургии, прокатный, и мощный комплекс инженерных служб. За 60 лет челябинскими металлургами произведено более 150 миллионов тонн кокса, 160 миллионов тонн чугуна, 220 миллионов тонн стали и 200 миллионов тонн товарного проката. Разработана и освоена технология производства свыше тысячи марок сталей и сплавов и более четырехсот профилеразмеров проката. В январе 2004 года комбинат получил международный сертификат TUV в соответствии с моделью ИСО 9001: 2000. В сложные годы реформ челябинские металлурги сумели сохранить в работоспособном состоянии все основные агрегаты, технологические навыки и высокую квалификацию персонала, что позволяет получать металл широкого марочно-размерного сортамента. При этом существует возможность варьировать соотношение выпуска рядовой и специальной металлопродукции в соответствии с колебаниями спроса на рынках. На протяжении последних лет комбинат планомерно наращивает объемы производства, активно претворяя в жизнь политику технического перевооружения.
Технологическая безопасность
В последние годы было реализовано несколько крупных проектов, благодаря чему у металлургов появилась возможность работать на новом качественном уровне: введена в эксплуатацию после капитального ремонта доменная печь №1, пущена новая машина непрерывного литья заготовок в кислородно - конвертерном цехе, новый турбогенератор, завершается строительство новой аглофабрики. Руководство Челябинского металлургического комбината, обеспечивающего рабочими местами около 25 тысяч человек, уделяет огромное внимание социальной политике предприятия.
Сырьевая безопасность.
На сегодняшний день в группе есть практически все сырье, необходимое для работы ЧМК. Это и коксующийся уголь, железная руда, никель, и значительная часть ферросплавов, используемых в сталеплавильных производствах.
Во-вторых, работа в составе холдинга позволила ЧМК существенно расширить объемы сбыта продукции, поставлять ее для более глубокого передела. Например, только кооперация с Белорецким металлургическим комбинатом обеспечила предприятию постоянного потребителя 660 тыс. т стальной заготовки в год. Все это способствует росту конкурентоспособности и рыночной устойчивости комбината, позволяет нам работать достаточно успешно. Свои плоды дает и инвестиционная политика группы, которая позволяет концентрировать средства внутри группы по необходимым направлениям.
Экологическая безопасность
Все новые объекты, вводимые в производство на ЧМК, оснащены мощными высокоэффективными пылегазоочистными установками, отвечающими современным требованиям.
Введена в строй безопасная для экологии вторая аглофабрика. (Для справки: столь глобальные обновления агломерационного производства не велись на металлургических предприятиях России на протяжении последних 30 лет). Сегодня комбинат последовательно снижает объемы производства на первой аглофабрике и увеличивает на второй.
Кроме того, на ЧМК было продолжено строительство комплекса механической и биохимической очистки сточных вод коксохимического производства на основании передовых разработок в технологии очистки стоков коксохимического производства.
Затраты на экологию в ближайшие пять лет составят не менее пяти миллиардов рублей, из 50 миллиардов общего объема инвестиций. Из них три миллиарда рублей будет направлено на закупку экологического оборудования для реконструируемых объектов, что позволит снизить выбросы на этих объектах. И два миллиарда рублей - экологические затраты на действующих объектах. В первую очередь на коксохимическом производстве и электросталеплавильных цехах (ЭСПЦ №2, ЭСПЦ №6).
То позитивное движение, которое наблюдается в последние годы, за счет ужесточений экологических нормативов и требований правительства РФ, Ростехнадзора - это все даст свои положительные результаты. Изменить коренным образом ситуацию в одочасье невозможно, нужно поступательное, позитивное движение в этом направлении, только это будет давать свои результаты.
Социальная безопасность
Сегодня комбинат финансирует содержание двух Дворцов культуры, спорткомплекса, Ледового Дворца, профилактория, трех детских оздоровительных лагерей. Хоккейная команда "Мечел" успешно выступает в высшей лиге чемпионата России.
Кадровая безопасность
Дефицит квалифицированных кадров ощущается, но, этот вопрос возник не сегодня - производство всегда ощущало нехватку в высококвалифицированных работниках. На Челябинском металлургическом комбинате эта проблема решается через сотрудничество с учебными заведениями. Ведется работа со студентами ВУЗов, начиная с четвертого курса, чтобы понять, кто из них желает идти на металлургическое предприятие и им предлагаются интересные условия работы.
Проблема обеспечения экономической безопасности предприятий требует решения, касающееся абсолютно всех предприятий и организаций, ведущих свою деятельность в рыночных условиях. Обеспечивать экономическую безопасность необходимо от внешних и внутренних воздействий, нарушающих нормальное функционирование хозяйственной деятельности. Для максимального обеспечения экономической безопасности предприятия необходимо:
Во-первых, выявление нестыковок и противоречий в законодательстве с целью минимизации налогов и сборов;
Во-вторых, выработка рекомендаций по достижению компромиссных решений по устранению препятствий для развития бизнеса;
В-третьих, установление связей с организованной преступностью, коррумпированными чиновниками;
В-четвертых, выработка механизмов и принятие мер против криминальных группировок с возможным привлечением силовых структур;
В-пятых, выявление уровня профессионализма партнеров, психологии их поведения;
В-шестых, разработка и реализация механизмов противодействия деятельности недобросовестных конкурентов, предотвращения внеплановых налоговых проверок, мошеннических действий.
Управление экономической безопасностью предприятия предполагает выявление опасных угроз, определение структуры и функций подразделений, обеспечивающих предотвращение этих угроз и создание системы прогнозирования, оперативного планирования вопросов экономической безопасности. Система оценки и анализа экономической безопасности включает в себя совокупность последовательных, взаимосвязанных между собой блоков, этапов деятельности, систематизированных и приспособленных (сориентированных) к этим задачам методик, методов, моделей, дающих возможность выявить, оценить и уменьшить воздействие хозяйственного риска до приемлемого уровня с минимальными затратами корпоративных ресурсов.
Экономическую безопасность предприятия предлагается рассматривать как меру гармонизации во времени и пространстве экономических интересов предприятия с интересами связанных с ним субъектов внешней среды, действующих вне границ предприятия. Такое понимание экономической безопасности предприятия не противоречит уже предпринятым попыткам определить это понятие, поскольку так же, как и все эти попытки, исходит из признания значительного, если не сказать большего - определяющего, влияния внешней среды на деятельность предприятия. Принципиальным отличием предлагаемого понимания экономической безопасности предприятия является признание невозможности полностью защитить деятельность предприятия от отрицательного воздействия внешней среды в силу того, что предприятие осуществляет свою деятельность в этой внешней среде и вне ее его деятельность невозможна, а также признание положительного влияния внешней. Экономическая безопасность предприятия, его независимость и недопущение скатывания в зону критического риска могут быть обеспечены, если будут определены важнейшие стратегические направления обеспечения безопасности бизнеса, построена четкая логическая схема своевременного обнаружения и ликвидации возможных опасностей и угроз, уменьшения последствий хозяйственного риска. Для создания надежной системы безопасности предприятия необходимо провести комплекс подготовительных мероприятий. От этой работы во многом зависит то, какие решения будут приняты в этой области, каким образом будут сформированы органы безопасности, какие будут выделены финансовые, материальные и людские ресурсы, а в конечном счет - эффективность обеспечения безопасности бизнеса.
Заключение, выводы, рекомендации
В ходе выполнения работы рассмотрены понятия "управленческие решения, управленческая структура, управленческие полномочия".
Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления, направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.
Управленческие структуры представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
Управленческие полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Рассмотрены формы принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий. По срокам: стратегические, тактические, оперативные; по срокам реализации: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; личностные характеристики человека: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; по форме принятия: единоличные, коллегиальные; по сфере воздействия: глобальные, локальные.
Раскрыты факторы, влияющие на принятие управленческих решений предприятия, представлены принципы, влияющие на эффективность управленческих структур: принцип научной обоснованности, принцип реальности, принцип своевременности, принцип непротиворечивости, принцип адаптивности.
Кроме этого, исследованы особенности принятия управленческих решений на основе анализа управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. Управление представляет собой многогранный процесс включающий в себя выработку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, получение и анализ информации о результатах, корректировку соответствующих процессов и т.п.
Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно.
На практике любое иерархическое соподчинение быстро приходит в противоречие с реальными задачами и условиями управленческой деятельности и требует постоянных реорганизаций.
Особенности координации управленческих структур и управленческих полномочий.
Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов.
Разновидности коммуникационных структур.
Разработан альтернативный алгоритм организационной структуры управления, который состоит из 3 блоков: Блок 1: Анализ состава, структуры и динамики показателей организационной структуры управления; Блок 2:. Расчет показателей эффективности организационной структуры управления; Блок 3: Анализ результативности деятельности управленческого аппарата предприятия.
На основании разработанного алгоритма проведен анализ управленческих структур и управленческих полномочий ОАО "ЧМК".
Так же в ходе работы были произведены расчеты показателей управленческих структур и управленческих полномочий предприятия.
Был произведен анализ тенденции показателей модели управленческих структур и управленческих полномочий предприятия. Показатели эффективности организационной структуры управления предприятия изменяются за счет ряда факторов. Наибольшее влияние оказывает изменения за счет коэффициента эффективности совершенствования управления.
В ходе исследования рассматривались различные варианты совершенствованию структуры управления предприятием: сокращение штата персонала; распределение управленческих полномочий; развитие социальной политики предприятия; нематериальная мотивация персонала.
В результате расчета интегрального показателя для каждой альтернативы - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов - это альтернатива № 1: сокращение штата административно-управленческого персонала.
Таким образом, принятие управленческого решения: сокращение штата, что приведет к снижению затрат на управление, приходящихся на одного работника управления общей суммы уплачиваемых налогов и налоговой нагрузки. Следовательно, принятие управленческого решения положительно скажется на результатах финансовой деятельности.
В работе была разработан комплекс мероприятий по модернизации ОАО "ЧМК": Техническая модернизация - обновление производственных фондов.
Модернизация внутренней среды организации - внедрение автоматизированных систем управления бизнес процессами, новые технологии работы с клиентами, контроль качества и т.п.
Продуктовая модернизация - обновление производственных технологий, выпуск новых продуктов (услуг).
Кадровая модернизация - подбор квалифицированных кадров, их переподготовка.
Оценка уровня экономической и финансовой безопасности предприятий является одним из наиболее важных элементов в системе управления.
Сырьевая безопасность: на сегодняшний день в группе есть практически все сырье, необходимое для работы ЧМК. Это и коксующийся уголь, железная руда, никель, и значительная часть ферросплавов, используемых в сталеплавильных производствах. Все это способствует росту конкурентоспособности и рыночной устойчивости комбината, позволяет нам работать достаточно успешно.
Технологическая безопасность: в последние годы было реализовано несколько крупных проектов, благодаря чему у металлургов появилась возможность работать на новом качественном уровне: введена в эксплуатацию после капитального ремонта доменная печь №1, пущена новая машина непрерывного литья заготовок в кислородно-конвертерном цехе, новый турбогенератор, завершается строительство новой аглофабрики.
Социальная безопасность: сегодня комбинат финансирует содержание двух Дворцов культуры, спорткомплекса, Ледового Дворца, профилактория, трех детских оздоровительных лагерей. Хоккейная команда "Мечел" успешно выступает в высшей лиге чемпионата России.
Экологическая безопасность: все новые объекты, вводимые в производство на ЧМК, оснащены мощными высокоэффективными пылегазоочистными установками, отвечающими современным требованиям.
Экономическая безопасность предприятия, его независимость и недопущение скатывания в зону критического риска могут быть обеспечены, если будут определены важнейшие стратегические направления обеспечения безопасности бизнеса, построена четкая логическая схема своевременного обнаружения и ликвидации возможных опасностей и угроз, уменьшения последствий хозяйственного риска. Для создания надежной системы безопасности предприятия необходимо провести комплекс подготовительных мероприятий. От этой работы во многом зависит то, какие решения будут приняты в этой области, каким образом будут сформированы органы безопасности, какие будут выделены финансовые, материальные и людские ресурсы, а в конечном счете - эффективность обеспечения безопасности бизнеса.
Список используемой литературы
1. Бюджетный кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ (в ред. от 9 апреля 2009 г.) // Собрание законодательства РФ. 1998. № 21. Ст.3823; Российская газета. 2009.12 апреля
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ (в ред. от 28 сентября 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. - 1998. - Ст.3824; 2010. - № 40. - Ст.4969.
Подобные документы
Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Методики принятия управленческих решений на основе маржинального анализа. Классификация затрат предприятия, включаемых в себестоимость продукции. Принятие управленческих решений на основе маржинального анализа на предприятии ОАО ПСК "Строитель Астрахани".
курсовая работа [642,4 K], добавлен 24.12.2008Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Место экономического анализа в принятии управленческих решений. Краткая характеристика предприятия. Обоснование управленческого решения на основе экономического анализа деятельности ОАО "Хлебокомбинат "Георгиевский" по внедрению мельничного комплекса.
курсовая работа [624,3 K], добавлен 15.12.2011Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".
курсовая работа [84,4 K], добавлен 24.11.2014Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат [29,6 K], добавлен 16.02.2010Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002
