Мотивация труда

В состав механизма дифференциации размеров оплаты труда входят традиционные для тарифной системы элементы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки и тарифные сетки.

Тарифно-квалификационные справочники, разрабатываемые Госкомтрудом Российской Федерации, являясь рекомендательным для предприятий документом, содержат характеристики различных работ, квалификационные требования, предъявляемые к работникам различных профессий и разрядов. Квалификационные характеристики, приведенные в справочнике, содержат описание основных, наиболее часто встречающихся работ по профессиям.

Тарифные ставки (должностные оклады) - это выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда работников различных групп и категорий в единицу времени. Тарифная ставка является исходной нормативной величиной, определяющей уровень оплаты труда. Величина тарифных ставок (должностных окладов) фиксируется в штатных расписаниях предприятий и приказах руководства по кадрам.

Тарифные сетки устанавливают соотношение размеров тарифных ставок (должностных окладов) в зависимости от квалификационного уровня работников. Тарифные сетки (как и тарифные ставки) разрабатываются предприятиями самостоятельно на основе величины тех средств, которые предприятия могут направить на потребление.

Для осуществления на практике принципа материальной заинтересованности используют различные формы и системы оплаты труда. Традиционно на российских предприятиях применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная - как правило, в сочетании с различными премиальными системами, которые придают заработной плате гибкость и подвижность. В структуре любой системы оплаты труда можно выделить две части: основную и дополнительную. Основная часть заработной платы - это относительно постоянная, гарантированная часть в соответствии с тарифной ставкой (должностным окладом), сдельной расценкой, но не ниже установленного законодательством минимума.

Дополнительная часть заработной платы - это переменная величина, которая предназначается для увязки размера оплаты с конечными результатами хозяйственной деятельности предприятия в целом. В дополнительную часть заработной платы входят системы премиальных, поощрительных и прочих выплат.

Повременная оплата труда (или оплата за отработанное время) зависит от отработанного времени и квалификации работника. При повременной оплате заработная плата начисляется в соответствии с тарифной ставкой (должностным окладом) за фактически отработанное время.

Для того чтобы применение любого вида повременной оплаты было эффективным, необходимо наличие:

- тщательного учета фактически отработанного времени;

- должностных инструкций (в любом их виде) по категориям работников и контроля за их исполнением;

- системы и периодического проведения аттестаций и пересмотра квалификационного уровня.

Сдельная оплата труда зависит от выполненного объема работ на основе установленных расценок, однако размер сдельного заработка не может быть ниже установленного минимума. Так как при сдельной форме оплаты определяющим фактором является объем выполненных работ, то она является более подвижной, чем повременная, и зависит в большей степени от конечного результата работы. Сдельная оплата в первую очередь стимулирует объемы реализации и базируется на использовании различных сдельных расценок. В настоящее время в той или иной мере используются следующие их виды:

- коллективная (бригадная) сдельная оплата: при выполнении заданного объема работ по установленной расценке определяется и выделяется сумма всему коллективу. Индивидуальное же распределение внутри коллектива работники производят самостоятельно. Как правило, при этом используется коэффициент трудового участия (КТУ);

Повременная и сдельная формы оплаты, как уже указывалось, используются в сочетании с различными премиальными системами:

- премирование за основные результаты хозяйственной деятельности;

- вознаграждение по итогам работы за год;

- поощрение работников за производственные достижения и выполнение особо важных заданий.

Кроме того, применяются специальные системы премирования, а также система оказания единовременной помощи работникам.

Обязательными составными частями каждой премиальной системы являются:

- условия и показатели премирования;

- размер и шкала премирования;

- круг премируемых работников;

- источники премирования.

В заключении можно сделать вывод, что совершенствование стимулирования труда является важным резервом и постоянно действующим фактором эффективности труда работников ЖКХ.

В настоящее время работе с кадрами в ДЗ уделяется большое внимание. Ниже приведены основные направления кадровой политики данного предприятия:

повышение престижа рабочих профессий и профессионального уровня персонала отрасли жилищно-коммунального хозяйства города;

развитие, обучение, переподготовка кадров данной отрасли;

социальная защита и охрана здоровья персонала жилищно-коммунального комплекса [32];

изменение уровня мотивации работников для повышения их приверженности организации;

совершенствование системы стимулирования труда персонала с целью улучшения результатов их работы и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Практика показывает, что эффективные руководители используют в процессе управления как материальные так и нематериальные стимулы. Одним из основных стимулов для работников ЖКХ в настоящее время остается заработная плата. Среднемесячная зарплата по предприятию за 2011 г. составляет 7678 руб. (2010 г. - 6898 руб., на 32% меньше). В общей сумме расходов доля фактических затрат по заработной плате с начислениями составила 54,9%; Штатное расписание работников УЖХ приведено в таблице 8.

Таблица 8. Штатное расписание административно-управленческого персонала Муниципального учреждения

Дирекция заказчика Октябрьского района

№ п/п	Профессия	кол.	Должностной Оклад	Тарифный фонд	Районный коэффициент	ФЗП на месяц
1	Директор	1	3250	3250	813	4063
2	Главный инженер	1	2900	2900	725	3625
3	Заместитель директора	1	2580	2580	645	3225
4	Начальник штаба ГО	1	1660	1660	415	2075
5	Юрисконсульт (вед. специалист)	1	1830	1830	458	2288
6	Инженер 1 кат.	1	1750	1750	438	2188
7	Специалист по работе с общ.	1	1630	1630	408	2038
	ИТОГО	7		15600	3900	19500
Производственно-технический отдел
1	Начальник отдела	1	2180	2180	545	2725
2	Инженер (гл. специалист)	1	2090	2090	523	2613
3	Вед.инженер	1	1830	1830	458	2288
4	Вед.инженер-теплотехник	1	1830	1830	458	2288
	ИТОГО	4		7930	1983	9913
Организационно-контрольный отдел
1	Начальник отдела	1	2180	2180	545	2725
2	Инженер (гл. специалист)	1	2090	2090	523	2613
3	Вед.инженер	1	1830	1830	458	2288
4	Инженер 1 кат.	2	1750	3500	875	4375
	ИТОГО	5		9600	2400	12000
Бухгалтерия
1	Гл.бухгалтер	1	2600	2600	650	3250
2	Зам.гл. бухгалт.	1	2090	2090	523	2613
3	Вед.бухгалтер	1	1830	1830	458	2288
4	Инженер-программист	1	2180	2180	545	2725
5	Бухгалтер 1 кат.	2	1750	3500	875	4375
6	Бухгалтер-кассир	1	1630	1630	408	2038
	ИТОГО	7		13830	3458	17288
Планово-экономический отдел
1	Начальник отдела	1	2180	2180	545	2725
2	Гл.экономист	1	2090	2090	523	2613
3	Вед.экономист	2	1830	3660	915	4575
	ИТОГО	4		7930	1983	9913
Отдел нежилых помещений
1	Начальник отдела	1	2180	2180	545	2725
2	Вед.инженер	1	1830	1830	458	2288
4	Инженер 1 кат.	1	1750	1750	438	2188
	ИТОГО	3	5760	5760	1440	7200
Договорной отдел
1	Начальник отдела	1	2180	2180	545	2725
2	Вед.специалист	1	1830	1830	458	2288
3	Инженер-энергетик 1 кат.	1	1750	1750	438	2188
4	Инженер 1 кат.	1	1750	1750	438	2188
	ИТОГО	4	7510	7510	1877,5	9388
Жилищная инспекция
1	Начальник отдела	1	2180	2180	545	2725
2	Вед.инженер	3	1830	5490	1373	6863
	ИТОГО	4		7670	1918	9588
	ВСЕГО	38		75830	18958	94788

Для повышения качества трудовой жизни, одной из основных задач системы стимулирования труда работников ЖКХ, кроме увеличения размера заработной платы, является создание благоприятных и безопасных условий труда. Для повышения престижа рабочих профессий и улучшения условий труда в отчетном периоде Дирекцией Заказчика Октябрьского района была приобретена спец. одежда на сумму 464,5 т.р., процент обеспечения равен 100%, а также инструмент на сумму 200,7 т. р.

Улучшение благосостояния работников - одна из главных задач работе с кадрами. Получение различных льгот, субсидий, ссуд, частичной (либо полностью) оплаты санаторно-курортного лечения и т.п. - способствует приверженности работников своей организации. В целях закрепления квалифицированных кадров УЖХ проводит большую работу, в частности решается вопрос по обеспечению служебным жильем - за 2010 г. улучшили жилищные условия 9 семей, вновь получили жилье 5 работников.

За 2011 год администрацией района выделено ДЗ 99 кв. м. освободившегося служебного жилья.

Повышение квалификации персонала, обучение и развитие, в настоящее время рассматривается специалистами, как инвестирование средств для получения наибольшего эффекта. В связи с этим, в ДЗ Октябрьского района в 2011 году осуществлено обучение в учебном комбинате 99 человек административно-управленческого персонала (АУП) и 475 рабочих, занятых на работах повышенной опасности на сумму 47,5 тыс. руб., повысили квалификацию в Сибирской Академии государственной службы - 20 человек АУП на сумму 50 тыс. руб.

За 2011 год проведено 152 собрания, в том числе 2 по вопросу создания ТСЖ по адресам: ул. Кирова 46, Воинская 110/1.

На 01.01.2011 г. общая площадь, эксплуатируемая МУ «ДЗ октябрьского района», составила 2113,0 тыс. кв. м., количество домов - 981 ед. За отчетный период на обслуживание принято от ведомств 11 домов общей площадью 20,5 тыс. кв. м.

Площадь, сдаваемая в аренду, на 01.01.2011 г. составляет 54 тыс. кв. м.

В результате финансово-хозяйственной деятельности при плане 86164 тыс. руб. получено собственных доходов в размере 90204 тыс. руб., что на 4040 тыс. руб. выше плана и на 33690 тыс. руб. выше соответствующего периода прошлого года. Выполнение плана по доходам составило 104,7%.

Таким образом, можно констатировать, что существующая система стимулирования труда персонала МУ «ДЗ октябрьского района» и руководители в определенной степени инициируют своих подчиненных для получения лучших результатов. Однако, согласно теории, описанной в главе 1 дипломной работы, можно назвать ряд задач, решение которых способствовало бы повышению эффективности работы с кадрами. Одной из таких задач, является оценка (измерение) уровня трудовой мотивации работников МУ «ДЗ октябрьского района» и на основе анализа полученной информации разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда персонала данной организации.

2.3 Методы сбора информации для определения структуры мотивации работников «Дирекция Заказчика по ЖКХ» Октябрьского района г. Новосибирска

Предлагаемые в дипломной работе методы базируется на переплетении объективного и субъективного подходов к сбору и анализу интересующей информации. Объективный подход позволяет оценить экономические показатели работы (затраты, прибыль, эффективность), а субъективный подход дает детальную характеристику уровня мотивации членов коллектива, по возможности используя количественные показатели, что позволяет реально оценить сложившуюся в организации ситуацию.

В работе используются следующие приемы сбора и анализа информации: наблюдение, интервью, тестирование (диагностического характера), анкетирование (письменный опрос), экспертные оценки.

Наблюдение - научный метод исследования - переход от описания факта к объяснению его внутренней сущности. Необходимые условия: четкий план наблюдения, построения гипотезы, объясняющий наблюдаемые явления, и проверка правильности гипотезы в последующих наблюдениях.

Эксперимент - активное вмешательство исследования в деятельность испытуемого с целью создания условий, в которых выявляется необходимый факт: протекает в искусственных условиях (игровые ситуации), объект знает, что на нем проводится эксперимент, но истинного смысла до конца может не осознавать протекает в обычных условиях труда, учебы, общения, но объект не знает о проведении эксперимента.

Тестирование - метод испытаний, установления определенных качеств объекта. Тест - кратковременное, одинаковое для всех испытуемых задание, тесты могут быть научно обоснованы, надежны и выявлять устойчивые характеристики.

Интервью - целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи.

Метод экспертных оценок - выявление мнений специалистов в конкретной профессиональной области пользуется в настоящее время большим спросом, метод актуален как никогда, и его актуальность будет возрастать все больше по мере усложнения экономической ситуации, влекущей за собой изменения требований к потенциалу персонала. Сбор информации связан с большими затратами времени и средств. Кроме того, типична ситуация, когда общее число опрашиваемых экспертов ограничено. Поэтому в большинстве случаев на практике число значимых характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе.

Анализ хозяйственной деятельности для выявления экономической эффективности (прибыльности, экономичности).

Сравнительный анализ методов сбора информации представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Сравнительный анализ методов сбора информации

Методы сбора информации	Достоинства методов	Недостатки методов
Анкетирование	Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов.	Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых вопросов нарушает требование релевантности
Интервью	Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации	Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более дорогостоящий метод.
Тестирование	Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации	Необходимо наличие компетентных специалистов и комплексный характер исследования
Экспертные оценки	Прост и не предполагает оперирования какими либо измерительными инструментами.	Полученные данные не всегда достоверны, т.к. между мнениями экспертов могут быть расхождения.
Анализ хозяйственной деятельности	Полученная информация позволяет принимать управленческие решения для повышения эффективности деятельности организации	Необходимо наличие компетентных специалистов и время для получения достоверных данных

Чтобы выиграть конкретную борьбу в сложных условиях рынка менеджерам необходимо делать упор на повышение уровня мотивации своих подчиненных, а это требует специального подхода к управлению. Для принятия решений менеджеру необходимо иметь оперативную информацию о состоянии внутренних возможностей коллектива и степени его эффективности, т.е. иметь «снимок» показателей эффективности работы коллектива на момент обследования, в частности уровень трудовой мотивации своих подчиненных. Инструментарий (в работе используется мотивационная модель Герцберга), используемый в данной дипломной работе, научно обоснован, что исключает возможность получения некомпетентной информации, а также не надежность и не системность результатов проверки. Метод экономичен, использует относительно дешевые приемы обследования: тестирование, опрос, интервью, наблюдение, что отнюдь не умаляет его объективности, надежности и системности фактов. Подобранный инструментарий (представлен в таблице 6) позволяет проводить обследование в зависимости от желаемой «глубины», т.е. на разных уровнях или в комплексе. Метод можно широко применять как на малых фирмах, так и на любых специальных группах с численностью (3-11 чел.), в общем там где необходимо выявить уровень мотивации и эффективность коллектива, особенно, если вид их деятельности далек от производственной, но не исключая ее. Возможность программного обеспечения метода сделала бы его простым и легко доступным в применении.

Респонденты (работники ДЗ) согласно модели Ф. Герцберга должны проранжировать указанные в таблице 9 факторы мотивации от 1 (самый значимый фактор) до 10, причем в графе «ранг» цифры не должны повторяться и выставить оценки по 5-ти бальной шкале, оценивая фактическое состояние факторов мотивации для них в настоящее время. Если человек удовлетворен например, заработной платой на «отлично», то в графе появляется оценка «5», если на «хорошо», то оценка «4» и т.д. до неудовлетворения данным фактором - оценка «1».

В ходе исследования часто возникает серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса может быть использован обобщенный опыт специалистов. С помощью широкого опроса ведущих специалистов, в том числе и руководителей ДЗ можно выявить оценки значимости признаков и на основе критериев и оценочной шкалы установить, следует ли по этому или иному признаку собирать информацию.

Таблица 10 - Инструментарий для сбора информации (модель Герцберга)

Факторы мотивации	Ранг	Оценка
Чувство достижения
Признание со стороны коллег
Сама работа
Ответственность
Продвижение по службе
Политика организации
Руководство
Заработная плата
Межличностные отношения
Условия труда

3. Пути повышения эффективности управления персоналом на основе совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в МУ «Дирекция Заказчика»

3.1 Организация исследования и выбор специалистов для опроса

Для того, чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в МУ ДЗ Октябрьского района, был проведен письменный опрос работников организации. В анкетном опросе участвовали: директор, зам. директора, главный инженер, руководители подразделений, специалисты, в частности из производственно-технического отдела, отдела информационной подготовки, бухгалтерии. Причем в ходе опроса были охвачены сотрудники практически всех подразделений данной организации.

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их ранжирования для определения мотивационной структуры персонала ДЗ Октябрьского района и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

В качестве инструмента для сбора и анализа информации была использована двух факторная теория Герцберга. Руководителям и специалистам предприятия было предложено проранжировать и оценить по пяти бальной системе следующие факторы мотивации:

Достижения в работе.

Степень признания.

Работа сама по себе.

Ответственность.

Продвижение по службе.

Политика компании и администрирования.

Техническое руководство.

Заработная плата.

Межличностные отношения.

Условия труда.

В анкете предполагалось строгое ранжирование факторов, то есть два и более факторов нельзя поместить на одно место. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, в следствии чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

3.2 Оценка системы мотивации работников МУ «Дирекция Заказчика»

На основании результатов проведенного анкетного опроса персонала Дирекции строится матрица взаимосвязи факторов мотивации и присвоенных им работниками рангов, приведенная в таблице 11.

Таблица 11. Матрица взаимосвязей факторов мотивации и присвоенных им рангов менеджерами высшего управленческого звена

Эксперт	Фактор
	Достижение	Признание	Сама р абота	Ответственность	Повышение	Политика компании и администрирования	Техническое руководство и контроль	Заработная плата	Межличностные отношения	Условия труда
Директор	10	4	9	8	7	6	1	5	2	3
Зам. директора	9	5	10	8	1	3	4	6	7	2
Нач. произ.-тех. отдела	2	3	9	6	1	10	5	8	4	7
Нач. общего отдела	2	4	3	5	6	9	1	10	8	7
Спец. по работе с общ	10	8	2	9	3	1	4	6	7	5
Главный инженер.	5	2	8	9	3	4	6	10	1	7
Нач. транспорт. отдела.	7	5	1	2	10	8	3	9	6	4
Программист	7	5	10	6	1	4	9	8	3	2
Спец. отдела энергетики	2	4	3	1	7	5	8	10	9	6
Бухгалтер - кассир	9	6	10	8	1	2	3	7	5	4
Работник ЖЭУ-9	1	2	9	4	6	10	5	8	3	7
Нач.отдела снабжения	4	7	10	5	3	1	2	9	8	6
Диспетчер	7	6	9	4	1	2	3	10	8	5
Нач. ЖЭУ- 9	8	6	10	9	3	1	2	4	7	5
Сумма рангов	38	67	103	84	53	66	56	109	78	70

Таким образом, из информации, приведенной в таблице 11 можно выделить наиболее значимые для работников Дирекции факторы мотивации:

1. гигиенические факторы - это заработная плата

2. мотивационные факторы - сама работа как процесс, ответственность и достижения в процессе работы.

На рис. 5 показано распределение (значимость) факторов мотивации работниками МУ «Дирекция Заказчика».

Рисунок 5 - Распределение значимости факторов мотивации работниками ДЗ

Анализ ранжирования факторов мотивации всей группы опрошенных в порядке убывания суммы рангов показывает, что факторы мотивации распределились следующим образом:

Заработная плата (109)

Сама работа (103)

Ответственность (84)

Достижение (83)

Межличностные отношения (78)

Условия труда (70)

Признание (67)

Политика компании (66)

Техническое руководство и контроль (56)

Продвижение (53)

Следующим этапом исследования является разделение рассматриваемых работников Дирекции на однородные группы экспертов по критерию принадлежности к профессиональной группе для выявления степени согласованности ответов в этих группах.

Анализ согласованности факторов мотивации в группе экспертов, представляющих высший управленческий персонал, приводится в таблице 12.

Таблица 12. Матрица взаимосвязей факторов мотивации и присвоенных им рангов менеджерами высшего управленческого звена

Эксперт	Фактор
	Достижение	Признание	Сама р абота	Ответственность	Повышение	Политика компании и администрирования	Техническое руководство и контроль	Заработная плата	Межличностные отношения	Условия труда
Директор	10	4	9	8	7		1	5	2	3
Зам. дир. директора	9	5	10	8	1	3	4	6	7	2
Гл. инженер	5	2	8	9	3	4	6	10	1	7
Сумма рангов	24	11	27	25	11	13	11	21	10	12

В таблице 12 представлен анализ значимости факторов мотивации в группе руководителей высшего уровня управления. Сравнивая ответы руководителей высшего звена можно увидеть согласованность ответов по таким факторам мотивации как: сама работа, достижение, ответственность, т.е. по факторам, которые Ф. Герцберг относит именно к факторам мотивации, а А. Маслоу - к потребностям высшего уровня. Анализируя гигиенические факторы мотивации руководителей компании можно зафиксировать некоторую несогласованность в ответах респондентов, а именно по факторам: межличностные отношения, руководство и контроль. В таблице 12 также представлены суммы рангов по десяти факторам мотивации, анализ значений которых позволяет сделать вывод о значимости их для руководителей в следующей последовательности: сама работа, достижения, ответственность, что позволяет сделать вывод о стремлении руководителей Дирекции Октябрьского района к удовлетворению потребностей высшего уровня и самореализации.

Распределение факторов мотивации экспертами «Дирекции» в зависимости от суммы рангов представлено на рисунке 6.



Рисунок 6 - Распределение значимости факторов мотивации руководителями высшего звена ДЗ

Далее, в ходе исследования, была выделена группа руководителей среднего уровня управления.

В таблице 3.3 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость факторов мотивации руководителей структурных подразделений МУ «Дирекции Заказчика»., в частности начальника производственно-технического отдела, начальника общего отела, начальника транспортного цеха и отдела снабжения, начальника жилищно-эксплуатационного участка (автор работы), всего пять человек. Для опроса были выбраны специалисты, имеющие стаж работы в ЖКХ не менее пяти лет, опыт управленческой работы, высокий уровень квалификации и мотивации к труду.

Таблица 13. Матрица взаимосвязей руководителей подразделений

Эксперт	Фактор
	Достижение	Признание	Сама р абота	Ответственность	Повышение	Политика компании и администрирования	Техническое руководство и контроль	Заработная плата	Межличностные отношения	Условия труда
Нач. произ.-техн. отдела	2	3	9	6	1	10	5	8	4	7
Нач. общего отдела	2	4	3	5	6	9	1	10	8	7
Нач. транспорт. отдела.	7	5	1	2	10	8	3	9	6	4
Нач. отд. снажения	4	7	10	5	3	1	2	9	8	6
Нач. ЖЭУ-9	8	6	10	9	3	1	2	4	7	5
Сумма рангов	23	25	33	27	23	29	13	40	33	29

Сравнение данных таблицы 13 с мнением руководителей высшего уровня управления позволяет сделать вывод о значимости для руководителей среднего звена гигиенических факторов мотивации, таких как: заработная плата, межличностные отношения в процессе трудовой деятельности, условия труда, политика организации.

На рис. 7 отображено значение суммы рангов (33 - 27 баллов) по таким факторам как: сама работа, ответственность, что позволяет предположить стремление этих руководителей к удовлетворенности этих факторов, в случае создания благоприятной физической и социальной среды в МУ ДЗ.



Рисунок 7 - Распределение значимости факторов мотивации руководителями среднего звена ДЗ

Таблица 14. Матрица взаимосвязей значимости факторов мотивации функциональных специалистов

Эксперт	Факторы
	Достижение	Признание	Сама р абота	Ответственность	Повышение	Политика компании и администрирования	Техническое руководство и контроль	Заработная плата	Межличностные отношения	Условия труда
Спец. по работе с общ.	9	8	4	10	3	1	2	6	7	5
Ведущий инженер.	9	2	6	5	3	4	8	10	1	7
Программист	6	5	9	7	1	4	10	8	3	2
Спец. отдела энергетики	1	4	8	2	7	5	3	10	9	6
Сумма рангов	25	19	27	24	14	14	23	34	20	20

В таблице 14 отражена значимость и согласованность мнений специалистов МУ ДЗ о факторах мотивации.

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице 14 было выявлено, что наиболее значимыми для специалистов МУ «Дирекция Заказчика» в настоящее время являются такие факторы как: заработная плата, достижение и сама работа, что позволяет сделать определенные выводы.

Для специалистов МУ ДЗ, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат (достижения) работы должен по их мнению признаваться не только ими, но и руководством и коллегами, в группе функциональных и технических специалистов.

Распределение факторов мотивации к труду специалистами представлено на рис. 8

Рисунок 8 - Распределение значимости факторов мотивации специалистами

В ходе анализа также было зафиксировано, что технические исполнители (см. табл. 15) уделяют важное значение - заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как работники в большинстве своем за свой труд получают неадекватное материальное вознаграждение.

Таблица 15. Матрица взаимосвязей значимости факторов мотивации технических исполнителей

Эксперт	Фактор
	Достижение	Признание	Сама р абота	Ответственность	Повышение	Политика компании и администрирования	Техническое руководство и контроль	Заработная плата	Межличностные отношения	Условия труда
Бухгалтер-кассир	9	6	8	10	1	2	3	7	5	4
Работник ЖЭУ-9	7	6	8	5	1	3	4	10	2	9
Диспетчер	7	6	9	4	1	2	3	10	8	5
Сумма рангов	23	18	25	19	3	7	10	27	15	18

В ходе исследования структуры мотивации персонала МУ «Дирекции» респондентам было предложено оценить по 5-ти бальной шкале перечисленные в таблице факторы мотивации. Цель данного анализа - оценка фактического состояния факторов мотивации на данном предприятии. В ходе анализа результатов бальной оценки факторов мотивации респондентами компании автором были выделены следующие группы экспертов: высшее управленческое звено, среднее управленческое звено, специалисты и исполнители.

В таблице 16 приводятся результаты бальной оценки факторов мотивации в разнородных группах экспертов. Места факторов по каждой группе определены исходя из средней оценки по каждому фактору мотивации для однородных групп (чем больше оценка, тем выше порядковый номер фактора в ранговом ряду).

Таблица 16. Оценка факторов мотивации в разнородных группах экспертов

Эксперт	Фактор
	Достижение	Признание	Сама р абота	Ответственность	Повышение	Политика компании и администрирования	Техническое руководство и контроль	Заработная плата	Межличностные отношения	Условия труда
Высшее звено управления	5.0	4,0	4,5	4,5	3,0	5,0	4,0	4,5	4,5	5,0
Среднее звено управления	3.8	4,3	4,0	4,0	3,0	2,5	3,3	4,3	4,3	3,5
Спецы и исполнит.	3,4	3,3	3,7	4,0	2,4	2,9	2,6	3,4	4,4	3,7

На основании данных приведенных в таблице 16 можно сравнивать оценки факторов мотивации для различных категорий работников в МУ «Дирекция». В результате анализа средних оценок факторов мотивации (см. рис. 9) прослеживается некоторая закономерность, суть которой заключается в следующем.

Для руководителей высшего уровня управления оценки факторов мотивации достаточно высокие (исключение составляет фактор «повышение» - 3 балла), в среднем они изменяются от четырех до пяти баллов, для руководителей среднего звена эти оценки снижаются и находятся на интервале от трех баллов до 4,3 баллов.

Сравнение оценок руководителей и специалистов показывает, что специалисты оценивают факторы мотивации ниже и их оценки помещаются на интервале от 2,6 баллов до 4,4 баллов, причем 4,4 балла - это единственная высокая оценка, характеризующая фактор «межличностные отношения».



Рис. 9 Оценка удовлетворенности факторами мотивации персоналом ДЗ

В ходе проведенного анализа было также установлено, что все категории работников достаточно низко оценили такой фактор мотивации как «продвижение», причем специалисты оценивают этот фактор в 2,6, т.е. гораздо ниже, чем остальные категории работников. Можно предположить, что для работников, занимающихся творческой работой большое значение имеет признание их труда руководителями, результатом которого является возможность профессионально-квалификационного и должностного продвижения. Дальнейший анализ данных таблицы 16 показал, что наиболее согласованы ответы экспертов по такому фактору мотивации как «межличностные отношения» и «ответственность», а наименее согласованы по фактору «техническое руководство и контроль». Фактор «техническое руководство и контроль» оценивается наиболее низко специалистами, это возможно объяснить следующими причинами: либо в компании МУ «Дирекция» авторитарный стиль управления и средства, формы и методы получения результата жестко контролируются руководством, либо специалисты оценивают существующую систему управления и контроля неэффективной.

В ходе анализа приведенной в таблице 16 информации также было зафиксировано, что гигиенические и именно факторы мотивации в разнородных группах респондентов оцениваются в среднем одинаково в каждой группе. Данный анализ позволил выявить «узкие места» в структуре мотивации работников МУ «Дирекция», что необходимо для совершенствования уже существующей системы стимулирования труда персонала данной организации.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда работников МУ «Дирекция Заказчика»

В результате анализа собранной в ходе опроса информации отмечены следующие тенденции в характере мотивационных предпочтений работников МУ «Дирекция» с учетом групповой принадлежности:

Отмечается согласованность оценок экспертов всех групп относительно фактора «Сама работа», «Достижение» и «Ответственность». Это положительный показатель того, что сотрудники ценят свою работу, относятся к ней творчески, чувствуют свою персональную ответственность за конечный результат, за качество. Особенно важна оценка такого показателя как «Достижение». Этот фактор отражает нацеленность на достижение конечного результата, текущих и стратегических целей предприятия и, прежде всего, положительно характеризует руководителей всех уровней управления.

Таким образом, можно считать, что работники данного предприятия думают об удовлетворении факторов, которые Ф. Герцберг относит именно к факторам мотивации, А. Маслоу - к потребностям высшего уровня, Б.М. Генкин считает, что эти факторы и формируют структуру внутренней мотивации работника.

Сравнение мнений экспертов к фактору «Заработная плата» показывает рассогласованность мнений по группам опрошенных. Функциональные специалисты и руководители подразделений ставят данный фактор на 1-е место - это указывает на то, что в основе мотивации специалистов преобладает экономический (материальный) интерес). Материальное вознаграждение (заработная плата), и материальное стимулирование (премии, процент от прибыли и др.) играют основополагающую роль в стимулировании труда, но без учета других факторов не достигает всех целей, значит, система материального стимулирования в компании должна меняться, в соответствии с требованиями рынка. Но при этом надо учесть, что повышение заработной платы не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты приводят к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Рекомендуется этот факт учитывать при разработке гибкой системы оплаты труда, системы стимулирования и мотивации. При этом особое внимание обратить руководителям предприятия на разработку политики активного внедрения нематериальных стимулов.

В связи с тем, что в ходе анализа было установлено, что фактор «Условия труда» оценивается руководителями высшего звена как менее приоритетный, а функциональными специалистами и руководителями подразделений как достаточно важный, представляется возможным рекомендовать руководству фирмы включать в план мероприятий такие статьи, как текущий ремонт и реконструкцию офисов, обеспечение эргономичности рабочих мест: хорошее освещение, удобные и доступные рабочие места, комфортный микроклимат, создание делового интерьера, в тоже время создающего ощущение уюта и комфорта для работников и посетителей в, техническое обеспечение офиса и рабочих мест компьютерами, оргтехникой, средствами связи, климатическими установками, организация питания и доставка работников на рабочие места.

Эти мероприятия в конечном итоге обеспечат более высокую производительность и качество труда.

Фактор «Повышение» большинством экспертов оценен «удовлетворительно» (3 балла по 5-ти бальной шкале), то есть в компании не уделяется достаточного внимания системе планирования и управления карьерой работников и проблема не повышения сотрудников обнаружена в ходе данного исследования. Таким образом, можно рекомендовать руководителям фирмы расширять сферы деятельности, так как возникновение частных подрядчиков и новых структурных подразделений способствует карьерному росту и соответственно повышает мотивацию работников к труду.

В ходе анализа была выявлена определенная рассогласованность в оценке фактора «Политика компании и администрирование» и «Техническое руководство и контроль». Руководители подразделений и специалисты оценили первый из данных факторов в 2,5-2,9 балла, (против 5,0 у руководителей) что возможно отражает необходимость рекомендации предоставления определенной хозяйственной самостоятельности структурным подразделениям. Также предоставляется возможность рекомендовать руководителям высшего уровня управления, которые оценили фактор «Политика компании и администрирование» в 5 баллов, обратить внимание на выработку единой грамотной политики в сфере управления человеческими ресурсами, чтобы обеспечивать слаженность работы всех структурных подразделений и ведение качественного контроля за их деятельностью, для достижения целей предприятия.

Мнение экспертов по факторам «Межличностные отношения» и «Признание» играет важную роль в общей организации трудового процесса. Здоровый психологический климат в трудовом коллективе - это залог качественного и производительного труда. Здоровая конкуренция, система наставничества, призваны способствовать этому фактору. Фактор «Признание» также важен для укрепления уверенности сотрудников в своем потенциале, закреплении собственного статуса.

Анализ результатов исследования существующей системы мотивации и стимулирования труда в МУ «Дирекция Заказчика» показывает, что по основным стратегическим факторам мотивации «Сама работа», «Ответственность», «Достижение», «Заработная плата» позиции руководителей высшего звена и подразделений совпадают со стратегическими задачами предприятия в области управления персоналом, что в совокупности с эффективным инструментом управления позволяет добиться поставленных целей, а отношение функциональных специалистов к своей работе во многом зависит от их внутренней мотивации и внешних материальных и нематериальных стимулов. Полученные результаты показывают, насколько важен мониторинг стимулирования и мотивации работников к труду в современной организации. Он должен быть распространен как на управленческий персонал более низкого уровня, так и на непосредственных исполнителей МУ «Дирекция Заказчика». Следовательно, современный менеджер не может обойтись без знаний о формах и методах мотивации и стимулирования подчиненных, используя эти знания, как средство для целенаправленного повышения эффективности деятельности персонала.

На основе сделанных выводов в данной дипломной работе разработаны следующие рекомендации руководству Дирекции:

1. Для обеспечения нужного уровня мотивации трудовой деятельности, а по существу для повышения эффективности труда каждого работника и предприятия в целом необходимо:

1.1 Периодически (раз в полгода или раз в год на усмотрение руководителя) посредством анкетного опроса, определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников предприятия. (При приеме на работу аналогичным образом выяснить насколько работник подвержен мотивированию, насколько он специализирован, выяснить степень удовлетворенности его потребностей). Этот набор благ будет отражать все основные интересы и потребности работника.

1.2 Используя определенную модель (теорию) мотивации, например теорию Ф. Герцберга определить уровень удовлетворенности потребностей каждого работника.

1.3 Выделить работников, которых необходимо мотивировать в первую очередь, и увязать определенные виды деятельности с конкретным набором благ, льгот, преимуществ.

Таким образом, зная мотивы к труду своих подчиненных, руководитель сможет активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива, совершенствуя систему мотивации и стимулирования труда на своем предприятии.

2. Ниже приводятся положения и принципы разработанной, с учетом выявленных приоритетных факторов мотивации, системы стимулирования в МУ «Дирекция Заказчика».

2.1 В начале года каждому работнику предоставляется возможность выбрать из перечня благ, предлагаемых ему предприятием, те, которые являются для него наиболее предпочтительными.

2.2 Размер благ или сумма, на которую может рассчитывать работник определяется исходя из совокупного дохода работника за предшествующий год по сведениям, представленным бухгалтерией предприятия.

2.3 Состав и размер предлагаемых работнику благ, компенсации, доплат и других стимулов заранее оговаривается и фиксируется в коллективном договоре предприятия.

2.4 В случае изменений в штатном расписании должностных окладов в течение года, сумма благ, причитающаяся работнику, распределяется пропорционально его заработной плате за оставшийся период года.

В таблице 17 показан перечень благ действующей в настоящее время системы стимулирования труда в МУ «Дирекция Заказчика» (левая колонка таблицы) и перечень благ предлагаемой системы, разработанной в данной дипломной работе (правая колонка таблицы). Цветом выделенные позиции в правой колонке таблицы - это предлагаемые новой системой стимулирования блага.

Символ напротив каждой статьи перечня - обозначает место для отметки выбора работником предложенного блага.

Таблица 17

Действующая система стимулирования	Предлагаемая система стимулирования
1. Оплата труда	1. Оплата труда
2. Премия: ежемесячная по итогам работы за год	2. Премия: ежемесячная по итогам работы за год за рациональное использование ресурсов за неоднократное перевыполнение плана
3. Оплата отпусков: дополнительных очередных учебных	3. Оплата отпусков: дополнительных очередных учебных
	4. Доплаты: за стаж работы на предприятии за учебу без отрыва от производства за работу в неурочное время за выполнение тяжелых и опасных работ
5. Компенсации: беспроцентная ссуда	5. Компенсации: предоставление служебного автотранспорта оплата отдыха (частично) детей оплата за путевки (частично) на санаторно-курортное лечение оплата питания на работе оплата за услуги лечебно-оздоровительного центра беспроцентная ссуда
6. Материальная помощь: на бракосочетание на юбилейные даты при несчастном случае при уходе на пенсию	6. Материальная помощь: на бракосочетание на юбилейные даты при несчастном случае при уходе на пенсию на транспортные расходы
7. Условия труда: Выдача спецодежды по нормам и правилам	7. Условия труда Выдача спецодежды по нормам и правилам гибкий рабочий день работа неполный рабочий день, рабочую неделю установка оптимального объема заданий с учетом нормативов труда разделение обязанностей (возможность взаимозаменяемости)
8. Медицинское страхование обязательное выдача больничных листов	8. Медицинское страхование обязательное выдача больничных листов от клеща от гриппа
	9. Удовлетворенность трудом возможность повышения квалификации перспектива роста обоснованная система оценки благодарность руководства занесение в книгу почета присвоение звания «Работник года»

После того как работник сделает выбор благ, информация анализируется руководителем, корректируется, визируется и передается в бухгалтерию и отдел кадров, где все блага записываются в форме льгот, видов поощрения в правила внутреннего распорядка организации и закрепляются в других локальных нормативно-правовых актах организации. Все выше сказанное позволяет формировать более гибкую систему стимулирования труда работников на предприятии на будущий период.

Данная система мотивации и стимулирования разработана с учетом существующей системы оплаты труда и должна обеспечить эффективное взаимодействие и функционирование всего коллектива.

В основе данной системы лежит принцип прогрессивного материального поощрения, активное вовлечение работников в процесс индивидуального и межгруппового соревнования, поддержание корпоративного самосознания, нематериальное поощрение сотрудников за достигнутые показатели и в перспективе продвижение по службе.

Таким образом, зная мотивы, побудившие работников к труду и способы, которыми можно на них воздействовать, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и реализовать их потенциальные возможности, добиваясь эти максимальной эффективности труда.

Практикой выработаны семь общих правил мотивации персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрения должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрения должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Руководители предприятия ставят перед собой и своими подчиненными задачу - не останавливаться на достигнутом. Эта задача продиктована не из-за одного желания больше зарабатывать, жесткая конкуренция, реформирование ЖКХ, появления новых и перспективных форм развития жилищно-коммунального хозяйства - все это способствует достижению целей МУ «Дирекции Заказчика».

Заключение

Для успешного функционирования и развития современному предприятию в реальных экономических условиях необходимо обладать высоким потенциалом. Важной составляющей этого потенциала является человеческий ресурс, трудовой коллектив предприятия. По мнению специалистов в области управления, эффективность современного предприятия во многом определяется профессионально значимыми и личностными качествами руководителей и специалистов, работающих на нем. Но для решения производственных задач и, в конечном итоге, достижения намеченной цели, одних профессиональных знаний сотрудников недостаточно. Психологический настрой, внутренняя и внешняя мотивация обеспечивают действительно производительный и качественный труд.

Задача руководителя заключается в своевременном определении и анализе мотивов, побуждающих подчиненных к такому труду, и способствующих этому стимулов, организации эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.

Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами на предприятии является система мотивации и стимулирования труда, что и стало предметом исследования в данной дипломной работе.

В процессе выполнения данной работы были рассмотрены и изучены труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления, чей теоретический и практический опыт позволил сформировать четкое представление о принципах и методах мотивации и стимулирования труда. Знание определенных универсальных подходов, средств, форм и методов мотивации в сочетании с конкретными условиями и особенностями предприятия МУ «Дирекция Заказчика», позволило увидеть пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ЖКХ.

В данной работе проведено исследование мотивационных предпочтений различных категорий работников МУ «Дирекция Заказчика» путем анкетного опроса и наблюдения, проведен анализ результатов, сделаны определенные выводы.

Основными методами стимулирования труда в данной организации является экономический метод, т.е. материальное стимулирование, основанное на использовании экономических законов и нефинансовое стимулирование - предоставление сотрудникам социальных льгот и услуг.

В ходе анализа данных о факторах мотивации, было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и специалистов предприятия в настоящее время являются такие факторы как: признание и уважение, сама работа, престиж предприятия.

Дальнейший анализ показал, что все опрошенные руководители уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все опрошенные работники предприятия уделяют важное значение - заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты и остальные работники, часто за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы предприятия и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости:

· Периодически диагностировать систему мотивации труда персонала в организации;

· По результатам диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

· Внедрять более современные гибкие системы стимулирования труда.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимо усовершенствовать систему стимулирования труда. Новая система, по мнению автора, положительно отличается от существующей тем, что построена по принципу заинтересованности сотрудников в общей эффективности предприятия, учитывает действительные предпочтения работников, в равной мере сочетает экономические и неэкономические методы мотивации и стимулирования, в основе которых лежит гибкая система оплаты труда, учитывающая фактически выполненный объем и качество работы, профессиональный уровень персонала, вовлечение сотрудников в процесс разработки организационных мероприятий, генерирование у сотрудников чувства ответственности и причастности, укрепление корпоративного духа, чувства гордости за свой статус и родное предприятие.

Список использованных источников

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2010. - 245 с.

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 250 с.

3. Архангельский Г.А. Организация времени от личной эффективности к развитию фирмы. - СПб., 2009. - 220 с.

4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2003. - №4. - С. 28 - 31.

5. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2007. - №11. - С. 14 - 19.

6. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2011. - №7. - С. 48 - 49.

7. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2007. - №4. - С. 23 - 34.

8. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2007. - №10. - С. 29 - 31.

9. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2010. - №5. - С. 33 - 36.

10. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. - 2005. - №3. - С. 41 - 44.

11. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №2. - С. 83 - 88.

12. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. - 2004. - №12. - С. 87 - 92.

13. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.А. Плотникова. - М.: КНОРУС, 2010. - 262 с.

14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2006. - 508 с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002. - 300 с.

16. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. - 2004. - №8. - С. 32 - 37.

17. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. - 2004. - №10. - С. 80 - 83.

18. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 66 -70.

19. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2003. - №1. - С. 38 - 41.

20. Лаптева О.В. «Работа службы заказчика с населением» // ЖКХ №1-С. 32