Особенности мотивации труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Особенности мотивации труда персонала



Введение

мотивация персонал менеджмент

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что мотивация труда персонала является основным средством обеспечения эффективного использования ресурсов в организации, а также мобилизации имеющегося кадрового потенциала. От грамотной разработки успешной системы мотивации зависит как повышение социальной и творческой активности конкретного работника, так и конечные результаты деятельности организации.

На сегодняшний день для многих российских компаний характерна ограниченность, а иногда и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Причина заключается в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретной организации.

Система мотивации труда персонала в организации должна разрабатываться с учетом его специфики и уникальных особенностей персонала. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы: принуждение и мотивация. Общепризнанным фактом является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, в последнее время широкое развитие получил мотивационный механизм, выступающий определяющим фактором мотивации персонала на выполнение задач организации.

Задачей менеджмента в области совершенствования управления персоналом фирмы является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности и инициативы. Руководство любой организации, если он хочет добиться эффективной деятельности своих сотрудников, должен всегда учитывать их стимулы к труду.

Изучением особенностей мотивации труда персонала занимались такие авторы, как Асалиев А.М., Кибанов А.Я., Кови Стивен Р., Литвак М.Е., Одегов Ю.Г., Пфеффер Д., Шапиро С.А., Эфендиев Э.Г. и многие другие.

Предметом исследования курсовой работы является проблема эффективной мотивации труда персонала в соврменных условиях, а объектом - система мотивации персонала в ПАО «Мобильные ТелеСистемы».

Целью курсовой работы является исследование текущего состояния системы мотивации труда персонала в ПАО «Мобильные ТелеСистемы».

Для достижения поставленной цели курсовой работы был предложен ряд следующих задач:

- изучить сущность понятия мотивации труда персонала;

- осветить система мотивации труда персонала;

- проанализировать методики оценки эффективности системы мотивации труда персонала;

- дать краткую характеристику ПАО «Мобильные ТелеСистемы»;

- провести анализ мотивационной системы сотрудников компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»;

- предложить конкретные мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ПАО «Мобильные ТелеСистемы».

Методами исследования в курсовой работе выступает анкетирование, диагностика, сравнение, изучение организационных документов, структурный анализ.

Базой исследования в курсовой работе выступает ПАО «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС»).



1. Теоретические аспекты мотивации труда персонала

1.1 Сущность понятия мотивации труда персонала

В современной литературе представлено большое количество определений понятия «мотивация». Рассмотрим некоторые из них:

Таблица 1. Совокупность взглядов на определение мотивации

Автор	Определение мотивации
Владимирова Л.П.	Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Стимулирование - это средство, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.
Мескон М.Х.	Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Верхоглазенко В.Н.	Мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Стимулирование труда - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающий человека к определённым действиям.
Макарова И.К.	Мотивация трудовой деятельности - это побуждение человека к достижению трудовой цели организации с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Румянцева З.П., Соломатин Н.А.	Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Фатхутдинов Р.А.	Мотивация - это внутреннее побуждение индивида, которое отвечает за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых человеком в пределах много или мало.
Шапиро С.А.	Мотивация - процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).

Таким образом, мотивация труда представляет собой процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, которые направлены на осуществление организационных целей, а также процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Любая мотивация основана на появлении трудового мотива, т.е. потребности, для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность. Трудовой мотив формируется только в том случае, если трудовая деятельность является основным путем для получения блага. Так, большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Мотив труда чаще всего не формируется, если получение блага не требует особых усилий или если благо очень трудно получить. В структуру мотива труда входят:

- актуальная для работника потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- благо, удовлетворяющее эту потребность;

- цена (издержки материального и морального характера, связанные с трудовым действием).

Мотив для возникновения мотивации труда - это личная неудовлетворенность, которая стимулирует работника на достижение своих целей, в результате чего происходит удовлетворение потребности. Так, процесс мотивации начинается и заканчивается с понятия личности, которая является объектом и субъектом мотивации с различными врожденными и приобретенными потребностями.

Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. Мотив включает в себя:

- потребность, которую желает удовлетворить работник;

- благо, которое способно дать удовлетворение потребности;

- действие, которое направлено на получение данного блага;

- материальные и моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности (цена).

Сущность мотивации труда персонала заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, в соответствии с принятыми управленческими решениями.

Выделим основные элементы мотивационного процесса:

Таблица 2. Элементы мотивационного процесса

Элементы мотивационного процесса	Характеристика
Субъекты и объекты мотивации, а также система социальных факторов, определяющих экономическое поведение людей	участники мотивационного процесса, а также их творчество, мотивы, потребности, стимулы, установки, ценностные ориентации, интересы и цели
Внешние мотиваторы (стимулы, экономического поведения)	социально-экономические, политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые, жилищно-бытовые и семейные условия, культурная среда, природно-географическая среда и т.п.

Функция мотивации заключается в ее влиянии на трудовой коллектив организации в виде побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, а также как коллективных, так и индивидуальных поощрительных мер.

Основная задача мотивации - выполнение работниками функций в соответствии с планом и их обязанностями, полномочиями. Для понимания мотивации труда используют два подхода:

- системный подход;

- процессный подход.

Системный подход рассматривает мотивацию труда как открытую социотехническую систему, а процессный подход - как непрерывный процесс рождения мотивов.

Модель мотивации труда можно изобразить в виде следующей схемы:



Рис. 1. Модель мотивации труда

Мотивацию труда можно представить как процесс, представленный в виде шести стадий:

- возникновение потребности;

- поиск путей удовлетворения потребности;

- определение направления действия;

- осуществление действия;

- предварительная оценка полученных результатов;

- удовлетворение потребностей.

Рассмотрим подробнее стадии процесса мотивации труда.

Таблица 3. Процесс мотивации труда

Стадия процесса мотивации	Характеристика
Возникновение потребности	Ощущение у личности нехватки чего-либо, потребности в чем-либо в конкретное время. Условно потребности можно разбить на три группы: - физиологические; - психологические; - социальные.
Поиск путей удовлетворения потребности	поиск средств и способов их применения для удовлетворения существующей потребности
Определение направления действия	Поиск ответов на вопрос: - что я должен сделать, чтобы устранить потребность; - что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; - в какой мере я могу добиться того, что желаю; - насколько то, что я могу сделать, может устранить потребность
Осуществление действия	осуществление действий, которые могут предоставить ему возможность получения чего-то для удовлетворения потребности, а также корректировка потребностей
Предварительная оценка полученных результатов	анализ эффективности действия для получения желаемого результата. В зависимости от этого происходит: - ослабление мотивации к действию; - сохранение мотивации к действию; - усиление мотивации к действию.
Удовлетворение потребностей	прекращение деятельности до возникновения новой потребности или поиск возможностей для удовлетворения потребности.

Таким образом, мотивацию можно определить по-разному. Во-первых, мотивация является процессом побуждения к деятельности себя и других для достижения личных целей или целей организации. Во-вторых, мотивация представляет собой процесс сознательного выбора личности типа поведения, который определяется системным воздействием внешних и внутренних факторов (стимулы и мотивы). Так, непосредственно в процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

1.2 Система мотивации труда персонала

Основой функцией системы мотивации труда персонала является стимулирование людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Осуществление данной функции возложено на руководителя, который определяет потребности персонала и создает условия, которые позволяют удовлетворять данные потребности. Также следует учесть, что на мотивацию труда персонала влияют факторы, которые не всегда зависят от руководителя организации.

Выделим и рассмотрим подробнее факторы, влияющие на повышение эффективности труда персонала:

- моральное стимулирование;

- продвижение по службе;

- условия труда;

- психологический климат;

- возможность самореализации

Система морального стимулирования труда получила широкое распространение в 60-70-е гг. XX в. Моральное стимулирование осуществляется по двум направлениям:

- поощрение;

- порицание.

Данные методы направлены на возникновение ответных реакций работников, способствующих развитию мотивации человека. Следует отметить, что их эффективность зависит от индивидуальных психологических особенностей уровня духовного развития работника, его жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.

Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин. Именно поэтому в организации необходим индивидуальный подход к каждому человеку, широкий выбор всевозможных мер стимулирования, которые способны удовлетворить любые духовно-нравственные потребности.

Эффективным вариантом морального стимулирования считается привлечение работников к процессу управления организацией, так как работник, непосредственно вовлеченный в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе организации в целом, может реально оценить, насколько ошибочное решение влияет на работу всей организации.

Продвижение по службе является сильным стимулом для активности работников. Например, в ряде зарубежных организации введена система «двойной лестницы» карьеры, при которой специалист растет и развивается профессионально, но не переходит на административную должность.

Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения, а именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у большинства операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставление широких возможностей для карьерного роста является мощным фактором мотивации, который значительно влияет на результативность работы.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда, к которым относятся:

- комфорт;

- техническая оснащенность;

- обеспечение физической и психологической защиты.

Естественно, при хороших условиях труда работники не акцентируют на них свое внимание, успешно выполняя возложенные на них функции. Однако, напротив, если условия труда плохие, резко снижается мотивация труда персонала.

Условия труда неоднозначно оцениваются в различных организациях. Выделим основные факторы условий труда:



Таблица 4. Факторы условий труда

Факторы условий труда	Характеристика
Санитарно-гигиенические	-влажность; - атмосферное давление; - загрязненность пылью, химическими веществами; - вибрация; - освещение; - различные виды излучений; - контакт с водой, маслом, токсическими веществами
Социально-психологические	-физическая нагрузка; - темп работы; - нервно-психическое напряжение; - монотонность работы; - организация рабочего места; - режим труда и отдыха; - функциональные качества оборудования, вспомогательных средств
Эстетические	-архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства); - использование функциональных средств.

Санитарно-гигиенические факторы условий труда неотъемлемы для процесса производства, в то время как социально-психологический и эстетический факторы только способствуют производительной работе. Администрации организации следует развиваться в направлении совершенствования условий труда персонала.

Психологический климат в коллективе оказывает сильное влияние на работу коллектива. Так, благоприятный психологический климат отличается высокой степенью доверия членов коллектива, их сплоченностью и психологической совместимостью. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе является фактором, усиливающий мотивацию персонала.

Все отношения в коллективе можно разделить на положительные и отрицательные. Так, первые стимулируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые, напротив, сильно тормозят развитие способностей личности и снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой.

Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Во время эксперимента было установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% персонала, только у ј персонала она снижается, а у остальных сохраняется на прежнем уровне. Следовательно, работа в коллективе в окружении других людей положительно влияет на производительность труда работников в целом. Отметим, что размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов.

Возможность самореализации, наряду с материальными и моральными стимулами, мотивирует эффективный труд.

Современная экономическая наука выделяет виды стимулов трудовой деятельности персонала организаций, которые можно сгруппировать следующим образом:

Рис. 2. Стимулы трудовой деятельности персонала организаций

Таким образом, мотивация персонала к труду может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника организации. Решить проблему эффективности работы персонала возможно с помощью применения различных методов стимулирования работников.

Для формирования мотивации персонала к эффективной трудовой деятельности, помимо материальных и нематериальных стимулов, важно информировать их о:

- целях компании;

- ее истории и структуре;

- принятых в ней методах и стиле управления;

- функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на различных должностных лиц.

В последнее время эта стратегия приобретает широкое распространение, так как ее сущность состоит в том, чтобы сделать всех работников прямыми участниками процессов совершенствования деятельности предприятия, пробудить в них гордость за свою компанию и желание сделать ее лучше, чем конкурирующие бизнес-структуры. Самые передовые в этом смысле компании вырабатывают собственную систему культуры обслуживания, формируют уникальную философию компании, утверждают стандарты обслуживания клиентов и общения с ними, разрабатывают и внедряют фирменный стиль компании.

1.3 Методики оценки эффективности системы мотивации труда персонала

На сегодняшний день в экономической науке выделяется несколько основных подходов к оценке эффективности системы мотивации труда персонала.

Так, первый подход к оценке эффективности системы мотивации труда персонала характерен для классической экономической теории. Согласно нему, критерий эффективного экономического поведения - ситуация, при которой невозможно улучшить положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение любого другого (принцип эффективности Парето). Идея этого подхода к оценке эффективности основана на положении об ограниченности ресурсов, а также необходимости их использования для роста благосостояния экономических агентов.

Несоблюдение принципа Парето означает недоиспользование имеющихся в экономике ресурсов или их использование по не самой совершенной из имеющихся технологий. Данный подход устанавливает все возможности для наращивания производства, которые могут быть использованы в процессе экономических отношений.

Второй подход к оценке эффективности системы мотивации труда персонала акцентирует внимание на целях деятельности хозяйствующих субъектов и сопоставлении ее результатов и издержек. Так, эффективным считается способ достижения цели, который даст возможность добиться больших результатов при равных издержках или требует меньших затрат при равных результатах. Если рассматривать результат деятельности в виде эффекта, то эффективность при данном подходе можно представить в виде следующей формулы:

Эффективность = Эффект / Затраты.

Из формулы видно, что чем больший эффект приходится на единицу затрат, тем выше эффективность хозяйственной деятельности при прочих равных условиях.

Данный подход позволяет сравнить варианты производства, которые различаются по номенклатуре и структуре производимой экономическими агентами продукции. Определение эффективности системы мотивации труда персонала становится возможным благодаря наличию возможностей оценки эффектов и затрат, поэтому он находит широкое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности, среди которых можно выделить:

- производительность труда;

- рентабельность;

- фондоемкость и т.п.

Любая оценка эффективности системы мотивации труда персонала должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей, таких как прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и др.

Подходы к оценке эффективности систем мотивации можно наглядно представить в виде схемы:

Рис. 3. Подходы к оценке эффективности систем мотивации

Эффективность системы мотивации труда персонала определяется достижением критериев оптимизации. Так, если организация стремится к максимизации прибыли, то в краткосрочном периоде может быть использован классический критерий оптимизации, состоящий в выборе того объема производства, при котором предельные издержки становятся равными предельному доходу. Альтернативным вариантом оценки эффективности являются сравнение показателей эффективности с показателями, которые были достигнуты аналогичными экономическими агентами.

Выбор показателей оценки эффективности системы мотивации труда персонала зависит от:

- специфики деятельности организации;

- различных категорий персонала;

- систем сбора и обработки информации о состоянии системы стимулирования и мотивации труда;

- квалификации управленческого звена.

Показатели оценки эффективности системы мотивации труда персонала можно классифицировать следующим образом:

Таблица 5. Показатели оценки эффективности системы мотивации труда персонала

Классификационный признак	Показатели
Формализации показателей	-качественные (направлены на диагностирование проблем стимулирования, измеряются, как правило, с помощью шкал); - количественные (создают базу для количественной оценки результатов уровня эффективности системы стимулирования, имеют прямые показатели измерения в рамках шкал оценки)
Уровень объективности	-объективные (легко наблюдаемы и количественно измеримы); - субъективные (базируются на мнении субъекта оценки, т.е. лица, проводящего оценку)
Цели оценки	-трудовой процесс (достижение целей и задач, точность их исполнения); - квалификация работника; - целевые функции работника (анализ личных издержек); - личные качества работника; - морально-психологическое состояние персонала.

На основе представленных в таблице показателей оценки эффективности системы мотивации труда персонала можно выделить три категории показателей оценки:



Рис. 4. Система показателей оценки эффективности системы мотивации труда персонала

Система показателей оценки эффективности системы мотивации труда персонала основана на определении эффективности работы персонала, которую определяют следующими методами:

Таблица 6. Методы оценки эффективности персонала

Метод оценки эффективности персонала	Характеристика
Метод анкетирования (самооценка)	опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
Описательный метод оценки	описание лицом, производящим оценку, преимуществ и недостатков поведения работника
Метод классификации	ранжирование аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера
Метод сравнения по парам	сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой по одному или нескольким параметрам оценки компетенции
Рейтинг или метод сравнения	оценка соответствия работника занимаемой должности на основе списка задач, который должен выполнить аттестуемый
Метод заданного распределения	Оценка работников в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок
Метод оценки решающей ситуации	оценка работника на основе списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения типичных («решающих») ситуациях
Метод рейтинговых поведенческих установок	основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые становятся критериями оценки
Метод шкалы наблюдения за поведением	определение поведения работника в решающей ситуации текущего времени по шкале количества случаев, когда работник вел себя ранее тем или иным специфическим образом
Интервью	социологический опрос с целью оценки личности, источник информации о компонентах и характеристиках личности
Метод «360 градусов»	оценка эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы
Метод деловых игр	Проведение игр, включающих ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.)
Ассессмент - центр	использованиие взаимодополняющих методик, ориентированных на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, а также выявление потенциальных возможностей специалистов
Ранжирование	сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест во группе)
Аттестация персонала	периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Таким образом, методики оценки эффективности системы мотивации труда персонала на повышение эффективности организации в целом можно проводить по различным направлениям:

- финансы;

- клиенты (маркетинговые показатели);

- внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов);

- обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).

При проведении каждой методики оценки эффективности системы мотивации, используют такие бизнес-показатели, как продажи, повышение качества товаров (услуг), снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов, а также формирование новых эффективных команд и т.д.

Так как сотрудник с его профессиональными навыками и личностными характеристиками представляет собой очень сложную систему, то простых способов в области мотивации и стимулирования не может быть. Следовательно, для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Особенно важно понимание сложности «объекта исследования» - мотивации, учет множества показателей и данных, полученных как с помощью анкет, тестов, опросов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.



2. Анализ системы мотивации труда персонала ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

Компания ПАО «Мобильные ТелеСистемы» (Далее - МТС) была образована в октябре 1993 г. такими компаниями, как ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), «Deutsсhe Telecom», «Siemens» и еще несколькими акционерами. Четыре российские компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47% акций.

МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине, Узбекистане и Туркменистане:

- в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, Армении, Беларуси;

- в стандарте CDMA-450 - в Украине;

- в стандарте LTE - в России и Армении.

Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России количество абонентов высокоскоростного доступа в Интернет и платного ТВ превышает 7 миллионов. В 2014 г. бренд МТС седьмой год подряд вошел в топ-100 самых дорогих брендов в мире в рейтинге «BRANDZ», опубликованном международным исследовательским агентством «Millward Brown», а также признан самым дорогим российским телекоммуникационным брендом. МТС входит в десятку крупнейших по стоимости мировых телекоммуникационных брендов. С июня 2000 г. акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

МТС активно строит высокоскоростные мобильные сети и развивает собственную транспортную инфраструктуру. Так, на конец 2015 г. сети LТЕ МТС действовали в 76 регионах России. В рамках реализации проекта «GPON» МТС предоставляла в Москве жителям более 3,5 миллиона квартир возможность подключиться к волоконно-оптической линии, что позволило пользоваться фиксированным интернетом на скорости до 1 Гбит/сек. Кроме того, МТС развивает собственную брендированную линейку доступных смартфонов, пользующуюся большой популярность среди населения.

МТС активно развивает навигационные и телематические сервисы, которые находят широкое применение в различных отраслях экономики, осваивает новые направления бизнеса, предлагает услуги электронного документооборота. В тесной кооперации с «МТС - Банком» компания оказывает банковские и финансовые услуги в своей розничной сети, развивает сервисы мобильной коммерции и бесконтактных платежей на основе современной технологии NFC.

МТС является одной из компаний - «голубых фишек» российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейший акционером МТС - АФК «Система», которая владеет 53,5% акций оператора.

Главный офис МТС в Ростове-на-Дону и Ростовской области расположен по адресу: г. Ростов-на-Дону, Кировский пр-т, д. 126/238

Официальный сайт МТС: http://www.mts.ru/.

Девиз компании: «Ты знаешь, что можешь!»

Логотип МТС:

Рис. 5. Логотип МТС



МТС является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которое учитывается на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

МТС в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами., регулирующими деятельность акционерных обществ, Уставом Регионального Филиала от 29.05.96 г. Положением о структурном подразделении от 24.09.96 г., решениями органов управления «Мобильные телесистемы» Ростовской области, приказами и распоряжениями Генерального директора «Мобильные телесистемы» Ростовской области.

Миссией МТС является удовлетворение всех социальных групп населения в услугах мобильной телефонной связи.

Генеральная цель МТС - удовлетворение социальных потребностей сотрудников МТС.

Главными целями в области политики качества выступают:

1) оперативное реагирование на запросы потребителей услуг связи;

2) удовлетворение ожиданий потребителей услуг связи;

3) получение устойчивой прибыли.

В соответствии с поставленными главными целями выделим следующие задачи:

- создание эффективной организационной структуры и структуры управления структурными подразделениями с четким разграничением функций, полномочий, ответственности подразделений и персонала;

- подбор кадров, способных к непрерывному обучению, постоянному повышению квалификации, совершенствованию профессионального мастерства и культуры общения;

- расширение спектра услуг связи, внедрение новых технологий, создание автоматизированной системы управления процессами и качеством;

- введение персональной ответственности за качество выполняемой работы и предоставления услуг;

- систематическое проведение анализа удовлетворенности потребителей в услугах связи;

- вовлечение всех сотрудников структурного подразделения в коллективный труд единомышленников.

МТС осуществляет следующие виды деятельности:

1) обеспечение бесперебойной и качественной работы мобильной связи;

2) создание и эксплуатация телекоммуникационных сетей для обеспечения передачи информации различного вида;

3) строительство, реконструкция и техническое перевооружение средств и сетей связи в соответствии с действующими правилами и нормами;

4) организация и выполнение мероприятий по готовности централизованных сетей оповещения действиям в чрезвычайных ситуациях;

5) проведение технического обслуживания и ремонта средств связи, информатики, оргтехники, вычислительной техники и т.д.:

6) рекламная деятельность;

7) осуществление других видов хозяйственной деятельности в соответствии с целями и задачами Регионального Филиала и решениями его органов управления, за исключением запрещенных законодательными актами РФ.

Тип организационной структуры МТС - линейно-функциональной, состоит из пяти уровней управления, элементами которых являются как отдельные работники, так и службы и органы аппарата управления. Отношения между элементами организационной структуры образуются при помощи горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные связи носят характер согласования, являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это отношения подчинения, которые возникли по причине наличия различных уровней управления.

В 2015 г. МТС была отмечена премией «Best Employers Study 2015» по версии международной HR-консалтинговой компании «AON Hewitt» и ее российского партнера «AXES Management». При подготовке исследования было опрошено порядка 250 00 сотрудников и более 1200 топ-менеджеров компаний России. Кроме МТС, премией были награждены ещ десять компаний, среди которых «Johnson&Johnson», «British American Tobacco», «OBI», «Avito», «Biocad».

Таким образом, ПАО «Мобильные ТелеСистемы» сегодня - это успешная мультисервисная дата-ориентированная компания, предоставляющая абонентам уникальные конвергентные продукты и услуги на основе передовых технических решений. Стратегия развития Группы МТС на 2014-2016 годы «3D» («данные - дифференциация - дивиденды») направлена на укрепление лидерства на российском телекоммуникационном рынке за счет роста проникновения услуг мобильного интернета, диверсификации услуг, повышения операционной эффективности и инвестиционной привлекательности компании для акционеров.

2.2 Анализ мотивационной системы сотрудников компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

В целях стимулирования труда сотрудников руководство компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы» использует экономические, административные и социальные методы мотивации.

Безусловно, наиболее значимым экономическим методом мотивации в компании является заработная плата.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, т.е. абсолютных размеров заработной платы, установленных соответственно занимаемой должности.

Кроме оклада выплачивается премия, размер которой не превышает 40% должностного оклада.

Также в компании установлена оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере.

Сотрудникам компании выплачивается материальная помощь в связи с тяжелыми материальными условиями, похоронами.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия:

- повышение квалификации сотрудников и их обучение за счет компании;

- соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

В целях соблюдения трудовой дисциплины в компании используется административная мотивация (предупреждения, взыскания, выговоры, штрафы, увольнения).

Методом опроса, проведенного в компании, были получены данные об эффективности использования системы мотивации.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала, основными компонентами которой выступают следующие:

- создание системы оплаты труда;

- создание условий труда;

- формирование благоприятных отношений в коллективе;

- предоставление определенной степени самостоятельности в работе.

Стиль управления в компании можно охарактеризовать как основанный на подходах справедливости, компетентности, уважения человеческого достоинства.

Рассмотрим результаты оценки персоналом компании используемых руководством методов стимулирования, представленные в таблице 7:



Таблица 7. Оценка персоналом ПАО «Мобильные Телесистемы» используемых в компании методов стимулирования

Метод	Сотрудники
Создание условий труда	4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Решение социальных проблем	удовл. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4
Безопасность: угроза стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем отношения в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3
Способность к самореализации: карьера обучение повышение мастерства	2,1 2,1 3,2
Интерес к работе: управление (по целям) самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4

Представленные в таблице 7 результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала компании вопросами организации системы оплаты труда.

При рассмотрении действующей системы оплаты труда в компании было выявлено, что большая часть сотрудников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит социально-психологическому восприятию персоналом данной системы и рациональному подходу.

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда сотрудников компании, можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы» осталось формальным документом, официально утвержденным при создании компании, но так и не претворенным в жизнь.

В ПАО «Мобильные ТелеСистемы» при проведении опроса персонала было проведено исследование значения зарплаты для сотрудника, разультаты которого представлены в таблице 8:

Таблица 8. Значение зарплаты для сотрудника ПАО «Мобильные ТелеСистемы» (по пятибалльной системе)

Показатель качества	Важность	удовл.
Потребность	5	1,7
Статус, самооценка	4,5	2,8
Степень значимости в сравнении заработная плата интересная работа уважение отношения в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3
Справедливость при определении величины зарплаты и оценке труда	4,6	2,6
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2
Удовлетворенность зарплатой	-	0,2
Сравнение зарплаты с сотрудниками своего отдела	4,6	3,2
Сравнение с зарплатой в регионе	3,6	3,4
Сравнение с зарплатой менеджмента	3,2	4

Представленные в таблице 8 показатели позволяют сделать ряд выводов о значимости зарплаты для сотрудника компании:

- в современных рыночных условиях уровень зарплаты сотрудники связывают со статусом в обществе и самооценкой;

- наблюдается тесная корреляция между зарплатой, отношением в коллективе, уважением;

- работники уделяют особое внимание справедливости оценки труда и системе оплаты труда;

- сотрудники не удовлетворены ни реальной зарплатой, ни системой оплаты;

- сравнение собственной зарплаты с другими сотрудниками своего отдела имеет особо важное значение.

Таким образом, данные условия свидетельствуют об особой значимости оплаты труда как фактора мотивации для работников ПАО «Мобильные ТелеСистемы», однако, в целом, сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда.

МТС предоставляет своим работникам возможность бесплатного добровольное медицинское страхование. Полис добровольного медицинского страхования предоставляется работнику по истечении испытательного срока, установленного при приеме на работу. В зависимости от грейда должности сотрудник получает полис добровольного медицинского страхования одной из трех категорий:

- Эконом;

- Бизнес;

- ВИП.

Полис добровольного медицинского страхования предоставляет каждому работнику:

- поликлиническое обслуживание;

- стоматологическую помощь;

- стационарное обслуживание;

- скорую медицинскую помощь;

- вызов врача на дом.

Также при возникновении определенных жизненных обстоятельств МТС может предоставить работнику материальную помощь. Работникам компании предоставляется льгота - оплата больничного листа сверх установленного законодательством ограничения.

При наличии производственной необходимости МТС предоставляет своим работникам право на бесплатную мобильную связь. Таким образом, сотрудник компании получает SIM-карту категории, соответствующей его должности. Для каждой категории служебной мобильной связи установлен лимит расходов.

Таким образом, для более эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат ее деятельности, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого сотрудника на основе разработанной системы.

Связь оплаты персонала с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но в данном случае необходимо корректно интерпретировать понятия «результат» и «соотношение вклада каждого отдельного сотрудника в общий результат деятельности компании».

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ПАО «Мобильные ТелеСистемы»

Необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала в МТС:

1) Создание систем наставничества и адаптации новых сотрудников в компании. Данное мероприятие следует начать с создания системы обучения и аттестации нового сотрудника для адекватной оценки, а также составления индивидуальных карт развития каждого сотрудника. Следует развивать систему премирования должностных обязанностей по курированию работы нового сотрудника, а также применение бонусной системы для куратора в случае успешного прохождении испытательного срока новым сотрудником;

2) масштабное проведение рекламных мероприятий по мотивации персонала, направленных на создание чувства ассоциирования сотрудника с компанией, гордости за компанию-работодателя;

3) широкое использование корпоративных мероприятий, игр, тренингов, собраний и т.п. для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и к сотрудникам отдела;

4) регулярное проведение опросов и анкетирования для диагностирования наиболее значимых нематериальных мотиваторов сотрудников, а также проведение экспертного совета по внедрению и развитию нематериальных мотивационных мероприятий, разработка вариантов повышения эффективности таких мероприятий. Так, проведение еженедельных спортивных игр может послужить дешевым и эффективным способом сплотить коллектив;

5) регулярный мониторинг рынка труда в целях выявления общих тенденций и закономерностей, поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы сотрудников;

6) материальная поддержка новым сотрудникам в целях создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании и благоприятного психологического климата. В случае данной материальной поддержки довольный, благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании, т.е. работать с большей самоотдачей;

7) расширение ассортимента «страховых» услуг для сотрудников, к которым можно отнести:

- страхование от несчастных случаев;

- страхование близких родственников;

- страхование личного автомобиля;

8) досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств в случае увольнения сотрудника или удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров, что может послужить дополнительным психологический барьер при принятии решения сотрудником об уходе из компании;

9) детальная разработка для каждого сотрудника компании индивидуальной карты развития, которая подразумевает согласование программы обучения сотрудника с основными и вспомогательными бизнес-задачами подразделения, а также оплату сотрудникам дорогостоящего обучения. Для проведения корпоративных тренингов следует привлекать преподавателей с богатым опытом и уникальными программами, методиками обучения;

10) участие новых сотрудников в создании мини-презентации методов и наработок используемых на предыдущем месте работе, что способствует активному внедрению управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Так, помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании;

11) информирование сотрудников о новых направлениях развития бизнеса компании, а также проведение узкоспециализированных тренингов по новым направлениям. Проведение мероприятий подобного рода позволит ускорить освоение сотрудниками особенностей новых направлений бизнеса, выявить сотрудников, желающих начать развиваться в новом направлении, получать новый опыт, продвигаться по карьерной лестнице. Следует при этом учесть, что излишек информации по направлениям бизнеса может привести к обратному эффекту, таким как усталость и неспособность обработки большого массива новой информации.

Целесообразно для всех сотрудников компании предоставить небольшую информационную выжимку с применением схем, диаграмм, таблиц, рисунков для того, чтобы сотрудник за короткое время смог ознакомиться с ключевыми моментами нового направления. Дальнейшее более глубокое изучение новых направлений следует проводить исключительно с сотрудниками, которые проявят интерес к данному бизнесу;

12) необходимо ускорить процесс обработки заявок на так называемой «фабрике идей», проводить отбор идей по направлениям, а также экспертные советы на уровне регионов. Мотивацию персонала на постоянное саморазвитие и стремление к оптимизации своей рабочей деятельности м может повысить система оперативной обработки заявок и объективной оценке инициатив, а также увеличение денежной мотивации в компании. При использовании данных инструментов соответственно будет эффективно решена задача повышения степени удовлетворенности результатами собственного труда;

13) подписание (заключение) дополнительных соглашений к трудовым договорам с обязательствами и ответственностью сотрудника после прохождения дорогостоящего и / или зарубежного обучения создаст дополнительные барьеры для принятия решения сотрудником об увольнении из компании;

14) Необходимо в карты ключевых показателей эффективности при назначении сотрудника ответственным за данное направление включать показатели по новым направлениям. Классическим примером данной ситуации выступает ситуация, когда бизнес ставит сотруднику задачу по развитию нового направления, однако, система мотивации, в свою очередь не изменяется, т.е. остается статичной, а задачи назначаются факультативно. При наличии понимаемых сотрудником параметров оплаты усилий по развитию нового направления появляется дополнительная мотивация и заинтересованность в достижении успеха;

15) при развитии и расширении бизнеса компании, а также открытии новых направлений необходимо объявление открытых конкурсов на вакансии, поощрение инициативы сотрудников к получению новых знаний и нового опыта. Естественно, в случае, когда сотрудник безбоязненно выражает желание расти и развиваться в новых направлениях, автоматически решается задача снижения риска неинтересной для сотрудника работы (данный результат отражается в ответах анкеты);

16) отражение в карте ключевых показателей эффективности всех поручений руководства относительно сотрудника. В данном случае значительно снижается демотивация от разрозненных и противоречивых поручений, а также повышается личная вовлеченность сотрудника в бизнес-задачи развития бизнеса компании и ее новых направлений;

17) определение четких критериев перехода с одного грейда на другой, а также проведение регулярных аттестаций сотрудников на предмет соответствия их знаний и навыков существующим грейдам компании. Следует отметить, что четкие и определенные критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижают риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Наоборот, отсутствие понятных критериев условий карьерного роста создает четкое ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором труда персонала.

Таким образом, в рамках выполнения курсовой работы, автором рекомендованы следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «Мобильные ТелеСистемы»:

- поддержание комфортных условий труда, режима труда и отдыха;

- премирование сотрудников;

- доплаты за временное замещение без освобождения от основных обязанностей;

- развитие медицинского обслуживания сотрудников компании;

- улучшение мероприятий по отдыху сотрудников;

- защита материнства и детства;

- развитие системы образования и поддержки новых сотрудников компании.

Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль компании, так как гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.



Заключение

Однозначного определения понятия мотивации не существует. Во-первых, мотивация является процессом побуждения к деятельности себя и других для достижения личных целей или целей организации. Во-вторых, мотивация представляет собой процесс сознательного выбора личности типа поведения, который определяется системным воздействием внешних и внутренних факторов (стимулы и мотивы). Так, непосредственно в процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация персонала к труду может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника организации. Решить проблему эффективности работы персонала возможно с помощью применения различных методов стимулирования работников.

Для формирования мотивации персонала к эффективной трудовой деятельности, помимо материальных и нематериальных стимулов, важно информировать их о:

- целях компании;

- ее истории и структуре;

- принятых в ней методах и стиле управления;

- функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на различных должностных лиц.

В последнее время стратегия мотивации персонала приобретает широкое распространение, так как ее сущность состоит в том, чтобы сделать всех работников прямыми участниками процессов совершенствования деятельности предприятия, пробудить в них гордость за свою компанию и желание сделать ее лучше, чем конкурирующие бизнес-структуры. Самые передовые в этом смысле компании вырабатывают собственную систему культуры обслуживания, формируют уникальную философию компании, утверждают стандарты обслуживания клиентов и общения с ними, разрабатывают и внедряют фирменный стиль компании.

Методики оценки эффективности системы мотивации труда персонала на повышение эффективности организации в целом можно проводить по различным направлениям:

- финансы;

- клиенты (маркетинговые показатели);

- внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов);

- обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).

При проведении каждой методики оценки эффективности системы мотивации, используют такие бизнес-показатели, как продажи, повышение качества товаров (услуг), снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов, а также формирование новых эффективных команд и т.д.