Характеристика и анализ инфраструктуры отеля "Чёрное море"

После физических нагрузок необходимо расслабление. Гостиница предоставляет профессиональный массаж следующих видов:

- классический

- мануальная терапия

- лечебный

- арома-массаж

- спортивный

- антицеллюлитная программа

От солярия до детской комнаты

Для постояльцев отеля функционируют: уникальный солярий, сауна, современный спорт-бар, а для самым меленьких есть уютная детская комната с развивающими игрушками и заботливыми нянями.

Развлекательный комплекс «Черное море» прелагает отдохнуть от забот. Развлекательный комплекс - это слияние классического отдыха, искрометного азарта и веселых развлечений. Развлекательный комплекс «Черное Море» включает в себя: концертный зал, казино, ресторан и бар.

Для тех, кто хочет испытать свою фортуну, открыты двери казино. К услугам: американская рулетка, блэк джек, покер. Бар открыт круглосуточно.

3. Анализ и разработка предложений по совершенствованию программы лояльности отеля

3.1 Обзор программ лояльности и их использование гостиницами

С развитием индустрии путешествий, потребителей буквально засыпают многочисленными программами лояльности, цель которых состоит в том, чтобы сохранить клиентов и повысить их доверие к определенному бренду или компании. В гостиничной индустрии программы лояльности или «программы постоянного гостя» существуют с начала 1980-х, начиная с момента создания программы InterContinental Hotel Group's Priority Club Rewards. С тех пор, все крупные гостиничные компании начали создавать собственные версии программ лояльности и постоянно стремятся представить свои «решения» как наиболее выгодное предложение. Данная статья содержит краткий обзор различных программ лояльности с акцентом на том, какую пользу они приносят владельцам гостиницы и операторам.

Цель программы лояльности - предоставить гостям стимул для возвращения к определенному бренду или компании, создание предпочтения к тому или иному бренду. В мире существуют сотни программ лояльности. Самые известные из них принадлежат крупнейшим мировым гостиничным сетям. Это Marriott Rewards, Hilton's HHonors, Starwood Preferred Guest, InterContinental Hotel Group's Priority Club Rewards, и Choice Privileges. Ежегодная премия Freddie Awards определяет лучшие программы лояльности в следующих категориях: «Лучшая программа лояльности», «Лучшее обслуживание клиентов», «Наилучшее предложение для клиентов», «Лучшее взаимодействие с участниками бонусной программы», «Лучший веб-сайт программы» и «Лучший элитарный уровень». Из года в год, список категорий расширяется. В 2009 г. Marriott Rewards занял первое место в пяти категориях, (больше всех остальных гостиниц). Миллионы потребителей гостиничных услуг являются участниками их программ лояльности. InterContinental Hotel Group's Priority Club начисляет 44 миллиона участников, Marriott Rewards около 30 миллионов членов, HHonors - примерно 27 миллионов, и Starwood Preferred Guest около 11 миллионов.

Несмотря на огромное количество участников этих программ, всего 30 % из них являются действительно активными. Чтобы стать таковым - необходимо активно взаимодействовать с отелем или гостиничной сетью в течении 12 месяцев.

Все программы лояльности очень схожи между собой. Участники программ получают преимущества в виде бонусов во время пребывания в гостинице, которые они могут накапливать и использовать для получения бесплатных услуг, в том числе проживания в выбранном отеле или обменять на мили авиакомпаний-партнеров.

Вместе с предоставлением бонусов в программах есть различные уровни, по которым участники могут подниматься. Чем больше посещений - тем выше уровень. На каждом новом уровне, гость получает дополнительные преимущества и льготы, например открытое бронирование, приоритетная регистрация на рейс, бонусные баллы, бесплатный номер телефона консьержа и т.д.

В стоимость программы лояльности входит две категории: «Маркетинг и Административные расходы» и «Стимулирование расходов».

Эти расходы финансируются в основном с платы, взимаемой с отдельных гостиниц, а также доходов, получаемых от партнерства с посредниками. К «Маркетингу и Административным расходам», на которые приходится около 20% от общих затрат, относятся любые расходы, связанные с содержанием программы лояльности, обслуживанием клиентов и управлением базами данных.

«Стимулирование расходов» включает затраты на бонусы, вознаграждения и составляют примерно 80% от стоимости программы. Анализируя затраты на каждого участника выясняется, что административные затраты оцениваются от 2$ до 3$, а расходы на связь составляют от 2$ до 6$ на одного участника программы, в зависимости от уровня его активности. Прямой контакт через e-mail существенно сокращает расходы на взаимодействие.

3.2 Анализ программа лояльности в гостинице «Чёрное море»

Ресторан "Черное море" предоставляет 10% дисконтные карты для постоянных посетителей.

Данная карта предоставляет скидку в следующих заведениях:

Ресторан "Черное море"

г.Киев, ул. Лейпцигская, 16, тел. (044) 585-55-10, (044) 585-55-11

Ресторан "Банкирский Дом"

г.Одесса, пр-т Гагарина, 12-а, тел. (048) 719-49-19

Гостиница "Черное море"

г.Одесса, ул. Ришельевская, 59, тел. (0482) 300-904

К сожалению, программа лояльности здесь развита слабо. Для привлечения клиентуры отелю стоит ориентироваться на более развитые гостиницы.

3.3 Программы лояльности. Обзор. Рекомендации

Эффективность программ лояльности определяется их вкладом в деятельность гостиницы. Число участников данных программ имеет как качественное, так и количественное значение для гостиничного предприятия. Бронирование гостиничных услуг участниками программ лояльности составляет 40-53% от общего количества заявок. Таким образом, непосредственно с программами лояльности связана большая часть основного бизнеса гостиницы. Количество номеров, забронированных с помощью программ лояльности впечатляет, но еще не оправдывает затраты гостиницы на участие в программе лояльности. Тем более что программы постоянного гостя, как правило, финансируются в основном за счет сборов взимаемых с гостиниц-участников. Эти комиссионные включены в сборы в размере от 1% до 4% валового дохода номера. Было установлено, что существует положительное сальдо между суммой, которая тратится на «Маркетинг», (сборы программы лояльности и расходы на рекламу) и увеличением доходов гостиниц в большинстве сегментов. Исследование также показало положительное значение между затратами на «Маркетинг» и чистым операционным доходом гостиницы для большинства сегментов, за исключением полносервисных пятизвездочных отелей и гостиниц эконом класса. Иными словами, программы лояльности в отеле являются выгодными и вносят положительный вклад в увеличение доходов и в прибыльность гостиничных предприятий.

Характерный участник программы лояльности - путешествующий 16 и более раз в год. Путешествующие меньше - не всегда регистрируются в подобных программах. Наиболее развито «членство» среди деловых туристов, чем среди просто путешествующих. Участие также зависит и от дохода гостя, как правило, чем выше доход - тем больше путешествий. Учитывая все данные о госте, руководство гостиницы отдает предпочтением гостям с более высоким доходом. Преследовать клиентов с низким уровнем дохода просто не имеет смысла, так как они не часто возвращаются, а это является основным условием для программ лояльности. С тех пор как туристы с небольшим доходом стали путешествовать меньше - они перестали представлять большой интерес для гостиничных предприятий, поскольку они не привязываются к конкретной гостинице. Туристы с более высокими доходами путешествуют чаще и в основном формируют свое предпочтение к конкретному бренду или группе отелей. Поэтому гостиницы пытаются привлечь «обеспеченных» клиентов, так как именно они своими повторными визитами оправдают существование данных программ. Особенностью участия в программах лояльности гостиницы является то, что поднимаясь по уровням программы, турист сокращает свои расходы в рамках конкретной «семьи брендов», тем самым увеличивая бюджет компании и свою привязанность к ней.

Чтобы клиент проявил свою лояльность, необходимо понять, в чем именно должен выражаться ее ценностный эквивалент: скидки, накопительная система бонусов, конвертируемые в дополнительные скидки или дисконтные карты, бесплатное проживание, бонусные мили, персонализированные программы обслуживания или что-то другое. Очень важно помнить, что «ценность» не обязательно означает только дополнительные выгоды или бесплатные услуги. Уровень сервиса, заметно более высокий, чем у конкурентов, может стать главной ценностью для клиента.

Не стоит забывать о том, что сами по себе бонусы, скидки и другие поощрения никак не влияют на лояльность клиента. Работает комплексный подход. Если вы предоставили клиенту бесплатную услугу, то это еще не значит, что он к вам вернется. Но если после его пребывания в вашем отеле вы прислали ему благодарность за то, что он выбрал вас, через какое-то время отправили специальное адресное предложение, а еще через месяц, к примеру, поздравили с днем рождения, ваши шансы на успех существенно возрастают. Лояльность клиентов невозможно купить. Ее нужно заслужить. Следовательно, главные привилегии должны быть нематериальными и выражаться, в уровне обслуживания, особом отношении и обращении, работать с каждым гостем так, словно он единственный. Карточки лояльности есть у многих, эти программы сейчас являются необходимостью, дабы не отставать от других. Поэтому необходимо еще делать ставку на такой уровень сервиса, обслуживания, чтобы клиент хотел вернуться в ваш отель. Если клиент видит, что о нем помнят и о нем заботятся, обслуживают в соответствии с требованиями, у него появляется ещё и психологически-эмоциональное чувство привязанности.

Программы лояльности предоставляют множество преимуществ, как и для операторов так и для владельцев отелей. Основная выгода - возможность собрать информацию о гостях, содержащую данные о том, кто они, откуда родом, их предпочтения во время пребывания в гостинице и т.д. А это, в свою очередь, позволяет персонализировать услуги для конкретных гостей. Обладая данной информацией о своем клиенте, гостиничное предприятие создает базы данных, которые используют для эффективной реализации инструментов маркетинга. Кроме того, программы лояльности гостиницы просто необходимы для поддержания конкурентоспособности в рамках отрасли. Следовательно, наличие программ постоянного гостя - не отличительная черта, а способность конкурировать.

Программы лояльности - эффективный инструмент гостиниц. Большинство гостиничных компаний используют программы лояльности или «программы постоянного гостя». Несмотря на немалые затраты, программы лояльности все равно увеличивают чистые операционные доходы. Чем выше участники поднимаются по уровням программы, тем больше их расходы фокусируются на данной гостинице или сети. Предоставляя большой объем информации о госте, программы лояльности дают возможность гостинице реализовать все инструменты маркетинга для каждого клиента. Таким образом, программа лояльности гостиницы может лишь дополнить хороший сервис и продукт (услугу). Но следует также отметить, что без последовательных услуг и хорошего сервиса, гости вряд ли отдадут свое предпочтение конкретному бренду гостиницы. Поэтому ни в коем случае не забывайте о сотрудниках, при помощи которых и происходит коммуникация с клиентом. Лояльность начинается с того, что сотрудники должны быть сами лояльны к компании. И как всякий маркетинговый инструмент, программа лояльности требует непрерывного контроля и оценки эффективности. Внедряя в компанию программы лояльности клиентов, проводите учет работы программ, это позволит получать реальное представление о ее функционировании.

4. Оценки рыночного потенциала и уровня конкурентоспособности гостиницы

4.1 Исследования рынка гостиничных услуг в районе расположения отеля (анализ рынка, изучение потребностей в гостиничных услугах, объем текущего и прогнозированного спроса на гостиничные услуги, его интенсивность и сезонность. Исследование факторов, определяющих динамику спроса. Прогнозирование ёмкости рынка, его конъюнктуры и сегментации. Определение и обоснование целевого сегмента рынка)

STEP-анализ -- методика пошагового анализа ключевых элементов макросреды гостиницы:

экономических факторов (сложившаяся динамика гостиничных цен и налогов);

политических факторов (визовая поддержка, возможности протекционизма);

социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и пр.);

этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и пр.);

экологических факторов (требования к экологической чистоте и пр.);

правовых факторов (развитие законодательства в области туризма, рекламы, защиты потребителей);

информационно-технологических факторов (появление новых средств связи и технологий бронирования гостинично-туристских услуг).

Анализ направлен на оценку существенных изменений

Тенденции, имеющие существенное значение для корпоративной стратегии (таб.2)

4.2 Анализ потенциала отелей-конкурентов, их маркетинговой политики, уровня качества обслуживания, инфраструктуры и ассортимента дополнительных услуг. (Анализ предложений в определенном ареале и их характеристика)

Одессу называют «жемчужиной черноморского побережья». Это крупный промышленный, культурный, научный и курортный центр, а также крупный порт на украинском побережье.

«Гостиничное хозяйство» Одессы подразумевает в своем понятии деятельность кемпингов, мотелей, туристических баз, коттеджей и хостелов. Первоначально такое предприятие, как отель, предоставляло услуги проживания граждан. Однако в Одессе существует ряд других предприятий, которые оказывают услуги временного проживания -- это санатории, пансионаты, дома отдыха, детские лагеря, профилактории. Но они не входят в систему гостиничного бизнеса, так как проживание не является их основной деятельностью.

Уровень обслуживания в современном гостиничном бизнесе заметно возрос. Это обуславливается внешним состоянием зданий, сооружений, инженерного и санитарно-технического оборудования, электроприборов, мебели и другого. С самого развития «гостиничного хозяйства» Одессы стало понятно, что спрос на гостиничные услуги в этом городе неравномерен. Очень часто он зависит от сезона, дней месяца и даже недели. Именно поэтому представители этого сегмента рынка всегда имеют определенный резерв номерного фонда, а также материальных и трудовых ресурсов, чтобы оперативно и эффективно реагировать на колебания потребности потребителя.

Еще первые гостиницы Одессы условно разделили свои услуги на несколько этапов: информация о предоставлении комплекса услуг, бронирование мест, реализация услуг, встреча и проводы гостей, обслуживание во время пребывания в отеле. После определенного изучения рынка с целью повышения качества и культуры обслуживания предприятия гостиничного бизнеса в прошлой и нынешней конкурентоспособности в борьбе за клиента стали предлагать не только высокий уровень уровень комфорта, но и широкий спектр дополнительных услуг. Ассортимент дополнительных услуг с каждым годом расширяется. Если в прошлом количество таких услуг не превышало цифры 10, то сейчас они уже переваливают за 60, что, естественно, значительно усложнило работу персонала.

Самые первые гостиницы представляют собой достопримечательность города Одесса. Так как построены известными архитекторами. Старинные здания, отреставрированные под отели, привлекают внимание посетителей своим роскошным внутренним убранством вестибюлей, старинной лепниной на высоких стенах и потолках, широкими мраморными лестницами.

Современные здания гостиниц -- это сочетание различных стилей архитектуры и современного дизайна номеров. Однако как и современные, так и старинные построения могут быть оборудованы спортивными, медицинскими, развлекательными и другими помещениями. За счет этого предлагаемые услуги приобретают комплексный характер.

Дополнительные услуги, которые предоставляют современные отели, можно разделить на несколько групп: услуги для обеспечения комфортности пребывания гостей в гостинице и в районе их временного пребывания; информационные; коммунально-бытовые; посреднические (резервирование мест в культурно-развлекательных учреждениях, заказ билетов, бронирование номеров в гостинице Одессы); автотранспортные услуги (гараж, стоянка, ремонт); продажа товаров, изданий, сувениров, СМИ; прокат спортивного, пляжного инвентаря, компьютерного оборудования, автомобилей, множительной техники и т. п.; доставка корреспонденции, ценных вещей.

В последнее время оказание дополнительных услуг среди гостиниц категории 5 звезд происходит через широкую сеть собственных подразделений.

В связи с развитием технологий теперь можно планировать поездку в Одессу заранее. Многие отели создали собственные сайты, на которых можно забронировать номер.

Главные конкуренты гостиницы «Чёрное море»:

Отель Одесса

Гостиница Лондонская

Гостиница Черное Море

Отель Моцарт

Отель Отрада

Отель Континенталь

Отель Гранд Петин

Итак, как видите, есть множество комфортных мест размещения в Одессе.

4.3 Анализ концепции и маркетинговых стратегий отеля «Чёрное море»

SWOT-анализ гостиницы «Чёрное море».

Гостиница "ЧЁРНОЕ МОРЕ" открыта в 1972 году, в 1998 была произведена реконструкция. Это одна из крупнейших гостиниц южного региона, представляет собой современное одиннадцатиэтажное здание, построенное по индивидуальному проекту, находится в центральной части Одессы, в историческом центре города. Недалеко от отеля располагаются железнодорожный вокзал, Оперный театр и один из пляжей курортной зоны. Для размещения гостей, в отеле представлено 216 номеров. В отеле имеется ресторан-бар с разнообразными рыбными блюдами, экспресс-бар с большим выбором алкогольных и безалкогольных напитков, разнообразными кондитерскими изделиями, закусками, высоким уровнем обслуживания, ночной клуб. В холле находятся пункт обмена валют, сувенирный киоск, бюро обслуживания, где можно отправить факс в любую страну мира, сделать ксерокопию. В номер в любое время суток можно заказать завтрак, обед или ужин. В гостинице также имеется бассейн тренажерный зал, сауна, солярий, массажный кабинет

SWOT-анализ гостиницы «Чёрное море». (таб.3)

Таким образом, выявленные сильные и слабые стороны гостиницы позволяют выявить те аспекты, которые находятся в выигрышной позиции и их нужно поддерживать на должном уровне, и аспекты, модернизация которых может ускорить процесс совершенствования гостиницы и избежать потери имиджа компании.

SWOT-анализ гостиницы «Чёрное море» проведен, перед управляющим гостиницей представляется полная картина дела в его заведении: выявлены факторы, несущие коммерческие риски, выявлены положительные и отрицательные стороны заведения. Такой анализ применяется не только для оценки конкурентоспособности гостиницы, он чрезвычайно полезен для определения стратегии развития заведения: исходя из весов факторов, управляющий может легко определить приоритеты развития гостиницы.

4.4 Исследование ценовой политики отеля «Чёрное море»

Особенностью гостиниц является то, что процесс производства в гостинице реализуется в виде предоставления определенной гостиничной услуги. Естественно, чтобы осуществить такую услугу организация должна иметь основные и оборотные средства.

При этом производство и реализация услуги не зависит от времени -должна быть постоянная готовность оказать услугу, кроме того, нельзя забывать и о сезонности, оказывающей значительное влияние на гостиничное хозяйство. В связи с неравномерностью спроса на гостиничные услуги, в гостинице должны быть предусмотрены резервы основных и оборотных средств.

Особенностью гостиничных услуг является и то, что они не нуждаются в посредниках при реализации и в создании или в помощи специальных сбытовых структур. Кроме того, важной особенностью производства гостиничных услуг является отсутствие незавершенного производства. Все вышеперечисленные особенности производства и реализации гостиничных услуг оказывают определенное влияние на формирование цены гостиничной услуги. Как показывает практика, на уровень цен оказывают влияние следующие факторы :

- себестоимость услуги;

- уровень цен на аналогичные услуги у конкурентов;

- соотношение спроса и предложения;

- уровень заработной платы персонала.

Одной из составляющей цены гостиничной услуги является, например, стоимость гостиничного номера.

Прайс-лист гостиницы «Чёрное море» (таб.4)

Цены в гостинице «Чёрное море» соответствуют своей категории.

Ценообразование устанавливается с учётом анализа конкурентов.

Цена номера устанавливается за его использование в течение суток или с применением почасовой оплаты. Цена двухместного номера одинакова при проживании в нем одного или двух человек. Цена двухместного размещения устанавливается для одновременного проживания двух человек в двухместном номере.

Различают стандартные, сниженные, дифференцированные цены, брутто и нетто. Максимально высокую цену, которая указывается в рекламных и информационных материалах гостиницы, называют стандартной; с предоставлением скидок -- сниженной, изменяющуюся цену на одинаковую гостиничную услугу в разные периоды года или при особых условиях продажи -- дифференцированной. Цена брутто включает в себя условия сделки между продавцом и его посредником комиссионное вознаграждение в пользу посредника за его труд по продаже. Из цены нетто посредник не имеет права удерживать в свою пользу комиссионное вознаграждение.

4.5 Возможные пути и перспективные направления повышения конкурентоспособности отеля

отель услуга организационный питание

Гостеприимство, или сфера гостиничного и ресторанного бизнеса, - это отрасль, которую называют «курицей, несущей золотые яйца». Объясняется это тем, что сфера гостеприимства является ведущим фактором и базой туризма. Размещение занимает центральное место в комплексе услуг, предоставляемых туристам во время путешествия, и являются неотъемлемой часть любого тура. В курсовой работе больший акцент был сделан на изучение инфраструктуры гостиницы «Чёрное море», предоставляющие услуги по размещению и др., а также на рынок гостиничных услуг в целом для изучения и анализа спроса и развития данной гостиницы.

Объекты исследования - гостиничные предприятия.

Предметы исследования - управление гостиничным предприятием.

Цель исследования - изучить особенности управления гостиничным предприятием, инфраструктуру, анализ и рекомендация по улучшению программы лояльности а также изучение рынка индустрии гостеприимства.

В ходе курсовой работе была сделана работа:

1.Изучина инфраструктура гостиницы «Чёрное море».

2.Описана общая ситуацию на рынке туристических услуг.

3. Дана характеристику основным службам гостиницы.

4. Описаны особенности управления гостиницей.

5. Изучен рынок конкурентов.

Подводя итоги, могу сказать, что индустрия гостеприимства является одной из динамично развивающихся областей сферы обслуживания. На современном этапе гостиничная индустрии как отрасль экономики достаточно быстро развивается, а гостиничный бизнес в целом увеличивает ВВП любой страны. Следовательно, этот бизнес выгоден, если правильно им управлять и знать такую отрасль как менеджмент туризма.

Список литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник - 6-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2004

2. С. С. Скобкин, к.э.н., доцент, бизнес-аналитикЖурнал -- М.: Парад отелей 2005 № 3 (24)Как измерить конкурентоспособность гостиничных услуг?

3. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебник. - 3-е издание. - Мн.: Новое знание, 2002. - 368с.

4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Учебное пособие. - 2-е издание. - Мн.: Новое знание, 2001. - 422с.

5. Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг/ Д.К. Исмаев. - СПб.: "Питер", 2000. - 26с.

6. Ресурсы интернет:

http://knowledge.allbest.ru/marketing/3c0b65625a2bc68b4d43a89421316c27_0.html

http://www.bs-hotel.com.ua/oteli-seti/po-nazvaniyu/rishelevskaya.html

Приложение

Размещено на Allbest.ru