Организация как субъект управления

Чистая прибыль, млн. р.

266

376

2747

10,32р

730,5

6.Показатели рентабельности (убыточности), %:

6.1.Рентабельность (убыточность) продаж

0,032

0,020

0,022

-0,010

0,002

6.2.Рентабельность (убыточность) расходов

0,046

0,030

0,032

-0,014

0,003

6.3.Рентабельность (убыточность) активов

3,259

2,704

1,524

-1,735

-1,181

Из данных таблицы 2.7 можно сделать вывод, что рентабельность продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 0,002 %, это свидетельствует о том, что со 100 р. выручки организация получит больше прибыль от реализации. Рентабельность расходов увеличилась на 0,003 %, это означает, что со 100 р. понесенных расходов, организация получит больше прибыли от реализации. Рентабельность активов снизилась на 1,181 %, это свидетельствует о том, что каждые 100 р. использованных активов приносят организации меньшую прибыль. В общем, наблюдается положительная динамика показателей рентабельности.

Проанализируем показатели эффективности труда и заработной платы.

Как видно из таблицы 2.7, производительность труда в 2011 году по отношению к 2010 году увеличилась на 31,8 %, а в отчетном году темп прироста составил 22 %. Также наблюдается рост среднемесячной заработной платы в 2012 году по отношению к 2010 - на 34,8 %, а к 2011 году - на 23,1 %. Наблюдается тенденция опережения темпа роста заработной платы по сравнению с темпом роста производительности труда. Это свидетельствует о том, что Мостовский филиал Гродненского ОПО тратит больше денег на оплату труда, чем получает производительный результат. Однако можно отметить, что темп опережения снизился и составляет 1,1%. Таким образом, можно подвести итог, что Мостовский филиал Гродненского ОПО наращивает темп роста производительности труда.

По итогам проведенного анализа экономической деятельности Мостовского филиала Гродненского ОПО можно сделать вывод, что организация на протяжении уже трех лет получает прибыль от реализации по розничной торговле.

Однако наблюдается постепенное снижение ее, что не является положительным моментом развития организации.

Таким образом, подытоживая вторую главу работы, следует отметить, что в общем Мостовский филиал Гродненского ОПО имеет перспективы роста успешной деятельности, но чтобы оно эффективно функционировало в будущем, следует:

- увеличивать объемы розничного товарооборота;

- увеличивать размер дохода от реализации;

- оптимизировать расходы на реализацию;

- повышать производительность труда;

- повышать эффективность использования основных фондов при помощи увеличения в их составе доли активной части (оборудования и машин).

3. ПУТИ СВОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Оценка эффективности управления организацией

Рассчитаем интегрированный показатель эффективности управления

Кэу = 1 - (Зу1*Lчч/ФВ*ФО) 1

Зу1 - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, руб.

Lчч - удельный вес численности работников управления в общей численности, %

ФВ - фондовооруженность - показывает, сколько основных фондов приходится на человека.

ФО - показывает, сколько продукции приходится на 1 рубль основных фондов.

Таблица 3.1 - Показатели эффективности управления

Наименование показателя	Алгоритм расчёта	Сумма	Отклонение, (+/-)
		2011	2012
Интегрированный показатель эффективности управления	Кэу = 1 - (Зу1*Lчч/ФВ*ФО) 1	1 - (1*0,1/0,086*207,5) = 0,998	1 - (1*0,1/0,103*158,26) = 0,997	-0,001
Фондоотдача	ФО = Объём выпущенной товарной продукции / Среднегодовая стоимость основных средств	0,086	0,103	+0,017
Фондовооружённость	ФВ = Среднегодовая стоимость основных средств / Объём выпущенной товарной продукции	207,05	158,26	-48,79

Таким образом, коэффициент интегральной эффективности управления незначительно снизился, но составляет довольно высокую величину - около 0,997, при максимально возможной величине 1.

Мостовский филиал Гродненского ОПО имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры в Мостовском филиале Гродненского ОПО имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

2. Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в Мостовском филиале Гродненского ОПО развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия - производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

3. Информационные системы. В Мостовском филиале Гродненского ОПО существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

4. Система мотиваций. Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются: возможность неограниченного карьерного роста; курсы по повышению квалификации за счет предприятия; гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска; столовая для работников на территории предприятия и др.

5. Система подбора персонала.

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем - курсы повышения квалификации.

Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние три года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации. Росту эффективности управления способствует также система обучения персонала и повышения квалификации.

Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом управление в Мостовском филиале Гродненского ОПО можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы.

Таким образом, основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в Мостовском филиале Гродненского ОПО является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

3.2 Совершенствование системы управления организацией при переходе к рыночным отношениям

Так как в результате оценки эффективности менеджмента в Мостовском филиале Гродненского ОПО были выявлены некоторые недостатки в системе управления, то существует необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности менеджмента.

В соответствии с выделенными недостатками можно предложить следующие меры по повышению эффективности управления на предприятии:

1. Создание эффективной информационной системы;

2. Разработка дополнительных мотиваций персонала;

1. Создание эффективной информационной системы.

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

Так как Мостовский филиал Гродненского ОПО система коммуникаций характеризуется низкой эффективностью, то для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

- улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

- обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

- оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в Мостовском филиале Гродненского ОПО относятся следующие действия:

1) Организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников можно выпускать специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента.

2) Создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.

3) Внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе.

4) Организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности.

5) Частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный эффект на результатах деятельности организации.

2. Разработка дополнительных мотиваций персонала

Как было отмечено выше, для сотрудников ОПО не хватает материальных (экономических) стимулов. Поэтому предлагается добавить в систему мотиваций следующие изменения:

1) Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Для этого руководству фирмы необходимо разработать «Приложение о премировании», которое будет оформлено как отдельный документ или в качестве дополнения к трудовому договору. В этом документе указываются категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т.д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.

2) Разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием и т.д.

3) Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них.

4) Создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.

Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника Мостовского филиала Гродненского ОПО Иванова при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования

Действующая система стимулирования	Предлагаемая система стимулирования
Заработная плата по тарифу - 3556600	Заработная плата по тарифу - 3556 600
Надбавка за стаж (10%) - 355660	Надбавка за стаж (10%) - 355660
Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 355660	Надбавка за сложность и напряженность (10%) - 355660
Премия (30%) - 1066980	Максимальный размер премиального фонда (50%)
Итого начислено - 5334900 руб.	Выполнение премиальных показателей:
	Выполнены: - Требуемый план продаж
	Не выполнены: - Снижение складских запасов - Увеличение рентабельности
	Итого начислено премии - 3556600 • 0,5 = 1778300руб.
	Итого начислено - 6046220 руб.

Казалось бы, сотруднику Иванову новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 711320 р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата Иванова составила бы: 3556 600 + 355 660 + 355 660 +1778300 (максимальная 50% премия) = 6046220 р. или на 711320 тыс. р. больше нынешней.

Прогнозируя на 2013 год рост объёмов продаж и цены реализации продукции порядка 10-15 % данное повышение заработной платы представляется достижимым.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

- упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда).

- ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Для комплексной оценки изменения финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой экспресс-оценки.

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 3.2 - Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по планированию затрат

Показатель	Обозначение	Ед. измерения	Без внедрения решения	В случае внедрения решения (прогноз)
Выручка от реализации		Млн. руб.	103737	120000
Расходы, связанные с торговой деятельностью		Млн. руб.	17789	20000
Годовая чистая прибыль	П.	Млн. руб.	170	200
Текущий эффект	Этек.	Млн. руб.	220	300
Коэффициент дисконтирования	1/ (1+Е)		0,909	0,909
Дисконтированный (приведенный) текущий эффект	Этек.1* (1+Е)		183,6	272,7

Расчет комплексного показателя целесообразно проводить на основе небольшого количества показателей, были определены пять из них: коэффициент текущей ликвидности (Кт. л), автономии (Кавт), обеспеченности текущей деятельности СОС (Косос), рентабельности активов (Кра) и оборачиваемости активов (Коа). Данный набор коэффициентов, по нашему мнению, отражает наиболее важные характеристики финансового состояния предприятия как платежеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность и деловая активность.

Таким образом, при внедрении предложений в организации экономический эффект составит 272,7 тыс. руб. против 183,6 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Э_тек. =272,7-183,6 = 89,1 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 89,1 млн. руб. Следовательно, мы обосновали расчет, ориентируясь на который предприятие сможет поддерживать рекомендованный уровень платежеспособности и финансовой устойчивости, а также выявлять резервы безопасного увеличения затрат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, которые возникли спонтанно, когда люди объединяются по каким - либо интересам и вступают спонтанно во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях и, хотя у них нет руководителей, они очень важны.

Существует также сложная организация - организация, которая имеет набор взаимосвязанных целей, достижение которых необходимо эффективно взаимоувязать с наименьшими затратами.

В общих чертах цель всякой организации - преобразование ресурсов для достижения результатов.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь и зависимость от внешней среды. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, контролирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных целей. Такие подразделения обычно называют отделами, службами, производственными участками и т. п. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным разделением труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это прежде всего обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в Мостовском филиале Гродненского ОПО является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.

Таким образом, предлагается:

- упростить систему премирования (ввести 2-3 основных показателя для сотрудников каждого структурного подразделения исходя из специфики их труда).

- ввести гибкий подход в определении величины премиальных выплат на основании реального трудового вклада каждого сотрудника.

Для комплексной оценки изменения финансового состояния исследуемого предприятия предлагается использовать метод динамической рейтинговой экспресс-оценки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

2. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: Изд-во «Зеркало», 2001. - 448 с.

3. Литвинов, Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия / Ф.И. Литвинов // Менеджмент в России и за рубежом. -2008. - №2. - С. 31-34.

4. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М.,2003. - 224с.

5. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2002. - 479с. - (Учебники и учебные пособия)

6. Менеджмент: Конспект лекций / Авт.- сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор.-издат., 2004. - 160 с.

7. Менеджмент. Учебник / Григорян А. Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.

8. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 720 с.

9. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568 с.

10. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФА - М, 1999. - 252 с.

11. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Мн.: Высшая школа, 2001. - 367 с.

12. Основы научного менеджмента / Тейлор Ф. - М.: «Прогресс». - 1998. - 656 с.

13. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. - М.: ИД «Вильямс», 2002.- 370 с.

14. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. - 420 с.

15. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005

16. Фролов, А. Японский опыт менеджмента / А. Фролов // Отдел кадров. - 2012. - №2. - С. 25-27.

Размещено на Allbest.ru