На основании сделанных выводов можно предложить следующие рекомендации.

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ООО «Уралстройсервис» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

· обновлением кадров ООО «Уралстройсервис», удержанием работников предпенсионного возраста;

· повышением эффективности работы административного аппарата ООО «Уралстройсервис»;

· привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

· созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

Совершенствование кадровой работы в ООО «Уралстройсервис» предлагается проводить по следующим направлениям.

2. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадрового обеспечения и безопасности на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности.

В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Предлагаемая структура отдела кадров ООО «Уралстройсервис»

Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ООО «Уралстройсервис» предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО «Уралстройсервис».

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по привлечению и закреплению специалистов в ООО «Уралстройсервис».

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» предполагает реализацию следующих целей:

· повышение эффективности привлечения специалистов;

· адаптация и обучение специалистов на предприятии;

· закрепление специалистов на предприятии;

· повышение эффективности труда специалистов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Дерево целей разработки кадровой политики по закреплению специалистов в ООО «Уралстройсервис»

В таблице 3.1 приведена оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых специалистов в ООО «Уралстройсервис».

Таблица 3.1 - Оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых специалистов в ООО Уралстройсервис»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

В таблице 3.2 определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов на предприятии.

Таблица 3.2 - Направления и методы закрепления специалистов в ООО «Уралстройсервис»

Из таблицы 3.2 видно, что работа по закреплению специалистов на предприятии планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволяет принимать такие важные решения как:

· решение о приеме (найме) специалиста в организацию;

· решение о повышении по должности;

· решение о стимулировании специалиста.

Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:

· разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных рабочих и инженерных профессиях;

· рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;

· организация и планирование непосредственной работы представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей ООО «Уралстройсервис» в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых специалистов;

· заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими учебными заведениями;

· размещение информации о вакантных должностях и профессиям в интернет источниках.

· информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;

· совершенствование системы регулирования рынка труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных кластеров;

· развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ООО «Уралстройсервис».

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в ООО «Уралстройсервис» необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Образец карты компетенции руководителя структурного подразделения приведен в приложении Г.

Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ООО «Уралстройсервис».

Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов связан с адаптацией и обучением специалистов.

С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на предприятии.

Шефство-наставничество - форма профессионального и трудового обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года.

В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи:

· по повышению профессионализма - овладение профессией, повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качественное выполнение производственных заданий;

· по соблюдению норм жизни трудового коллектива - дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений производственной и технологической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.

В качестве наставников выступают работники организации - авторитетные и опытные рабочие и инженерно-технические работники.

Шефство-наставничество может устанавливаться над молодыми рабочими и специалистами, как правило, из числа выпускников общеобразовательных школ и профессиональных учебных заведений; учащихся профессиональных учебных заведений во время прохождения ими производственной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п.

Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников предполагает использование следующих форм:

· индивидуальное наставничество - наиболее распространенная форма, при которой за наставником закрепляется один - два молодых работника;

· групповое наставничество, при котором наставник руководит группой или бригадой работников;

· коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой коллектив (бригада рабочих или группа специалистов);

· коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (бригада рабочих или группа специалистов) осуществляется над группой молодых работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.

· проведение торжественных ритуалов:

1) посвящение в рабочие после принятия в организацию основной части выпускников профессиональных учебных заведений и школ;

2) торжественное вручение первого заработка, удостоверения о присвоении разряда и квалификации;

3) вручение именного инструмента молодым рабочим, добившимся наибольших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов профессионального мастерства и соревнования за звание «Лучший молодой рабочий, специалист», другое.

4) проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых рабочих и специалистов с предоставлением их победителям определенных преимуществ при присвоении квалификационных разрядов, направлении на учебу, в командировки по обмену опытом и т.п.

ООО «Уралстройсервис» осуществляет организационное руководство наставничеством. Для этого необходимо разработать Положение о молодых специалистах и инженерах-стажерах (см. приложение Д). Наставничество должно осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и молодых специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации.

Для организации работ по развитию наставничества соответствующие мероприятия включаются в программу развития персонала организации.

Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на начальника отдела кадрового обеспечения ООО «Уралстройсервис».

Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает необходимость руководства ими начальником кадровой службы. Он утверждает наставников и оказывает им помощь в работе с подшефными.

Служба управления персоналом организации должна проводить с наставниками работу по повышению их профессионального уровня, осуществляет контроль деятельности наставников, организует соревнование между шефами - наставниками, обобщает опыт работы лучших наставников и определяет меры по совершенствованию работы с работниками.

Наставник наделяется следующими полномочиями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому воспитанию молодых работников:

· контролирует обеспеченность работника инструментом, сырьем и материалом, совместно с администрацией создает ему благоприятные условия труда и условия для повышения профессионального уровня;

· контролирует предоставление работнику льгот согласно законодательству о труде и нормативным документам организации;

· вносит предложения администрации о поощрении работника за достижение высоких показателей в работе и учебе.

Наставник имеет право вносить предложения администрации по решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива.

Наставники, достигшие положительных результатов в работе с молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается почетное звание «Лучший наставник организации».

За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, обучение второй профессии работника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации.

Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.

Третий подпроект кадровой политики связан с закреплением специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется разработать мероприятия по материальному и нематериальному стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой оплаты труда персонала.

В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить в ООО «Уралстройсервис» методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня образования, специальной подготовки, профессиональных умений.

Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме обучения (6,5 баллов); высшее образование, полученное в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 баллов).

Принимая во внимание различный уровень профессиональной подготовки выпускников (при сопоставимости форм обучения), представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«-» > 0,85) коэффициенты, учитывающие:

· сведения об успешном участии в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных нау успеваемость выпускника во время обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее 4,0 баллов (К«-» = 0,85); 4,0 - 4,5 балла (К«-» = 0,95); более 4,5 баллов (К«-» = 1,00);

· рейтинг оконченного вуза, субъективно определяемый работодателем; градации: «аутсайдер» (К«-» = 0,85); «середняк» (К«-» = 0,95); лидер (К«-» = 1,00);

· прохождение производственной, и, особенно, преддипломной практик, в результате которых студент - будущий молодой специалист - знакомится со спецификой данного предприятия и особенностями предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15);

· особые заслуги выпускника - подтвержденные документально чных работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые заслуги (К«+» = 1,15).

Оценив уровень образования выпускников учебных заведений, работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных характеристик молодых специалистов.

Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в аспирантуре (10,0 баллов).

Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты - абсолютные величины балльной оценки - нельзя сравнивать между собой.

Тем не менее, следует проследить изменение рейтинга молодых специалистов в рассматриваемой группе.

По истечении адаптационного периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа работы.

Итак, представленная методика расчета показателя конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате.

Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный уровень конкурентоспособности.

Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется внедрить следующие мероприятия:

· введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции;

· выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

· единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и специалистов планируется:

· создание комнат отдыха для специалистов и технического и обслуживающего персонала в каждом отделе (цехе). В комнатах должно быть предусмотрено создание оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы;

· организация общепроизводственных праздников, что предполагает организация и проведения корпоративных праздников по поводу юбилейных дат (5,10 лет деятельности организации);

· организация и проведение корпоративных праздников по поводу календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.);

· организация и проведения дней рождения сотрудников;

· организация и проведения спортивно-зрелищных мероприятий.

Четвертый подпроект кадровой политики закрепления специалистов на предприятии направлен на повышение эффективности труда специалистов.

Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной работоспособности трудящихся.

Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и снижение профессиональной и общей заболеваемости.

Санитарно-гигиенические условия труда специалистов включают состояние микроклимата, уровень шума, вибрации, освещенности, различного рода излучений, степень запыленности и загрязненности производственной сферы. Чем лучше эти условия, тем выше эффективность труда, благоприятнее социально-психологическая обстановка в коллективе. Улучшение санитарно-гигиенических условий осуществляется на предприятии в двух главных направлениях:

· устранение или уменьшение вредных условий производства на основе совершенствования технологических процессов, комплексной автоматизации производства;

· поддержание факторов внешней среды в пределах норм производственной санитарии.

Психофизиологические условия труда охватывают разработку основ рациональной организации трудовых процессов, режимов труда и отдыха, рациональной организации рабочих мест и т.д.

В целях предупреждения преждевременного утомления молодых специалистов и сохранения ими работоспособности в течение длительного времени работа ведется как производственным персоналом (технологами, мастерами участков, начальниками цехов), так и специалистами в данной области - физиологами и психологами труда. Основное внимание при ее проведении обращается на предупреждение физических и нервнопсихических перегрузок молодых специалистов. Для предупреждения перегрузок должны предусматриваться:

· соответствующий режим труда и отдыха (сменность, ритмичность работы, меры стимуляции работоспособности - производственная гимнастика, функциональная музыка и т.п.);

· обеспечение соответствия трудового процесса психофизиологическим свойствам работника (профессиональная пригодность, подготовленность, приспособленность орудий труда);

· промышленная эстетика (окраска производственного оборудования и помещений, чистота и порядок на рабочих местах).

Повышение эффективности труда в высокой степени зависит от состояния социально-психологических отношений в коллективе. Наиболее общей его характеристикой служит психологический климат в коллективе. Благоприятный психологический климат получает свое выражение в удовлетворенности членов коллектива своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личности и коллектива. Это положительно сказывается на производительности труда, закреплении (стабильности) кадров. Наоборот, неблагоприятный психологический климат отрицательно влияет на самочувствие и взаимоотношения членов коллектива, на производительность труда, является одной из причин повышения текучести кадров.

Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны четыре подпроекта, включающие:

· мероприятия по привлечению специалистов;

· мероприятия по адаптации и обучению специалистов;

· мероприятия по закреплению специалистов;

· мероприятия по повышению эффективности труда специалистов.

План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в ООО «Уралстройсервис» приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых специалистов в ООО «Уралстройсервис»

Указанные выше мероприятия позволят ООО «Уралстройсервис» сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на предприятии, будут способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

3.2 Оценка эффективности проекта