Виды организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Организация как функция менеджмента

1.1 Принципы проектирования системы организационного управления

1.2 Реализация функции организации

1.2.1 Построение организационной структуры управления

1.2.2 Определение взаимоотношений в организации

1.2.3 Распорядительство

2. Виды организационных структур управления

2.1 Линейная организационная структура управления

2.2 Функциональная структура управления

2.3 Линейно-функциональная структура управления предприятия

2.4 Дивизиональная структура управления

2.5 Организационная структура по региону

2.6 Матричная структура

2.7 Продуктовая структура

2.8 Организационная структура, ориентированная на потребителя

3. Практический пример

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Настоящий менеджер - это очень хороший коктейль талантов и знаний в правильных пропорциях. Безусловно, хороший менеджер, особенно когда он управляет большой организацией, большим количеством людей, должен иметь навыки управления [7].

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей [12].

Реализуя функцию организации (то есть организовывая деятельность коллектива), менеджер должен решить ряд задач, которые и составляют сущность понятия организации как функции управления. В первую очередь, он должен сформировать структуру организации. Это осуществляется посредством разделения ее на блоки, которые в случае крупного предприятия носят название департаментов, а сам такой процесс разделения называется департаментализацией Департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. . Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, характерно для слабо централизованной - распределенной структуры. В созданных подразделениях менеджер задает режимы функционирования и определяет взаимоотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. Помимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции «организовывания», основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, обеспечение функционирования сформированной структуры распорядительством и контролем.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация - особый вид деятельности в управлении, связанный с различием прав, обязанностей, функций отдельных элементов управлений подсистемы. В качестве элементов выступают должностные лица, отделы и службы. В основе организации лежит разделение труда и согласование управленческого труда. Организация призвана решить вопросы в управлении: как кто, что и как должен делать? Организационная функция обеспечивает разграничение прав, обязанностей и функций по вертикали и горизонтали. Основная задача организации - внести упорядоченность в управляющую подсистему и упорядочить ее деятельность. Организацию можно рассматривать как процесс, состоящий из 2 элементов: 1) построение управляющей подсистемы; 2) делегирование - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на решение определенных задач.

Любая фирма состоит из подсистем. Организационная структура управления характеризуется составом звеньев и взаимосвязью между этими звеньями в процессе осуществления управленческой деятельности. Она во многом зависит от производственной структуры. Существенное влияние оказывают масштабы производства, территориальное расположение организации, правовая форма, компетентность управленческого персонала, преобладающий стиль руководства у высших менеджеров и др.

Актуальность выбранной темы определятся теоретической и практической важностью для теории организации в целом.

Объектом исследования выступает организация как функция управления.

Предметом исследования является изучение альтернативных организационных структур.

Цель работы состоит в исследовании различных аспектов организации как функции управления.

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

- дать общую характеристику организации управления;

- изучить делегирование полномочий в процессе реализации организационной функции;

- исследовать характеристику организационных структур управления.

Для достижения цели работы были использованы такие методы научного мышления, как анализ, синтез, абстрагирование и идеализация, а также моделирование.

Практическая значимость работы обусловлена тем, что были исследованы как классические, так и перспективные организационные структуры управления.

Теоретическую базу исследования составили труды следующих авторов: Д.Д.Вачугова, А.К.Семенов, В.И.Набоков, Э.А.Смирнов, М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури.

Структура работы обусловлена шириной и глубиной исследуемой темы и включает в себя: введение, основную часть, заключения, списка использованных источников.



1. Организация как функция менеджмента

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению функции управления - планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности - создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

¦ организационное проектирование;

¦ организация процесса работы.

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

1.1 Принципы проектирования системы организационного управления

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

1. Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

2. Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

3. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по' уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления -- важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

5. Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

6. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их вьшолнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

7. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество вьшолнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

8. Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

1.2 Реализация функции организации

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

1.2.1 Построение организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Принципы формирования организационной структуры управления

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

1.2.2 Определение взаимоотношений в организации

Рациональное распределение должностных обязанностей.

Процесс успешного распределения должностных обязанностей начинается с того, что руководитель определяет, какие дела вообще необходимо сделать. Затем он решает, как же произвести распределение между сотрудниками, чтобы это входило в круг их должностных обязанностей. После этого руководитель встречается с подчинёнными и объясняет им суть нового задания. Для того, чтобы распределение должностных обязанностей было максимально эффективным, необходимо объяснить подчинённым следующие моменты: как должно выглядеть выполненное задание, по каким критериям выполнение будет оцениваться, каковы сроки выполнения, какие средства для этого выделяются, какими полномочиями обладает подчинённый, какова роль самого руководителя в выполнении данного задания.

1.2.3 Распорядительство

В целях успешной реализации решения доведение распорядительной информации до подчиненных с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде приказа, распоряжения, инструкции, положения, методических указаний, правил, нормативов и т. п. и определяется правом руководителя требовать обязательного подчинения исполнителей и точного выполнения ими полученных распоряжений. Руководителю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, которые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалификационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руководству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо установить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответственность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и методах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей проблем, а также психических характеристик исполнителя.

организационный управление делегирование распорядительство



2. Виды организационных структур управления

Рассмотрим конкретные виды организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

дивизиональная;

региональная;

матричная;

продуктовая

ориентированная на потребителя.

2.1 Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Преимущества:

Единство и четкость распорядительства

Согласованность действий исполнителей

Простота управления

Оперативность в принятии решения

Четко выраженная ответственность

Личная ответственность руководителя

Недостатки:

Высокие требования к руководителю

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти у руководителя

2.2 Функциональная структура управления

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений

исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

появление тенденций чрезмерной централизации

длительная процедура принятия решений

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

2.3 Линейно-функциональная структура управления

Она состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Преимущества:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей

стабильность полномочий и ответственности за персоналом

единство и четкость распорядительства

более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений

личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности

профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Недостатки:

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

Разногласия между линейными и функциональными службами

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

2.4 Дивизиональная структура управления

Такая структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений

Преимущества:

1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов

2. Организация директивных связей по линейному принципу

3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой.

4. Быстрая реакция на изменения рынка.

5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.

6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности Гомогенность - однородность по составу, свойствам, происхождению. целей в дивизионе.

Недостатки:

1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен

2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)

3. Высокая потребность в руководящих кадрах.

2.5 Организационная структура по региону

Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами

Преимущества:

1. Самостоятельность региональных подразделений

2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении

4. Быстрая реакция на изменения локального рынка

Недостатки:

1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями

2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности

3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

2.6 Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)-- комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство., производству, сбыту,

снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его

заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой

программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Преимущества:

помогает избежать недостатков двух других типов организационных структур: функциональной и дивизиональной(проектной), в тоже время, сохраняя преимущества этих двух оргструктур.

Недостатки:

путаница

неопределенность

возникающая вследствие двойной подчиненности сотрудников

борьба за лучшие ресурсы среди проектных менеджеров

борьба за власть между проектными и функциональными менеджерами.

2.7 Продуктовая структура

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

Преимущества:

продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое как правило, может работать 24 часа в сутки.

2.8 Организационная структура, ориентированная на потребителя

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.



3. Практический пример

Рассмотрим на примере производственную и организационную структуру ООО ресторана «Chibo», который работает в сфере услуг. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Полномочиями общего собрания участников являются: изменение устава общества, изменение его уставного капитала; образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков; решение о реорганизации или ликвидации общества; избрание ревизионной комиссии общества.

Размер предприятия: ресторан “Chibo” является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

Производственная структура предприятия.

Производственные подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру. Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

Устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;

Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п.

Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства).

Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

Функции структурных подразделений ресторана:

Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.

Планово-экономический отдел: планирование производства, экономический анализ результатов работы предприятия.

Зал обслуживания: реализация продукции.

Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства, контроль за ходом и сроком изготовления продукции, проверка качества выпускаемых изделий.

Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.

Цеха предприятия: осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.

Общая характеристика структуры управления:

Общее собрание участников: Директор, Инженер-технолог, Главный бухгалтер, Заведующий производством, Шеф по закупкам, Шеф-повар, Бригадиры.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

Степень централизации ООО ресторана «Chibo” - средняя, так как функции распределены по управленческому персоналу.

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники ООО ресторана “Chibo”.

Функциональные руководители:

Возглавляет работу ресторана “Chibo” - директор, который назначается высшим органом управления - общим собранием участников. Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Обязанности заведующего производством: обеспечение бракеража Бракераж- проверка соответствия качества товара, его оформления и упаковки условиям сделки или стандартам. готовой пищи; обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников; составление графиков выхода на работу; проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте; своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей; расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией; установление дисциплины.

Функции главного бухгалтера: функции учета, планирования и различные финансовые операции; сводит годовой баланс; ведет учет движения товара; перечисляет налоги; начисляет заработную плату; осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог. Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии - в ресторане - являются: совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий; контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу; систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии; участие в работе бракеражной комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции: отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа; консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров; проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением; учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием; организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок.

Линейные руководители:

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания - метрдотель. Метрдотель - лицо, координирующее работу обслуживания посетителей ресторана или постояльцев отеля. В маленьких ресторанах метрдотель может также выполнять роль официанта.

Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра. Функции метрдотеля: составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением; контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания; контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды; непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями; оформление заказов; ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта; контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством. Функции шеф-повара: ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства; поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству; руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы; организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников; планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона; контроль за качеством.

Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады. Функции бригадира: распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания; соблюдение технологии приготовления пищи; своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд; ведет учет выработки бригады.

Оценку рациональности организационной системы управления можно провести на основе следующих принципов:

Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Оценка рациональности (эффективности) организационной структуры управления является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования [3].

Организационная структура управления (ОСУ) ресторана «Chibo» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям.

В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае - соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие [3].



Заключение

Можно сделать следующие выводы:

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организовать - это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Список используемой литературы

Блинов А.О., Захаров В.Я. Управление региональными рынками // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №1

Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: учебник / М.: Высшая школа, 2005

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / М.: 2005

Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №1

Дворецкая А.Е. Организация управления финансами на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №6

Дзагурова Н.Б. Организационная экономика: новые направления развития экономической теории стимулов // Российский журнал менеджмента. 2010. №2

Иванов М.Ю. Настоящий менеджер - очень хороший коктейль // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1

Карасёв А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства) // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5

Кот А.Д., Филиппов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №4

Кувшинов Н. Директор и главный бухгалтер: кто несет ответственность? // Новости менеджмента. 2008

Маракулин М.В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №1

Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.:Дело, 2007

Муллахметов Х.Ш. Основы организации управленческого контроля // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №5

Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: уч-практ. пособие / М.: 2005

Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента / учебник / М.: 2008

Смирнов Э.А. Основы теории организации / учебное пособие / М.: 2000

Супрун Т.П., Мясоедова Т.Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5

Сысоева Е.Ф. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия //Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №4

Тимофеев А.В. Организация бюджетирования и оплата труда персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №2

Эффективные внутренние коммуникации, или тонкости распространения информации в компании // Новости менеджмента. 2010

Размещено на Allbest.ru