Обґрунтування прийняття ефективних управлінських рішень в умовах нестабільного зовнішнього середовища

52,9

45,4

1.2. Досить компетентно

47,1

50,0

1.3. Розбирається слабко

-

3,0

1.4. Важко відповісти

-

1,5

2. Міра вимогливості до підлеглих

2.1. Висока

26,5

15,2

2.2. У міру високий

73,5

75,8

2.3. Низька

-

4,5

2.4. Важко відповісти

-

4,5

3. Оперативність у вирішенні питань

3.1. Вирішує оперативно

64,7

43,9

3.2. Не завжди оперативно

32,4

40,9

3.3. Часто допускає затягування

2,9

7,6

3.4. Важко відповісти

-

7,6

4. Оцінювання скромності

4.1. Скромний

23,5

50,0

4.2. В основному скромний

64,7

39,4

4.3. Нескромний, зазнається

11,8

-

4.4. Важко відповісти

-

10,6

5. Відношення до критики

5.1. Правильно реагує

47,1

36,4

5.2. Визнає, але висновків не робить

26,5

10,6

5.3. Інколи затискає критику

23,5

3,0

5.4. Негативно ставиться

2,9

-

5.5. Важко відповісти

-

50,0

6. Чи є прикладом у дотриманні дисципліни

6.1. Так

-

31,8

6.2. Скоріше так

52,9

45,5

6.3. Ні

47,1

6,1

6.4. Важко відповісти

-

10,6

7. Справедливість у питаннях заохочення й покарання підлеглих

7.1. Вирішує справедливо

26,5

39,4

7.2. Як правило, справедливий

64,7

47,0

7.3. Часто несправедливий

8,8

-

7.4. Важко відповісти

-

13,6

8. Авторитетність

8.1. Так

55,9

62,1

8.2. Скоріше так

41,2

36,4

8.3. Ні

2,9

1,5

9. Увага до організації праці

9.1. Приділяє досить

52,9

59,1

9.2. Не завжди

23,5

28,8

9.3. Не приділяє

14,7

3,1

9.4. Важко відповісти

-

13,6

10. Ставлення до виконання управлінських рішень

10.1. Бере активну участь

61,8

59,1

10.2. Слабко бере участь

23,5

10,6

10.3. Перекладає на інших

14,7

6,1

10.4. Важко відповісти

-

24,2

11. Контроль ухвалення рішень

11.1. Строго ставиться

70,6

50,0

11.2. Слабко контролює

29,4

25,8

11.3. Не контролює

-

1,5

Таблиця 3.4

Оцінка ефективності сторін життєдіяльності менеджера вищої ланки ТОВ «Маркет-сервіс»

Сторони життєдіяльності	Стан	Частка, %	Тенденції зміни	Частка, %
1. Морально-психологічний клімат	Гарний	35,3	Поліпшується	44,1
	Задовільний	61,7	Без зміни	50,0
	Поганий	3,0	Погіршується	5,9
2. Трудова активність керівника	Висока	29,4	Збільшується	44,1
	Середня	67,6	На колишньому рівні	38,2
	Низька	3,0	Знижується	17,7
3. Бюрократизм, тяганина	Практично немає	58,8	Знижуються	47,0
	Помітні	38,2	На колишньому рівні	50,0
	Суцільно й поруч	3,0	Підсилюється	3,0
4. Безгосподарність	Практично немає	55,8	Знижуються	44,1
	Помітні	44,2	Не змінюється	-
	Велика	-	Збільшується	-
Продовження табл. 3.4
1	2	3	4	5
5. Впровадження нововведень	Майже немає	-	Скорочується	-
	Недостатньо	50,0	На тому ж рівні	41,1
	Досить успішно	50,0	Істотно збільшується	85,3
6. Зміцнення матеріальної бази	Не відбувається	-	Погіршується	-
	На колишньому рівні	14,7	На колишньому рівні	14,7
	Значно	85,3	Росте незначно	85,3

Для наочного представлення отриманих результатів анкетування нами побудовані гістограми думок респондентів та оцінки ефективності стилю управління - рис. 3.1, 3.2.



Рис. 3.1. Гістограма думок респондентів відносно ефективності стилю управління генерального директора ТОВ «Маркет-сервіс»

Рис. 3.2. Гістограма оцінки ефективності сторін життєдіяльності менеджера вищої ланки ТОВ «Маркет-сервіс»

За результатами анкетування нами встановлено, що управлінська діяльність керівників ТОВ «Маркет-сервіс» може бути охарактеризована слідуючими стилями управління - рис. 3.3.

Рис. 3.3. Стилі, що характеризують управлінську діяльність інституціонального рівня управління ТОВ «Маркет-сервіс»

Ефективність застосування конкретного стилю управління виробництвом залежить від поставленої підприємством мети. Конкретні показники ефективності управління вибираються за спеціально розробленими методиками. Однак найбільше застосовуються такі оціночні показники:

· підвищення продуктивності праці;

· збільшення обсягу виробництва;

· підвищення якості праці;

· зростання прибутку й ін.

До приватних критеріїв оцінювання ефективності управління можна віднести такі показники:

· удосконалювання структури управління;

· неухильне зростання кваліфікації працівників;

· скорочення чисельності апарату управління;

· підвищення технічної озброєності праці;

· удосконалення технологій управління;

· рівень поєднання професій і посад;

· скорочення тривалості виробничого циклу;

· підвищення рівня трудової дисципліни;

· зниження плинності кадрів;

· скорочення втрат робочого часу.

Наведені критерії оцінювання ефективності управління в першу чергу передбачають оптимальність використання всього трудового потенціалу підприємства - основної внутрішньої змінної організації. На досліджуваному підприємстві активності трудових ресурсів, їх активізації, підтримці творчого потенціалу, мотивації праці та формуванню корпоративної культури приділяють багато уваги, оскільки все вищеозначене становить основу для прийняття ефективного управлінського рішення з будь-якої сфери діяльності.

3.2 Ефективність використання трудового потенціалу фармацевтичного підприємства ТОВ «Маркет-сервіс»

Як зазначено вище, ефективність впровадження управлінського рішення на фармацевтичному підприємстві (ФП) значною мірою залежить від рівня наявних трудових ресурсів (ТР) і удосконалості управління ними.

Актуальними проблемами управління ТР на ФП сьогодні є високий рівень плинності кадрів, недоліки у сфері управління рівнем професійно-кваліфікаційних характеристик персоналу, відсутність ефективних механізмів організації праці, недостатньо високий рівень соціального забезпечення та мотивації працівників тощо. Ці проблеми можна вирішити шляхом створення ефективної системи управління трудовим потенціалом (ТП). У системі управління ТП ФП існує багато функцій, але однією з основних є оцінка рівня та ефективності використання ТП. Це передбачає необхідність створення адекватної сучасним вимогам та науково обгрунтованої методики цієї оцінки. Загальний вигляд системи управління ТП ФП представлено на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Структура трудового потенціалу фармацевтичного підприємства

Як видно з наведеного рисунка, ТП ФП являє собою складну відкриту систему, яка є сукупністю кількох підсистем, що тісно взаємодіють між собою та з зовнішнім середовищем. Структуру ТП ФП утворюють кадровий, організаційний, мотиваційний, творчо-інтелектуальний потенціал та потенціал соціальної забезпеченості та захищеності. Всі ці підсистеми, входячи до складу ТП як рівноправні елементи, обумовлюють рівень економічної результативності його використання.

Побудова цілісної системи управління трудовим потенціалом ФП в умовах впровадження вимог GMP стає досить актуальною.

Трудовий потенціал ФП слід розглядати як синергітичну здатність його трудових ресурсів до ефективної діяльності і досягнення певної їх продуктивності, яка залежить від комплексу соціальних, комунікаційних, організаційно-економічних, матеріально-технічних та інших можливостей підприємства.

Структуру ТП утворюють кадровий, організаційний, мотиваційний, творчо-інтелектуальний потенціал і потенціал соціальної забезпеченості та захищеності працівників - рис. 3.5.

Рис. 3.5. Структура трудового потенціалу фармацевтичного підприємства

При оцінці й управлінні ТП слід враховувати, що його величина не є арифметичною сумою складових, які його утворюють. ТП слід розглядати як результат синергітичної взаємодії усіх його компонентів, тобто при побудові ефективної структури ТП необхідно спрямовувати зусилля на забезпечення збалансованості всіх його складових, що є умовою максимізації синергітичного соціально-економічного ефекту від їх взаємодії.

Коефіцієнт синергізму слід розраховувати як темп приросту величини ЛП, який має місце за умови досягнення оптимальних значень усіма його складовими: кадровим, організаційним, мотиваційним, творчо-інтелектуальним та потенціалом соціальної забезпеченості та захищеності працівників. За умов збалансованості та пропорційності складових ТП загальний темп приросту ТП ФП буде перевищувати середній арифметичний показник темпів приросту всіх елементів (компонент) ТП.

Для оцінки кожної з локальних показників оцінки складових трудового потенціалу розроблено алгоритм оцінки, наведений на рис. 3.6.

Оцінка рівня трудового потенціалу має відбуватися за такими етапами: на першому етапі відбувається формування попередньої загальної сукупності локальних показників оцінки ТП, які відповідають вимогам їхньої придатності, а також дворівневий відбір локальних показників. На першому рівні відбору використовується експертний метод визначення значущості локальних показників для подальших розрахунків та їхнє ранжирування. Потім проводиться аналіз рівня парної кореляції між найбільш вагомими локальними показниками - відбувається другий рівень відбору показників. На другому етапі оцінки відібрані локальні показники групуються в комплексні за відповідними складовими ТП ФП та здійснюється опис їх розрахунку та економічного значення. Третій етап присвячений вибору методів оцінки ТП, визначаються прийоми та інструменти оцінки комплексних та інтегрального показників ТП. Після цього здійснюється розрахунок вагомості локальних показників у межах комплексних складових ТП, розраховуються комплексні показники та оцінюється рівень їхньої збалансованості - четвертий етап. На п'ятому етапі розраховується таксономічний інтегральний показник ТП і визначається рівень впливу комплексних показників на підсумковий інтегральний показник за моделлю множинної регресії. На шостому етапі відбувається обгрунтування еталонних значень комплексних показників ТП, розраховується коефіцієнт синергізму, оцінюється рівень ефективності використання наявного ТП і визначаються резерви її підвищення. На сьомому етапі розробляється стратегія розвитку ТП фірми. Восьмий етап присвячений оцінці впливу ТП на фінансово-господарські результати діяльності фірми.



Кінцевим підсумком оцінки стає прогнозування основних економічних показників діяльності фірми в умовах реалізації обраної стратегії розвитку.

Безпосередньо для нашого підприємства ми провели кількісну оцінку рівня праці керівного складу. Аналіз проводили шляхом розрахунку наступних коефіцієнтів:

· використання робочого часу (К1);

· підготовка кадрів (К2);

· регламентації праці в управлінні (К3);

· завантаженості працівників (К4);

· плановості та якості роботи((К5);

· санітарно-гігієнічних умов (К6);

· психологічного середовища (К7);

· застосування засобів оргтехніки (К8);

· стабільності управлінських кадрів (К9);

· трудової дисципліни (К10).

Загальним результатом опрацювання даних аналізу став коефіцієнт організації управлінської праці (Ко.уп.), який розраховували за формулою:

Ко.уп. = (3.1)

3.3 Підходи до оптимізації управлінських рішень

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватись з допомогою таких підходів :

1 .Застосування наукового методу.

2. Використання системної орієнтації.

3. Застосування моделей.

Науковий метод оптимізації управлінських рішень передбачає застосування схеми , наприклад , в процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі збирається інформація про ринок і попит , на другому здійснюється її аналіз , а на третьому - встановлюється вплив на попит і визначається у вигляді гіпотези оптимальна величина обсягів реалізації продукції.

Системна орієнтація в процесі оптимізації рішень базується на тому , що організація є відкритою системою , яка складається з взаємопов'язаних частин. В процесі своєї діяльності організація обробляє входи , перетворюючи їх в продукцію , послуги , прибуток .

Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтовуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності.

Слід підкреслити, що процес ухвалення рішення - це нескінченна послідовність взаємопов'язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість і необхідність використання визначеної технології.

Технологія дозволяє раціонально використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з'являється тоді, коли виникає необхідність у раціональних (з погляду ефективності) діях у керуванні соціальними процесами.

Зовсім очевидним стає те, що об'єктивно кращою технологією ухвалення рішення бути не може. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології по прийняттю рішень вирішується виходячи з того, що ТОВ «Маркет-сервіс» функціонує у визначеній сфері і зустрічається з проблемами, виникнення яких характерно для діяльності в цій сфері. Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше ефективно, будуть оптимальні для цієї організації.

Будь-яке управлінське рішення має сенс лише в тому випадку, якщо воно ефективне. На ефективність рішень впливають як об'єктивні, так і суб'єктивні чинники. У зв'язку з цим можна виділити сильно - і слабо структуровані рішення. При прийнятті сильно структурованих рішень можна користуватися методами кількісного аналізу й електронного опрацювання даних.

Застосування економіко-математичних методів у рішенні управлінських проблем у якості критерію вибору дозволяє використовувати цільову функцію, що звичайно треба максимізувати або мінімізувати. Такий підхід до ухвалення рішення називають оптимізаційним. Максимізувати можна прибуток, прибутки, продуктивність праці, а мінімізувати - витрати, час перерв, непродуктивні втрати і т.п. Оптимальне рішення приймається в результаті порівняння кількісного значення цільової функції по всіх можливих варіантах, тобто ефективним буде таке рішення, що забезпечує найбільше бажане (максимум або мінімум) значення цільового критерію.

Для оцінки варіантів слабо структурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв. Щоб вибрати кращу альтернативу, варто керуватися визначеними правилами (принципами). Після завершення процедури вибору рішень виробляє різнобічна оцінка можливих наслідків їхньої реалізації. Вона повинна охоплювати економічну. соціальну, політичну й організаційну сфери життя підприємства.

У цілому організаційно-адміністративні методи керівництва існують у формі організаційного і розпорядницького впливу.

Аналіз утримання керування організацією показав, що, по суті, уся система пронизана організаційно-розпорядницькою діяльністю. Організаційно-адміністративний вплив містить у собі такі компоненти: види і типи впливу, адресат, постановку завдання і визначення критерію його здійснення, установлення відповідальності, інструктаж підлеглих і т.д. У організації ці методи служать засобом прямого впливу на процес виробництва і праця робітників, що дозволяє координувати здійснення ними окремих функцій або рішення спільного завдання. Це створює сприятливі умови для існування і розвитку керованої системи, виявляє цілеспрямований вплив на об'єкт керування. До характерних рис прямого впливу відноситься безпосередній зв'язок керівника і підлеглого. Проте в цілому прямі впливу в кінцевому рахунку ведуть до підсилення пасивності підлеглих, а іноді і до прихованої непокірності. Найбільше ефективні непрямі методи впливу тоді, коли вони здійснюються за допомогою постановки задачі і створення стимулюючих умов.

Економічним методам прийняття рішень в управлінні приділяється центральне місце. Це обумовлено тим, що ставлення управління визначаються в першу чергу економічними відношеннями і лежачими в їхній основі об'єктивними потребами й інтересами людей.

Принципове питання колективної організації праці у фірмі - оволодіння економічними методами управління, що стосовно до управління організацією являє собою сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефект, що задовольняє наполяганням колективу в цілому й особистості зокрема. Іншими словами, поставлена мета досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.

Щоб економічні методи управління були діючими, необхідно, як мінімум, забезпечити «чуйність» організації на економічні важелі. Без цього втрачає значення поширення прав структурних одиниць і самофінансування організації. У свою чергу, поширення самостійності веде до більшої свободи колективів у господарчій діяльності й економічних методах керівництва. Тільки в умовах обґрунтованої самостійності можливий реальний перехід до економічних методів керівництва: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим доходом (прибутком), зарплатою і реалізує свої економічні інтереси. Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей і резервів, що особливо важливо в перехідний до ринкових відносин період.

Вся складність проблеми складається в забезпеченні комплексної субординації господарчих зв'язків і економічних залежностей трудового колективу в відношеннях з організаціями, заснуваннями, іншими структурами народногосподарського комплексу і членами свого колективу. Випадання або ослаблення якоїсь ланки в цій системі зв'язків знижує ефективність економічного керівництва.

Перебудова економічного механізму по удосконалюванню планування, економічного стимулювання й управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалізації програми переходу на роботу в умовах ринку. Для цього докорінно повинні змінитися методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод. З урахуванням нормативів формуються взаємовідносини організації як із вищими органами управління, так і з бюджетом. Застосування стабільних нормативів дозволить поліпшити систему утворення коштів, що залишаються в розпорядженні організації, для рішення різноманітних економічних і соціальних завдань. В остаточному підсумку формуються доходи (прибуток) організації. У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а створений прибуток за рішенням трудового колективу розподіляється на розвиток виробничої і матеріальної сфер.

Основне значення всієї роботи в цьому напрямку зводиться до того, щоб поставити органи керівництва і трудові колективи в такі умови, при яких вони могли б максимально повно враховувати економічні наслідки своєї управлінської і виробничої діяльності.

Таким чином, основне завдання зміни господарчого механізму складається в тому, щоб створити такі економічні й організаційні умови, при яких би організація виконувала покладені на її функції на найвищому рівні.

В умовах ринку економічні методи керівництва одержать подальший розвиток, розшириться сфера їхньої дії, буде переборений формальний госпрозрахунок, підвищаться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного робітника і кожний колектив у такі економічні умови, при яких з'явиться можливість найбільше повно сполучити особисті інтереси з загальнодержавними. Використовуючи особисту економічну зацікавленість, можна домогтися цілей, поставлених державою перед тієї або іншою організацією.

Конкретний набір і утримання важелів економічного впливу визначаються специфікою керованої системи. Відповідно до цого в управлінській практика економічні методи керівництва частіше усього виступають у таких формах: планування, аналіз, госпрозрахунок, ціноутворення і фінансування.

Економічна практика обумовила появу математичного програмування, теорії ігор, масового обслуговування, управління запасами, дослідження операцій і ін.

Незважаючи на характерне для сучасного етапу посилення ролі економічних важелів і стимулів, не варто обмежувати й організаційно-адміністративні методи впливу, що за рахунок централізації управління допомагають виконувати напружені планові завдання.

Методи управління на підприємстві ТОВ «Маркет-сервіс» ґрунтуються на дії законів і закономірностей управління, які одночасно враховують фактори прямої і непрямої дії зовнішнього середовища.

Методи менеджменту на підприємстві настільки ж різноманітні, як і інтереси людей, характер їхньої роботи. У них у конкретній формі, адаптованій до реальних ситуацій бізнесу, виражається сутність його принципів. Мета методів -- забезпечення гармонії, органічного поєднання індивідуальних, колективних і суспільних інтересів.

Методи менеджменту на підприємстві ТОВ «Маркет-сервіс» орієнтовані насамперед на високу продуктивність і ефективність діяльності персоналу, на злагоджену роботу підрозділів установи, на чітку організацію різноманітної діяльності установи й управління нею на рівні світових стандартів.

Безпосередньо для аналізуємої фірми ми провели розрахунок наступних показників, що характеризують активність трудового потенціалу:

· показник кадрової складової, який розраховували як середнє значення показників:

– освітнього рівня персоналу;

– питомої ваги працівників віком до 35 років;

– «старіння» персоналу;

– статевої структури персоналу;

– адміністративно-управлінського складу;

– професійного розвитку

· показник складової соціальної забезпеченості та захищеності:

– соціальної забезпеченості;

– рівня захворюваності;

– вільного часу;

– питомої ваги середніх витрат на навчання та підвищення кваліфікації у виручці від реалізації

· показник організаційної складової:

– небезпечності праці;

– ефективності використання робочого часу;

– плинності трудових ресурсів

· показник мотиваційної складової:

– преміювання;

– участі у капіталі;

– випередження продуктивності

– відповідності оплати праці;

– ділової кар'єри

· показник творчо-інтелектуальної складової:

– кількості наукових публікацій на одного працівника;

– кількості патентів на одного працівника;

– кількості раціоналізаторських пропозицій на одного працівника.

Розраховані комплексні показники наведено у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6

Показник	2009 р. (на 01.01.10 р.)
Комплексний показник кадрової складової	0,223
Комплексний показник складової соціальної забезпеченості та захищеності	0,051
Комплексний показник організаційної складової	0,155
Комплексний показник мотиваційної складової	0,674
Комплексний показник творчо-інтелектуальної складової	0,003
Інтегральний показник	0,711

Для оцінки рівня використання ТП на досліджуваному підприємстві запропонована побудова радару. Він дозволяє виділити складові, які мають критичний рівень на певному ФП, та визначити першочергові заходи по удосконаленню ТП саме по цих напрямках - рис. 3.7.

Рис. 3.7. Радар ТП досліджуваного ФП за даними на 01.01.2010 р.

Слід відмітити, що еталонний радар ТП доцільно визначати за оптимальними значеннями комплексних показників ТП за три-п'ятирічний період. На рисунку еталонний радар ТП зображено пунктирною лінією.

Важливо зазначити, що за умови досягнення оптимальних значень комплексних показників, які характеризують ТП, інтегральний показник ТП максимізується.

Пропозиції щодо вдосконалення моделей прийняття управлінських рішень в ТОВ «Маркет-сервіс»

Для вдосконалення методів управління і досягнення ефективних кінцевих результатів потрібно:

Ш розширювати економічну самостійність структурних підрозділів підприємства та підвищувати їхню відповідальність за результати фінансово-господарської діяльності;

Ш підвищувати і розширювати економічну мотивацію персоналу, встановлювати пряму залежність рівня доходів колективу від ефективності роботи;

Ш розширювати соціальні гарантії й оплату праці за рахунок зароблених колективом коштів.

Нами розроблена низка заходів щодо вдосконалення методів прийняття управлінських рішень - табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Заходи з ефективного прийняття управлінського рішення

Назва заходів	Методи здійснення заходів	Цілі, що досягаються	Показники ефективності, що характеризують результат
Удосконалення принципів та методів управління	Здійснюється оптимізація співвідношення між централізацією та децентралізацією в управлінні	Посилюється програмно-цільове управління підприємства на основі досягнень науково-технічного прогресу і впровадження великомасштабних проектів	Здійснюється активізація ефективності взаємодії між підрозділами;
Розробка системи економічних важелів	Застосування планування й прогнозування, що ґрунтуються на використанні довгострокової економічної політики;	Надання пріоритетного значення економічному аналізу діяльності на основі удосконалювання обліку і звітності на базі всебічного застосування електронно-обчислювальної техніки;	Вироблення ефективної політики в сфері трудових відносин
Пошук способів впливу на об'єкт управління	Поліпшення взаємодії між підрозділами; виділення в самостійні господарські підрозділи програмно-цільових проектних груп чи створення на їхній базі нових підрозділів	Оптимальний розподіл повноважень і відповідальності; реорганізація внутрішніх структур;	Створення в апараті управління все більшого числа проміжних управлінських ланок - спеціалізованих підрозділів
Єдність колективних інтересів	Розроблення чітких планових показників, форм і систем оплати праці	Забезпечення єдності особистих і колективних інтересів	Удосконалення виробничого процесу
Використання адміністративних методів управління для здійснення організаційних змін в аптеці	Організаційно-розпорядчі дії керівництва фармацевтичною фірмою (аптекою) та методи відбору персоналу	Створення служби маркетингу, підвищення гнучкості поведінки фірми на ринку	Підвищення продуктивності праці, розширення сфер діяльності. Збільшення обсягів реалізації ЛЗ та ТМП
Формування психологічного клімату, який сприяє згуртованості та активності працівників фірми	Анкетування, моніторинг психологічного стану працівників. Формування принципів відносин між керівниками та підлеглими, зміна стилю керівництва	Налагодження взаєморозуміння між працівниками підприємства, формування позитивної організаційної культури, підвищення зацікавленості працівників у реалізації стратегії підприємства	Підвищення результативності роботи працівників фармацевтичної фірми, зміцнення конкурентних позицій підприємства

Висновки до розділу 3

1. Визначено структуру трудового потенціалу ФП, яку утворюють кадровий, організаційний, мотиваційний, творчо-інтелектуальний потенціал та потенціал соціальної забезпеченості та захищеності.

2. Обгрунтовано набір найбільш вагомих локальних показників для оцінки кожної складової ТП, які повною мірою відображають стан і ефективність виконання трудових ресурсів на сучасних ФП. Розраховано вагомість локальних показників ТП в межах його складових, що дозволяє визначити найбільш значущі показники.

3. Побудовано регресійну модель залежності ТП ФП від його комплексних складових. Запропоновано використання методу радару для оцінки рівня, збалансованості складових і резервів підвищення ТП ФП.

4.Для оцінки рівня використання ТП на досліджуваному підприємстві запропонована побудова радару. Він дозволяє виділити складові, які мають критичний рівень на певному ФП, та визначити першочергові заходи по удосконаленню ТП саме по цих напрямках. При оцінці й управлінні ТП слід враховувати, що його величина не є арифметичною сумою складових, які його утворюють. ТП слід розглядати як результат синергітичної взаємодії усіх його компонентів, тобто при побудові ефективної структури ТП необхідно спрямовувати зусилля на забезпечення збалансованості всіх його складових, що є умовою максимізації синергітичного соціально-економічного ефекту від їх взаємодії.

Загальні висновки

1. У роботі була розглянута класифікація рішень за різними
класифікаційними ознаками. За цими ознаками рішення поділяються на
традиційні - нетипові, стратегічні - тактичні - операційні, глобальні -
локальні, довгострокові - короткострокові, формалізовані - неформалізовані
та ін. В залежності від типу проблеми обирається відповідна технологія прийняття управлінських рішень. Серед найчастіше застосовуваних технологія „Управління за результатами", „Управління шляхом постійних перевірок та вказівок", „Управління в виняткових випадках", „Управління на базі штучного інтелекту", „Управління на базі активізації діяльності персоналу".

2. Запрограмовані рішення, типові для ситуацій, які повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, у цьому випадку керівник сам обирає процедуру прийняття рішень. Існує багато методів обробки та реалізації управлінських рішень, найбільш відомі з них були розглянуті в роботі : аналітичні, статистичні, метод сценаріїв, дерево рішень, евристичні, експертні, методи математичного програмування. В залежності в ступеня повторюваності проблеми, її складності, досвіду керівника та підлеглих обирається оптимальний для вирішення цієї проблеми метод.

3. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частину будь-якої функції менеджменту. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом.

Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

4. На прикладі ТОВ «Маркет-сервіс» було показано, що незважаючи на те, що менеджмент ще не настільки розвинутий в нашій країні, щоб застосовувати всі описані технології, моделі та методи свідомо, досвід керівників дозволяє застосовувати теорію менеджменту несвідомо . Кінцевий результат був досягнутий, але більш складним шляхом, ніж за умов свідомого застосування описаних методів, моделей та технологій.

5. Прийняття рішень є найважливішою справою в роботі менеджера. Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від керівника вже залежить доля підприємства. Тому зараз можна вчитися не тільки на власних помилках, але і на досвіді інших людей і організацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що керівник розпоряджається не тільки своєю долею, але і долями працюючих на нього людей.

Список використаних джерел

1. Афанасьєв М.В., Шемаєва Л.Г., Шерлока В.С. Основи менеджменту: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни / За ред. проф. М.В. Афанасьєва. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2003. - 484 с.

2. Верхан П.Х. Современное предпринимательство: этика и успех // Человек и труд. - 1994. - № 5. - С. 119-124.

3. Воронкова В.Г. Кадровый менеджмент: Навч. посіб. - К.: ВД «Професіонал», 2004. - 192 с.

4. Глембоцкая Г.Т. Управление и планирование социального развития трудовых аптечных коллективов // Фармация. - 1990. - № 4. - С. 49-51.

5. Громовик Б.П. Організація роботи аптек. - Вінниця: НОВА КНИГА, 2003. - 240 с.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. - М.: Экономика, 1990. - 335 с.

7. Использование ЭВМ в оперативных управленческих решениях по обеспечению населения медикаментами / С.П. Налимов, М.Е. Меллер, А.И. Быстрова, Т.И. Левина // Фармация. - 1989. - № 4. - С. 1-4.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2000. - 336 с.

9. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб. пособие. - 4-е изд., стереортип. - К: МАУП, 2003. - 312 с.

10. Кодекс законів про працю України: Чинне законодавство зі змінами та допов. станом на 15 квіт. 2006 р.: (відповідає офіц. текстові). - К.: Вид. ПАЛИВОДА А.В., 2006. - 104 с.

11. Крюкова Н.Ю., Перегоедова Н.В. Организационная культура - успех фирмы // Эко. - 1995. - № 2. - С. 156-160.

12. Лозовая Г.Ф., Лопатин П.В., Глембоцкая Г.Т. Менеджмент фармацевтической организации: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: МЦФЭР, 2000. - 192 с.

13. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: Агропромиздат, 1992. - 62 с.

14. Менеджмент у фармації. Підруч. / О.Є. Кузьмін, Б.П. Громовик, Г.Д. Гасюк та ін.. / За ред.. О.Є. Кузьміна і Б.П. Громовика. - Вінниця: НОВА КНИГА, 2005. - 448 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.

16. Мнушко З., Пестун И. Торговый менеджмент // Провизор. - 2001. - № 4. - С. 14-15.

17. Мнушко З.М. Менеджмент та маркетинг у фармації: ч. І. Менеджмент у фармації: підруч. для студ. вищ. навч. закладів / З.М. Мнушко, Н.М. Діхтярьова; за ред. З.М. Мнушко. - 2-ге вид. - Х.: Вид-во НфаУ: Золоті сторінки, 2009. - 448 с.

18. Мнушко З.М., Тутутченко О.В., Пестун І.В.. Методичне обгрунтування збалансованої системи показників для оцінки ефективності роботи аптечного підприємства // Фармац. журн. - 2006. - № 1. - С. 11-17.

19. Мнушко З.М., Шуванова О.В., Закотей М.В. Розробка експертної системи для прийняття управлінських рішень у галузі виробництва фармацевтичних субстанцій // Вісник фармації. - 2000. - № 1. - С. 42-46.

20. Мнушко З.Н., Пестун И.В. Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления, эффективность // Провизор. - 2004. - № 10. - С. 27-30.

21. Мнушко З.Н. Реализация стратегии предприятия через эффективную систему управления трудовой мотивацией / З.Н. Мнушко, Е.В. Тутутченко // «Эффективность использования маркетинга и логистики организациями»: материалы науч.-практ. Конференции (Харьков, 21 октября 2008 г.). - Х.: НфаУ, 2008. - С. 46-47.

22. Мнушко З.Н., Пестун И.В. Современные подходы к формированию персонала фармацевтической организации // Провизор. - 2001. - № 12. - С. 16-18.

23. Мнушко З.Н., Скрылева Н.Н. Управление фармацевтическими организациями как открытыми системами // Провизор. - 2001. - № 6. - С. 7-9.

24. Мнушко З.Н., Евтушенко Е.Н., Дорохова Л.П.. Управление персоналом как составляющая успешной деятельности фирмы // Провизор. - 2001. - № 5. - С. 11-13.

25. Молодцов А.В. Практикум по прикладной соционике. Ч.ІІ. Стили организационной деятельности. Стратегия использования личностного потенциала руководителя. - К.: МЗУУП, 1992. - 92 с.

26. Направления развития менеджмента фармацевтических услуг / З.Н. Мнушко, В.В. Страшный, Н.М. Дихтярева, Н.А. Пузак // Провизор. - 1998. - № 16. - С. 8-9.

27. Немченко А.С. Аналіз фармацевтичного законодавства в країніх світу: принципи державного управління галуззю / А.С. Немченко, В.М. Хоменко, І.К. Ярмола // Клінічна фармація. - 2007. - № 3 (т. 11). - С. 36-40.

28. Немченко А.С. Визначення пріоритетів державної політики розвитку фармацевтичної галузі на основі експертних оцінок / А.С. Немченко, В.М. Хоменко, І.К. Ярмола // Фармацевтичний журнал. - 2008. - № 2. - С. 3-8.

29. Немченко А.С. Організаційні засади державного та регіонального управління фармацевтичною галуззю: актуальні проблеми теорії та практики / А.С. Немченко, В.М. Хоменко, І.К. Ярмола // Вісник фармації. - 2008. - № 2 (54). - С. 30-33.

30. Огедов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособ. - 2-е изд. - М.: Изд-во «Экзамен», 2004. - 544 с.

31. Основы и методы управления в фармации / Р.М. Пиняжко, Б.Л. Парновский, О.Л. Гром и др. - К.: Вища шк., 1986. - 349 с.

32. Пестун, І.В. Маркетингове інформаційне забезпечення процесу прийняття управлінських рішень у фармації / І.В. Пестун, З.М. Мнушко, В.В. Преснякова // Фарм. Журн. - 2007. - № 1. - С. 9-14.Планкет Лорн, Хейл Гай. Выработка и принятие управленческих решений. Опережающее управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1984. - 168 с.

33. Пронников В.А., Ладанов Д.И. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989. - 205 с.

34. Рыжкова М. Международным языком бизнеса о состоянии аптечных предприятий // Фармац. вестник. - 1997. - № 17. - С. 16-18.

35. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Экономика, 1991. - 320 с.

36. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их преодоления. - К.: Внешторгиздат, 1991. - 193 с.

37. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.

38. Технология кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: изд. Центр «МарТ», 2004. - 368 с.

39. Труд руководителя. Учеб. пособие для руководящих управленческих кадров. - Изд. 3-е, доп. - М.: Экономика, 1992. - 176 с.

40. Тутутченко Е.В. Принципы управления организационными изменениями в процессе стратегии аптечных учреждений / Е.В. Тутутченко // Формування національної лікарської політики за умов впровадження медичного страхування: питання освіти, теорії та практики»; матер. наук.-практ. конф. (м. Харків, 14-15 березня 2008 р.) - Х.: НфаУ, 2008. - С. 278-279.

41. Тутутченко О.В. Мотивація провізорів як складова реалізації стратегічного плану аптечного підприємства / О.В. Тутутченко, І.В. Пестун, З.М. Мнушко // Вісник фармації. - 2010. - № 1. - С. 47-50.

42. Управління трудовим потенціалом: Наук. Вид. / В. Пономаренко, В.М. Гриньова, М.М. Салун та ін. - Х.: Вид-во ХНЕУ, 2006. - 348 с.

43. Управління фармацією: Підруч. для студ. вищ. навч. закладів / В.М. Толочко, І.В. Міщенко, Д.Л. Великий та ін.; За ред. В.М. Толочка. - Х.: Вид-во НФаУ: Золоті сторінки, 2004. - 388 с.

44. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992. - 174 с.

45. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Основы управления. Планирование как функция управления. - М. ВИПКэнерго, 1992. - Т. 1. - 168 с.

46. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Основы управления. Организация как функция управления. - М. ВИПКэнерго, 1992. - Т. 2.- 141 с.

47. Фармацевтична енциклопедія / Голова ред. ради та автор передмови В.П. Черних. - К.: «МОРІОН», Ф 24 2005. - 848 с.

48. Фаткин Л. Менеджмент и властные отношения // Проблемы теории и практики управления. - 1993. - № 2. - С. 77-83.

49. Фельзер А.Б., Доброневський О.В. Техніка роботи керівника: Навч. посіб. - К: Вища шк.., 1993. - 383 с.

50. Хоменко В.М. Теорія та практика державного управління фармацією за умов реформування галузі / В.М. Хоменко, А.С. Немченко, І.К. Ярмола // Вісник фармації. - 2006. - № 2 (46). - С. 35-40.

51. Хоменко В.М. Наукове обґрунтування системи регіонального управління лікарським забезпеченням населення / В.М. Хоменко, А.С. Немченко, І.К. Ярмола // Фармацевтичний журнал. - 2006. - №3. - С. 8-16.

52. Хоменко В.М. Аналіз чинників державного управління в законодавчих актах про лікарські засоби та фармацевтичну діяльність у країнах СНД / В.М. Хоменко, А.С. Немченко, І.К. Ярмола // Вісник фармації. - 2006. - № 4 (48). - С. 13-18.

53. Хоменко В.М. Наукове узагальнення міжнародних норм державного регулювання у фармацевтичному законодавстві країн ЄС / В.М. Хоменко, А.С. Немченко, І.К. Ярмола // Фармацевтичний часопис. - 2007. - № 3 (3). - С. 6-10.

54. Хоменко В.М. Типологія державно-управлінських відносин у фармації: питання теорії та практика / В.М. Хоменко, А.С. Немченко, К. Косяченко // Фармацевтичний журнал. - 2007. - № 4. - С. 3-9.

55. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: Финансы и статистика, 1991. - 240 с.

56. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 208 с.

57. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - К.: Товариство «Знання», Коо, 1998. - 512 с.

58. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1991. - 384 с.

59. Peretti J.-V. Ressources Management. Mc Graw. - Hill Ryerson Limited, 1990. - 693 p.

60. Sholz C. Personalmanagement. - Vol. 2. - Muenchen: Verlag F. Vahlen, 2001. - 424 p.

Размещено на Allbest.ru