Антикризисная политика в управлении персоналом

1.8 Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего закона, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика -- это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание. Формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонал организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотив сотрудников организации, которые определяют деятельность активного человека. Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать. Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний кризисный анализ прошлого опыта. В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе подготовки и переподготовки управленческих кадрами предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом. Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения. Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессиональных подготовленных, предприимчивых, и с новаторскими задатками. Важной чертой антикризисной политики является ее комплекс, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов , учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.) Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;

Антикризисную политику управления персоналом должны откликаться такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это -- наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются. Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 1.1).

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, ли руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную ценность.

Рис. 1.1 Основные черты антикризисной кадровой политики

В странах с развитой рыночной экономикой придерживаются разных стратегий персонального менеджмента. Рассмотрим данную стратегию на примере фирм Японии. Здесь ориентируются на стабильный кадровый состав, на обеспечение (воспитание) лояльности рабочих и руководящих кадров. В основе концепции стабильных кадров лежат следующие факторы:

система «пожизненного» найма;

психологическая разрядка работника (создание благоприятного

психологического климата);

развитие творческой активности;

соревнование работников.

Первый фактор -- система «пожизненного» найма. Можно утверждать, что основные факторы стабильности кадров взяты из опыта кадровой политики СССР. Так, идея «пожизненного» найма вытекает из лозунга, который стал главным в кадровой политике в СССР еще в 30-х гг.: «Кадры решают все». Японцы развили суть этого лозунга до системы «пожизненного» найма, предполагая (сейчас это полностью оправдывается), что преданность работников фирме в условиях конкуренции с годами будет приобретать все большее и большее значение. Предательство руководителя даже среднего звена фирмы, например продажа производственных секретов, может привести к огромным потерям, а если это предательство одного из руководителей банка, то даже к разорению. Отсутствие преданности фирме рабочих тоже может привести к огромным экономическим потерям фирмы. Так, недовольство рабочих распределением полученной на предприятии прибыли (например, нет выплат по акциям, отсутствует «13 зарплата» и т. д.) может привести к актам вандализма: сознательной поломке транспортных средств, оборудования, вплоть до поджога. Это характерно сегодня для сложившейся в России социально-экономической ситуации. Очень важно поддерживать и развивать идею социального партнерства работодателя и рабочего. Во Франции парламент принял закон, обязывающий работодателя распределять часть полученной прибыли (8--12%) среди работников предприятия. Законодательная власть отстаивает интересы большинства населения страны, создает рабочий класс. И никто не считает это подрывом рыночных отношений в стране. В России руководители предприятий, особенно малого бизнеса, жалуются на воровство и недобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятии заработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере. При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства страны сокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачивают зарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью. Предприниматели требуют от работников производительности труда и добросовестного отношения к труду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в их фирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночной экономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работников полностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность: «Пусть хоть весь магазин разворуют или подожгут». В России имеют место множество случаев разграбления складов предприятий малого бизнеса, когда четко просматривается полная осведомленность грабителей в вопросах, «что», «где», «когда» есть в фирме. Возможность появления таких негативных ситуаций «просчитали» японцы: лучше дополнительные расходы на «воспитание» преданности фирме, чем опасность периодических катастрофических потерь на производстве в различных вариантах, отмеченных выше.

Второй фактор -- психологическая разрядка. Производства без стрессов не бывает, причем для подчиненных на любом уровне. Японцы стараются дать возможность выхода отрицательным эмоциям, то есть они учитывают научные исследования, касающиеся поведения работника в условиях производственного стресса: вот комната «разрядки» с макетами начальников разного уровня, вот дубинка -- рассчитайся с обидчиком-начальником.

Третий фактор -- развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанного работником фирмы, рационализаторского предложения, даже если нет расчетов экономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящее время не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам. Оплату внесенного работником предприятия распределяют, даже если оно обеспечивало только повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широко стали использовать в СССР.

Четвертый фактор -- соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют два основных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование, и взаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облили грязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружков качества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбе за рынки сбыта. В РГЭУ ведутся научные разработки организации оплаты труда работников предприятий, организаций, учреждений с учетом японского опыта, что нашло свое отражение в научных статьях, опубликованных в «Вестнике Академии», журнале «Коммерсант-Консультант», ученых записках кафедр университета. Стратегия персонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:

организационное обеспечение персонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление персоналом, например использование прогрессивных форм организации труда работника;

информационное обеспечение ПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся все данные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кем общается и т. д.;

общее инструментальное обеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;

трудовое ресурсное обеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и до бригадира;

финансовое обеспечение ПМ, то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, во Франции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовку кадров 8, а банки -- 12% своей прибыли.

1.9 Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персонала. Принципы управления персоналом (ПУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, на рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятель государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала. К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость. В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии. Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждению, которые создают доверие между работниками. Разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; политику разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы цен) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

единый статус всех работников;

приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

продолжительное обучение работника, особенно высших управляющих;

делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

поощрение разногласий;

развитие горизонтальных связей;

институциализацию изменений.

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала. Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражал бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями. Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулирование общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципы, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса). К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; гордости сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работа на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в не положение представителей из других социальных групп (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превосходило долю выходцев из рабочих). Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных меньшинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфесий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы. В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утрачивается принцип равных возможностей представителей всех сословий, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип -- постоянному сотруднику компании предостовляеться право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, при этом дискриминация по отношению к женщинам и представите не англосаксонского происхождения. Культура одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это -- образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда -- это тщательно подобранны профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управ командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при жестком контроле сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах. Эту же задачу решает модернизация информационных сетей компании. Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к совместным терминалам, и большинство из них работает на собственных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, закона и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях. На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательно воздействие противоречивый характер действующих закону и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоящее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных законов и законодательной базы субъектов Российской Федерации. Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителя и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью. Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратеги прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его перераспределении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективны, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративности, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимается на особых заседаниях, открытых для широкого круга работ. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказав свои рекомендации и вносят предложения по совершению того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способности работников организации, которые обеспечивают ей стратегию преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Цен этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптации к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др. В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Аноним ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок, и действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, раз на их основе, нужны, прежде всего, для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников. Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложения по их эффективному решению.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляю своеобразные отделы социальной работы в рамках руководителя. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономии интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет. Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствует повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками. В современных условиях отечественные и зарубежные предприятия продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы общества как высшего, так и среднетехнического. Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывая их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты. Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (Приложение №8). Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

1.10 Система планирования персонала предприятия

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции. Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает:

1. Подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таковы: не рабочее место создается под работника с его квалификации и личностными характеристиками, а работник нанимает на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями. На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

В этом перечне выделяют четыре группы требований:

обязательные квалификационные и личностные требования;

желательные дополнительные требования;

нежелательные, но терпимые требования;

недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

Подсистему планирования конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

Подбор кадров различными способами.

Традиционный способ -- по знакомству: берут на работу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-то из знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручить за его порядочность и определенный уровень компетенции. Однако предприятие рискует заполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом -- неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, от его, можно обидеть рекомендателя. Добрые отношения, с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ -- дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ -- обратиться к кадровым агентствам. Их устройству обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2--6 оклада специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности. Технология подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%- ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10--30%. Вместе с тем, за специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положе на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективности работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятии, и оклады предлагаются на 15--20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

Работа на рынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот

Отбор наемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направление на выявление личностных качеств (лояльность, порядочности и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела

Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкций; психологическая совместимость с коллективом

Подсистему развития персонала:

дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажи на другом предприятии;

оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: работы или увольнение;

управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

Подсистему организации и оплаты труда:

разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;

разработку систем поощрений, льгот, доплат.

Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;

систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты. Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы -- это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек -- наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуемые ими;

имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненные, часто очень субъективное;

влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам. Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а, следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства -- одна информация, у работников службы безопасности -- другая, и это надо учитывать во взаимоотношении с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений. Значение службы управления персоналом столь велико в производственно- хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия. Понятие «служба» используется, если в ее составе только один специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300--400 работающих, приходится 5--10 работников отдела кадров.

Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризис предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с изменение номенклатуры выпускаемой продукции;

плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, на замену, специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера. Есть две должности, которые не могут оставаться вакантны на кризисном предприятии -- это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики, и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бух заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних предприятий варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударственных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров. Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;

взять на работу высококвалифицированного, а следователь, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалификации бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день. Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительно выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного присутствия на рабочем месте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо производственных знаний, он должен обладать следующими чертами:

самостоятельностью и «пробивными» качествами для получения денег;

безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законов;

интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалтерией; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет по его, в том числе материально. Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители. Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным психологическим климатом. Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализация социальных гарантий сокращенному персоналу. Главное направление такого «добровольного» сокращения -- это использование механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника. Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия являются механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятий надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии. Основные требования, предъявляемые к контракту в условии кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в России средний срок контракта около 3 лет, максимальный срок -- 5 лет.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).

3. Затем заключаются контракты с работниками, не подлежащим сокращению при стабильном финансовом состоянии предприятия. Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3--6 месяцев. В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;

перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;

исключение из контракта любых дополнительных обязан со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством. С элитными работниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.

Глава 2. Процедуры банкротства

2.1 Наблюдение

Для российского законодательства, введение наблюдения в процесс банкротства является совершенно новой процедурой. Как отмечает О. Никитина: «Ее смысл состоит в том, что на момент принятия арбитражным судом к производству заявления о банкротстве должника еще не ясно, является ли он фактически несостоятельным (т.е. в состоянии ли он удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в полном объеме). Введение наблюдения и ограничение полномочий его руководителя позволит установить платежеспособность должника и сохранить его имущество. Кроме того, процедура наблюдения является разумным компромиссом между соблюдением интересов организации-должника и кредиторов». Наблюдение вводится с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом (статья 56) сроком на 3 месяца. Из анализа статьи 56 и п.2 ст. 41 закона можно сделать вывод о том, что моментом введения процедуры наблюдения является вынесение арбитражным судом определения о принятии заявления. Статья 56, устанавливающая общее правило введения наблюдения для всех категорий должников, в тоже время делает оговорку, что данное правило применяется, если иное не установлено законом о банкротстве. Указанная процедура не вводится в отношении ликвидируемого юридического лица, отсутствующего должника, кредитных организаций, организаций, осуществляющих незаконную деятельность по привлечению денежных средств, в случае добровольного объявления о банкротстве. С момента введения процедуры наблюдения законом (статья 57) устанавливается особый порядок предъявления имущественных требований к должнику, в частности:

Кредиторы не вправе обращаться к должнику в целях удовлетворения своих требований в индивидуальном порядке (п.4 ст. 11). Предъявление требований производится в течение месяца со дня вынесения арбитражным судом заявления о признании должника банкротом, путем направления временному управляющему документов, подтверждающих наличие задолженности. Рассмотрев указанные требования, временный управляющий составляет реестр кредиторов и направляет им уведомления о результатах. При рассмотрении данного вопроса следует особо заострить внимание на том моменте, что в случае если должник не представит в арбитражный суд в недельный срок своих возражений по выставленным кредитором требованиям, то данные требования будут признаны установленными в размере, составе и очередности удовлетворения, как они представлены внешним управляющим (п.3 ст. 63).

В случае если в производстве суда находится дело, связанное с взысканием с должника денежных средств и иного имущества, кредитор вправе заявить ходатайство о приостановлении производства по данному делу. Если же кредитор не заявит ходатайства, то судом по делу будет вынесено соответствующее решение, и в рамках процесса банкротства требования кредитора будут рассматриваться как установленные. Но здесь необходимо помнить, что в случае пропуска кредитором месячного срока для предъявления требований, он не сможет принять участие в первом собрании кредиторов. Приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании судебных решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиментов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и морального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. Это положение действует до вынесения арбитражным судом решения. В случае если будет вынесено решение об отказе в признании должника банкротом, то исполнение исполнительных документов восстанавливается с момента вынесения такого решения. Закон 1992 г. не содержал подобных ограничений, и на практике возникали ситуации, когда кредиторы забирали исполнительный листы из банков, и пытались срочно исполнить их с помощью судебных приставов. В результате таких действий указанные кредиторы, удовлетворяя свои требования, лишали возможности кредиторов первых четырех очередей получить причитающие им суммы. Новый закон позволяет обеспечить справедливое удовлетворение требований всех кредиторов. Запрещается удовлетворение требований участника - юридического лица о выделении доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом из состава его участников. Поскольку участники юридического лица не признаются законом о банкротстве кредиторами, удовлетворение их требований производится после удовлетворения требований кредиторов из оставшегося имущества.

Помимо установленных ограничений на предъявление имущественных требований к должнику, Законом о банкротстве для предотвращения злоупотреблений, сохранения имущества и тем самым, обеспечения интересов кредиторов, устанавливаются определенные ограничения на ведение хозяйственной деятельности должника. Так, органы управления (общее собрание, совет директоров (наблюдательный совет), генеральный директор (правление)) исключительно с согласия временного управляющего могут совершать следующие сделки, связанные: с передачей недвижимого имущества в аренду, в залог, с внесением имущества в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или распоряжаться таким имуществом иным образом; распоряжаться иным имуществом должника, стоимость которого составляет 10 % балансовой стоимости активов; выдачей поручительств и гарантий, получением займов и т.д. Органы управления, в чью компетенцию входит принятия решения по вышеизложенным вопросам, не вправе принимать решения о реорганизации или ликвидации должника, о создании юридических лиц, о выплате дивидендов и т.д. Тем не менее, введенные законом ограничения полностью не исключают ведение оперативно-хозяйственной деятельности должником, предоставляя ему тем самым возможность восстановить свою платежеспособность. При введении наблюдения руководитель должника не отстраняется, а продолжает осуществлять свои полномочия с учетом установленных ограничений. В тоже время арбитражный суд вправе отстранить руководителя, если он не приминает необходимых мер по обеспечению сохранности имущества или чинит препятствия временному управляющему при исполнении его обязанностей. Упоминая в данной главе такого участника процесса несостоятельности как «временный управляющий» следует более подробно рассмотреть его правовой статус. Временным управляющим может быть назначено физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов (п.1 ст.19 Закона). Для осуществления своих полномочий временному управляющему необходимо получение в государственном органе Российской Федерации по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению соответствующей лицензии. Требование о наличии лицензии у арбитражного управляющего - новое в нашем законодательстве. Положения о лицензировании вводятся с 1 марта 1999 года. «До этого времени, при рассмотрении выдвинутых кандидатур целесообразно ориентироваться на лиц, имеющих аттестат специалиста по антикризисному управлению. Вместе с тем не исключена возможность назначения арбитражного управляющего из числа сотрудников государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению». Указанные выше требования предъявляются ко всем арбитражным управляющим, будь то временный управляющий, внешний управляющий или конкурсный управляющий. Назначение временного управляющего осуществляется арбитражным судом в течение 3 дней со дня подачи заявления о банкротстве из числа кандидатур, предложенных кредиторами, а при отсутствии указанных предложений, из числа лиц, зарегистрированных в арбитражном суде в качестве арбитражных управляющих.